MA管理的讲义——计划

1 第二篇第二篇 决策与计划决策与计划2决策与计划的关系（三种观点）决策决策 计划计划决策决策 计划计划计划计划 决策决策狭义的计划观点狭义的计划观点广义的计划观点广义的计划观点广义的决策观点广义的决策观点 3第一章第一章 决策的一般原理决策的一般原理4一、什么是决策一、什么是决策（一）决策（一）决策 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向和内容活动的方向和内容及活动活动方式方式的选择或调整选择或调整过程。（二）个人决策与组织决策（二）个人决策与组织决策 个人决策是为实现个人目标进行的决策。 所谓组织决策，是指为实现组织目标由组织整体或某个部分做出的对组织未来一定时期内活动的选择或调整。 组织决策往往有一定分工，为保证组织中的个体决策符合组织目标和利益，必须对其进行一定的约束和监督。5（三）决策的构成要素（三）决策的构成要素 决 策 者：个人或群体，如委员会 决策目标：决策行动期望达到的成果获价值 自然状态：不以主观意志为转移的环境或条件 备选方案：可供选择的行动方案 决策后果：决策行动引起的变化和结果 决策准则：选择方案的原则和对待风险的态度6二、决策的过程二、决策的过程发现问题发现问题确定权重确定权重选择方案选择方案执行方案执行方案分析方案分析方案拟定方案拟定方案确定标准确定标准评价效果评价效果7（一）（一）发现问题发现问题 1、问题：应有状况和实际状况之间的差距。既可能是威胁，也可能是机会。实质是组织内部活动与其目标和环境之间的不平衡。 2、只有那些管理者（决策者）有能力改变的问题才属于决策的对象。8（二）（二）确定标准（目标）和权重确定标准（目标）和权重 1、标准：针对问题所采取的措施应符合的要求和应达到的效果。 2、明确决策标准的要求 （1）提出标准最低水平。 （2）明确各标准的权重。 9（三）拟定备选方案（三）拟定备选方案 1、备选方案要求：相互替代、相互排斥、互不包容。 2、方案产生过程： （1）提出初步设想 （2）形成初步方案 （3）拟定决策方案 3、注意提高备选方案的质量 （1）信息收集要充分、深入分析有关信息 （2）集思广益、充分论证10（四）比较和选择方案（四）比较和选择方案 1、对方案评价和比较的内容（条件、收益、风险） （1）方案实施条件是否具备，建立和利用这些条件需付出何种成本。 （2）方案的长期和短期收益。 （3）方案的实施风险和失败的可能性。 2、应注意的问题 （1）统筹兼顾。 （2）注意反对意见。 （3）要有决策的魄力。11附：不同信息条件下的决策方案选择附：不同信息条件下的决策方案选择 确定型决策确定型决策 确定型决策的含义 量本利分析 风险型决策风险型决策 风险型决策的含义 风险型决策的方法 决策树法 决策表法 非确定型决策非确定型决策 非确定型决策的含义 非确定型决策的方法 乐观原则 悲观原则 折衷原则 “最大后悔值”最小原则12（五）执行方案（五）执行方案 1、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。 2、确保方案的内容为相关人员充分接受和理解。 3、运用目标管理法层层分解目标，落实到每一个单位和个人。 4、建立重要工作报告制度，了解进展情况，及时采取调整措施。13（六）评价效果（六）评价效果 定期检查方案的执行情况，发现问题，以做到： 1、行动偏离既定目标，及时采取矫正措施，保证决策目标的实现。 2、当客观条件发生重大变化从而原定目标难于实现时，进一步寻找问题，确定新的目标，重新制定决策方案并进行评价和选择。14三、有限理性与决策的满意性原则三、有限理性与决策的满意性原则 决策只能满意而不可能最优，原因在于： 1、不完全信息 2、人的有限理性：认识能力、处理信息的能力 3、不确定性：环境变动的不可预测15 第二章第二章 组织决策基础组织决策基础16一、组织决策的分类一、组织决策的分类（一）战略决策与战术决策（一）战略决策与战术决策 1、战略决策调整组织活动方向和内容，即“做什么”，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，即“如何做”，是执行性决策。 2、战略决策涉及组织整体在未来较长一段时间的活动；战术决策只解决组织的某一部门或某些部门在未来较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据；战术决策是战略决策的落实。 17（二）程序性决策和非程序性决策（二）程序性决策和非程序性决策 1、程序性决策 按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。 如物资采购决策、一般员工招聘决策等 2、非程序性决策 为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，又称一次性决策、非定型化决策、非常规决策。通常是重大战略问题的决策，更多的依赖于决策人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力。18（三）个体决策和群体决策（三）个体决策和群体决策 1、个体决策：由组织中的某一个人作出的决策。 2、群体决策：由组织中的几个人甚至全体