CMMI项目规划说明及相关文档模板

0第第 5 章章 项目规划项目规划.25.1 介绍介绍.25.2 项目估计项目估计.35.2.1 目的.35.2.2 角色与职责.45.2.3 启动准则.45.2.4 输入.45.2.5 主要步骤.4Step1 估计项目范围.4Step2 估计产品规模.5Step3 估计工作量.5Step4 估计成本.65.2.6 输出.65.2.7 结束准则.65.2.8 度量.65.3 制定项目计划制定项目计划.75.3.1 目的.75.3.2 角色与职责.75.3.3 启动准则.75.3.4 输入.75.3.5 主要步骤.7Step1 确定目标与范围.7Step2 确定过程模型.7Step3 制定人力资源计划.7Step4 制定软硬件资源计划.8Step5 制定财务计划.8Step6 分配任务并制定进度表.8Step7 确定下属计划.95.3.6 输出.95.3.7 结束准则.95.3.8 度量.95.4 审批项目计划审批项目计划.95.4.1 目的.95.4.2 角色与职责.95.4.3 启动准则.105.4.4 输入.1015.4.5 主要步骤.10Step1 申请审批.10Step2 审批与修正.10Step3 批准生效.105.4.6 输出.105.4.7 结束准则.105.4.8 度量.115.5 项目计划变更控制项目计划变更控制.115.5.1 目的.115.5.2 角色与职责.115.5.3 启动准则.115.5.4 输入.115.5.5 主要步骤.11Step1 变更申请.11Step2 审批变更申请.12Step3 修改项目计划.12Step4 审批新的项目计划.125.4.6 输出.125.4.7 结束准则.125.4.8 度量.125.5 实施建议实施建议.122第第 5 章章 项目规划项目规划项目规划（Project Planning）的目的是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划 ） ，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词 Planning 译为规划，把名词 Plan 译为计划（或计划书） 。项目规划过程域是 SPP 模型的重要组成部分。本规范阐述了项目规划过程域的四个主要规程：项目估计 SPP-PROC-PP-ESTIMATE制定项目计划 SPP-PROC-PP-ESTABLISH审批项目计划 SPP-PROC-PP-APPROVE项目计划变更控制 SPP-PROC-PP-CHANGE上述每个规程的“目标” 、 “角色与职责” 、 “启动准则” 、 “输入” 、 “主要步骤” 、 “输出” 、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内 IT 企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。5.1 介绍介绍在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见SPP-PROC-PIM） ，机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定项目计划 ，并按计划执行研发和管理工作。项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（Overall Plan） ，这里称为项目计划 ；二是一些下属计划书（Subordinate Plan） ，例如配置管理计划 、 质量保证计划 、一些开发计划和测试计划等。下属计划书是对项目计划的补充，其内容不可与项目计划冲突。通常项目计划由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。项目计划过程域有 4 个主要规程：“项目估计” 、 “制定项目计划” 、 “审批项目计划”和“项目计划变更控制” ，流程如图 1 所示。一、项目估计一、项目估计项目估计是否准确将直接影响项目计划的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼”。 “知彼”是指了解产品的需求， “知己”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等） 。项目估计的重点内容是“产品范围估计” 、“产品规模估计” 、 “工作量估计”和“成本估计”等。在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源3很大程度上是靠项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是“估计”显然比“不估计”要好，否则项目计划就没有依据了。二、制定项目计划二、制定项目计划根据项目估计得到的数据，规划小组制定项目计划 。 项目计划的重点内容是“人力资源计划” 、 “软硬件资源计划” 、 “开支（财务）计划” 、 “任务与进度计划” 、 “下属计划”等。由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的 20） ，人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定项目计划 。否则在那么长的时间里没有项目计划 ，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。所以通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见 SPP 模型图） 。三、审批项目计划三、审批项目计划规划小组将项目计划递交给机构领导审批。如果机构领导批准了项目计划 ，那么该计划书可以正式发布（文件状态为 Released） ，不可以被随便修改。项目的所有成员按照项目计划执行研发与管理工作。四、项目计划变更控制四、项目计划变更控制在项目执行过程中如果发现项目计划与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新项目计划 。变更项目计划必须按照指定的规程（即变更控制）执行，防止发生混乱。图 5-1 项目规划流程图项目规划过程域产生的主要文档有：项目估计表 ，模板见 SPP-TEMP-PP-ESTIMATE。项目计划 ，模板见 SPP-TEMP-PP-PLAN。项目计划变更控制报告 ，模板见 SPP-TEMP-PP-CONTROL。5.2 项目估计项目估计5.2.1 目的目的估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定项目计划提供依据。项目估计制定项目计划审批项目计划项目计划变更控制按计划执行研发与管理工作45.2.2 角色与职责角色与职责项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。5.2.3 启动准则启动准则机构领导已经批准立项。项目规划小组已经成立。5.2.4 输入输入立项建议书和一些用户需求文档。用于项目估计的一些经验数据。5.2.5 主要步骤主要步骤Step1 估计项目范围估计项目范围计划小组首先估计本项目的范围，可以用产品的 WBS 来表示。计划小组根据用户需求，分解产品的功能，制定产品的 WBS，如图 2 所示。由于此处 WBS 仅用于项目估计而非用于系统设计，其细分程度由计划小组决定。图 5-2 用于项目估计的产品 WBS 示意图产品（系统）子系统 A子系统 B子系统 C组件 A1组件 A2组件 A3组件 B1组件 B2组件 B3组件 C1组件 C2组件 C35Step2 估计产品规模估计产品规模产品规模的主要度量单位有：代码行类（对象）个数文档页数产品规模估计方法如下：I.规划小组各成员根据产品的 WBS，独立地估计产品的规模，填写“产品规模估计表格” （如表 5-1 所示） 。II.汇总每个成员的“产品规模估计表格” ，进行对比分析。如果各人估计的差额小于10，则取平均值。如果差额大于 10，则转向第 I.步，规划小组各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于 10为止。产品的组件产品的组件新开发组件的规模新开发组件的规模（代码行、类、文档页数）（代码行、类、文档页数）复用或自动生成的组件的规模复用或自动生成的组件的规模（代码行、类、文档页数）（代码行、类、文档页数）组件 1组件 2组件 3总和总和表 5-1 产品规模估计表Step3 估计工作量估计工作量项目的工作量是“项目研发工作量” 、 “项目管理工作量” 、 “机构支撑工作量”三者之和。工作量的度量单位可以是“人小时” 、 “人天” 、 “人月”或“人年” 。注意单位换算：1 人年 12 人月1 人月 22 人天1 人天 8 人小时工作量估计方法如下：I.规划小组各成员根据Step2产生的产品规模估计表，独立地估计工作量，填写“工作量估计表格” （如表 5-2 所示） 。II.汇总每个成员的“工作量估计表格” ，进行对比分析。如果各人估计的差额小于10，则取平均值。如果差额大于 10，则转向第 I.步，规划小组各成员重新估计工作量，直到各人估计的差额小于 10为止。估计项目研发的工作量估计项目研发的工作量估算公式项目研发工作量 新开发组件的规模 * 难度系数 / 人均生产率新开发组件的规模难度系数6人均生产率项目研发工作量细分： 需求开发工作量 系统设计工作量 编程工作量 测试工作量 估计项目管理的工作量估计项目管理的工作量估算公式项目管理工作量 项目研发工作量 * 比例系数比例系数项目管理工作量细分： 项目规划工作量 项目监控工作量 需求管理工作量 风险管理工作量 估计机构支撑的工作量估计机构支撑的工作量估算公式机构支撑工作量 项目研发工作量 * 比例系数比例系数机构支撑工作量细分： 配置管理工作量 质量保证工作量 外包与采购工作量培训管理工作量 表 5-2 工作量估计表Step4 估计成本估计成本规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。5.2.6 输出输出项目估计表5.2.7 结束准则结束准则规划小组已经按照本规程进行了项目估计，并产生了项目估计表 。5.2.8 度量度量项目经理记录本规程产生的所有估计数据。75.3 制定项目计划制定项目计划5.3.1 目的目的根据项目估计产生的数据，制定项目计划 。5.3.2 角色与职责角色与职责项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同制定项目计划 。5.3.3 启动准则启动准则项目估计已经完成。5.3.4 输入输入立项建议书和一些用户需求文档“项目估计表”5.3.5 主要步骤主要步骤Step1 确定目标与范围确定目标与范围规划小组首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的” 。工作范围包括“做什么”和“不做什么” 。Step2 确定过程模型确定过程模型规划小组根据项目的特征，确定过程模型，包括项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。例如裁剪 SPP 模型。规划小组确定（描述）过程模型中采用的方法与工具。例如采用 Rational Rose 进行面向对象分析与设计，采用 Visual SourceSafe 进行配置管理，采用 Microsoft Office 制作文档等等。Step3 制定人力资源计划制定人力资源计划规划小组制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色） ，如表 5-3 所示。8角色角色职责职责人员人员工作说明工作说明表 5-3 人力资源计划Step4 制定软硬件资源计划制定软硬件资源计划规划小组分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划，如表 5-4 所示。主要内容包括：资源级别（分为“关键” 、 “普通”两种）详细配置获取方式（如“已经存在” 、 “可以借用”或“需要购买”等）与获取时间用途（如“谁”在“什么”时候使用）软硬件资源名称软硬件资源名称级别级别详细配置详细配置获取方式与时间获取方式与时间用途用途关键关键普通表 5-4 软硬件资源计划Step5 制定财务计划制定财务计划规划小组制定财务计划，如表 5-5 所示。开支类别开支类别主要开支项、用途主要开支项、用途金额金额时间时间表 5-5 财务计划Step6 分配任务并制定进度分配任务并制定进度表表规划小组分配任务并制定进度表，建议采用 Microsoft Project 制作 Gantt 图，附在项目计划中。9Step7 确定下属计划确定下属计划规划小组确定本项目计划主要的下属计划，如表 5-6 所示。下属计划的名称下属计划的名称建议负责人建议负责人预计产生时间预计产生时间配置管理计划配置管理员质量保证计划质量保证员技术评审计划一些开发计划一些测试计划表 5-6 主要的下属计划5.3.6 输出输出项目计划5.3.7 结束准则结束准则规划小组已经按照指定的模版撰写了项目计划 ，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误） 。5.3.8 度量度量项目经理统计工作量以及文档规模。5.4 审批项目计划审批项目计划5.4.1 目的目的机构领导审批项目计划 ，确保该计划是合理的、符合机构现实的。5.4.2 角色与职责角色与职责机构领导审批项目计划 。如果项目计划有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见修正项目计划 。105.4.3 启动准则启动准则规划小组已经制定了项目计划 。5.4.4 输入输入项目计划5.4.5 主要步骤主要步骤Step1 申请审批申请审批项目经理将项目计划提交给机构领导，申请审批。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。补充说明：如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。补充说明：如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。Step2 审批与修正审批与修正机构领导根据“项目计划检查表”认真审批项目计划 。如果项目计划有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见及时修正项目计划。Step3 批准生效批准生效机构领导签字批准后，该项目计划正式生效，此后规划小组不能随意修改项目计划 。5.4.6 输出输出机构领导的审批意见（见 项目计划的附录） 。按评审意见修正后的项目计划 。5.4.7 结束准则结束准则机构领导签字批准了该项目计划 。115.4.8 度量度量项目经理统计工作量。5.5 项目计划变更控制项目计划变更控制5.5.1 目的目的修改原项目计划中不合理的内容，产生新的项目计划 。控制项目计划的变更，防止发生混乱。5.5.2 角色与职责角色与职责机构领导审批变更申请。项目经理更新项目计划 。5.5.3 启动准则启动准则若下列之一发生，应当变更原项目计划：进度偏差超过了容许的误差，如 20；费用偏差超过了容许的误差，如 20；项目过程模型发生了显著的变化；用户需求发生了重大的变化；发生了对项目小组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。5.5.4 输入输入原项目计划5.5.5 主要步骤主要步骤Step1 变更变更申请申请项目经理向机构领导申请变更项目计划 。变更申请书中应当说明：变更原因 12变更的内容此变更对项目造成的影响补充说明：如果是合同项目，可能还要向客户提出变更申请，视具体情况而定。补充说明：如果是合同项目，可能还要向客户提出变更申请，视具体情况而定。Step2 审批变更申请审批变更申请机构领导审批变更申请：如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划执行。如果同意变更，转向 Step3。Step3 修改项目计划修改项目计划项目经理修改原项目计划 ，产生新的项目计划 。Step4 审批新的项目计划审批新的项目计划机构领导审批新的项目计划 ，参见规程 SPP-PROC-PP-APPROVE。5.4.6 输出输出项目计划变更控制报告新的项目计划书5.4.7 结束准则结束准则变更申请以及新的项目计划都得到了机构领导的批准。5.4.8 度量度量项目经理统计工作量。5.5 实施建议实施建议对项目规划过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。项目计划被机构领导批准之后，有关人员即可撰写下属计划如配置管理计划 、质量保证计划 、一些开发计划和测试计划等。选用合适的软件工具，尽量减少项目规划过程域的工作量。对于客户委托开发的项目，客户在项目规划过程域的介入程度视具体情况而定。13项目估计表0. 基本信息基本信息项目名称项目经理规划小组成员日期1. 产品的产品的 WBS提示：提示：规划小组根据用户需求，分解产品的功能，制定产品的WBS。由于此处WBS仅用于项目估计而非用于系统设计，其细分程度由规划小组决定。2. 产品规模估计产品规模估计提示：产品规模估计方法参见 SPP-PROC-PP。产品的组件产品的组件新开发组件的规模新开发组件的规模（代码行、类、文档页数）（代码行、类、文档页数）复用或自动生成的组件的规模复用或自动生成的组件的规模（代码行、类、文档页数）（代码行、类、文档页数）组件 1组件 2组件 3产品（系统）子系统 A子系统 B子系统 C组件 A1组件 A2组件 A3组件 B1组件 B2组件 B3组件 C1组件 C2组件 C314规模总和规模总和3. 工作量估计工作量估计提示：工作量估计方法参见 SPP-PROC-PP。估计项目研发的工作量估计项目研发的工作量估算公式项目研发工作量 新开发组件的规模 * 难度系数 / 人均生产率新开发组件的规模难度系数人均生产率项目研发工作量细分： 需求开发工作量 系统设计工作量 编程工作量 测试工作量 估计项目管理的工作量估计项目管理的工作量估算公式项目管理工作量 项目研发工作量 * 比例系数比例系数项目管理工作量细分： 项目规划工作量 项目监控工作量 需求管理工作量 风险管理工作量 估计机构支撑的工作量估计机构支撑的工作量估算公式机构支撑工作量 项目研发工作量 * 比例系数比例系数机构支撑工作量细分： 配置管理工作量 质量保证工作量 外包与采购工作量培训管理工作量 154. 成本估计成本估计提示：提示：规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。类别类别细分、说明细分、说明金额金额人力资源成本软硬件资源成本商务活动成本总成本总成本16 项目名称 项目计划文件标识：Company-Project-PP-PLAN当前版本：X.Y作 者：文件状态： 草稿 正式发布 正在修改完成日期：Year-Month-Day机构图标机构公开信息17版 本 历 史版本/状态作者参与者起止日期备注18 目目目 录录录 0. 文档介绍文档介绍.40.1 文档目的.40.2 文档范围.40.3 读者对象.40.4 参考文献.40.5 术语与缩写解释.41. 项目介绍项目介绍.51.1 项目范围.51.2 项目目标.51.3 客户与最终用户介绍.51.4 开发方介绍.51.5 制约.52. 项目过程定义项目过程定义.62.1 过程模型.62.2 方法与工具.63. 人力资源计划人力资源计划.64. 软硬件资源计划软硬件资源计划.75. 财务计划财务计划.76. 任务与进度任务与进度.77. 下属计划下属计划.8附录附录 A 项目估计项目估计 .错误！未定义书签。A.1 产品的 WBS.错误！未定义书签。错误！未定义书签。A.2 产品规模估计.错误！未定义书签。错误！未定义书签。A.3 工作量估计.错误！未定义书签。错误！未定义书签。A.4 成本估计.错误！未定义书签。错误！未定义书签。附录附录 B 项目计划审批项目计划审批.9B.1 项目计划基本信息.错误！未定义书签。错误！未定义书签。B.2 审查项目计划.错误！未定义书签。错误！未定义书签。B.3 高级经理审批意见.错误！未定义书签。错误！未定义书签。附录附录 C 项目计划变更控制报告项目计划变更控制报告 .10190. 文档介绍文档介绍0.1 文档目的文档目的0.2 文档范围文档范围0.3 读者对象读者对象0.4 参考文献参考文献提示：提示：列出本文档的所有参考文献（可以是非正式出版物） ，格式如下：标识符 作者，文献名称，出版单位（或归属单位） ，日期例如：例如：AAA 作者， 立项建议书 ，机构名称，日期 SPP-PROC-PP SEPG，项目规划规范，机构名称，日期0.5 术语与缩写解释术语与缩写解释缩写、术语缩写、术语解解 释释SPP精简并行过程，Simplified Parallel ProcessPP项目规划，Project Planning201. 项目介绍项目介绍1.1 项目范围项目范围提示：提示：（1）用简练的语言说明本项目“是什么” ， “说明用途” 。（2）说明本项目“应当包含的内容”和“不包含的内容” 。（3）说明本项目“适用的领域”和“不适用的领域” 。1.2 项目目标项目目标提示：提示：说明本项目的目标，这些目标必须是“可实现” 、 “可验证”的。1.3 客户与最终用户介绍客户与最终用户介绍提示：提示：如果是合同项目，请说明本项目的客户及其责任人是谁，描述最终用户的特征。如果不是合同项目，请描述潜在客户和最终用户的特征。1.4 开发方介绍开发方介绍提示：提示：如果是合同项目，请说明本项目的开发方是谁，责任人是谁。1.5 制约制约提示：（提示：（1 1）请说明在项目开发过程中应当遵循的标准或规范，注意可能存在特殊的行业规定，请不要遗漏。 （2）请说明相关项目可能对本项目造成的影响。 （3）说明一些假设和依赖。212. 项目过程定义项目过程定义2.1 过程模型过程模型提示：提示：描述、绘制本项目的过程模型,例如裁剪SPP模型2.2 方法与工具方法与工具提示：提示：说明过程模型中将采用的方法与工具。例如采用Rational Rose进行面向对象分析与设计，采用Visual SourceSafe进行配置管理，采用Microsoft Office 2000制作文档。过程域过程域方法与工具方法与工具3. 人力资源计划人力资源计划提示：提示：规划小组制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色） 。角色角色职责职责人员人员工作说明工作说明机构领导项目经理需求分析员系统设计员程序员测试员质量保证员配置管理员224. 软硬件资源计划软硬件资源计划提示：提示：规划小组分析项目开发、测试、运行所需的软硬件资源，主要内容包括：资源级别（分为“关键” 、 “普通”两种）详细配置获取方式（如“已经存在” 、 “可以借用”或“需要购买”等）与获取时间使用说明（如“谁”在“什么”时候使用）软硬件资源名称软硬件资源名称级别级别详细配置详细配置获取方式与时间获取方式与时间使用说明使用说明关键关键关键普通普通5. 财务计划财务计划提示：提示：参考附录的成本估计表。开支类别开支类别主要开支项、用途主要开支项、用途金额金额时间时间6. 任务与进度任务与进度提示：提示：规划小组分配任务制定进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt 图（插入此处或作为附件） 。23任务名称任务名称起止时间起止时间工作人员工作人员工作量工作量预期工作成果预期工作成果7. 下属计划下属计划提示：下属计划（Subordinate Plan）是对项目计划的补充。 项目计划需要机构的审批，但下属计划一般只需要项目经理（或其他负责人）审批即可。下属计划的名称下属计划的名称建议负责人建议负责人预计产生时间预计产生时间配置管理计划配置管理员质量保证计划质量保证员技术评审计划一些开发计划一些测试计划24附录附录 机构领导审批机构领导审批提示：提示：（1）机构领导根据“项目计划检查表”认真审批项目计划（2）如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。项目计划检查表项目计划检查表结论结论项目的目标明确吗？可以验证吗？项目的范围清楚吗？对项目的规模和复杂性的估计可信吗？对项目的工作量估计可信吗？ 对项目的成本估计可信吗？项目的过程控制方案合理吗？项目所有角色的职责清楚吗？人员安排合理吗？项目所需的软件硬件资源合理吗？ 项目开支计划合理吗？任务分配合理吗？进度合理吗？审批结论审批结论 批准该计划 不批准意见建议意见建议机构领导签字机构领导签字25附录附录 C 项目计划项目计划变更控制报告变更控制报告项目计划的变更申请项目计划的变更申请申请变更的项目计划输入名称，版本，完成日期等信息需要变更的内容及其理由评估计划变更将对项目造成的影响项目经理签字变更申请的审批意见变更申请的审批意见高级经理审批审批意见：签字，日期客户代表审批（合同项目）审批意见：签字，日期更改项目计划更改项目计划变更后的项目计划输入名称，版本，完成日期等信息项目经理签字重新审批项目计划重新审批项目计划高级经理审批审批意见：签字，日期26项目计划变更控制报告项目计划变更申请项目计划变更申请申请变更的项目计划输入名称，版本，完成日期等信息变更的内容及其理由评估计划变更将对项目造成的影响项目经理签字变更申请的审批意见变更申请的审批意见机构领导审批审批意见：签字，日期客户审批（合同项目）审批意见：签字，日期更改项目计划更改项目计划变更后的项目计划输入名称，版本，完成日期等信息项目经理签字审批变更后的项目计划审批变更后的项目计划高级经理审批审批意见：签字，日期客户审批（合同项目）审批意见：签字，日期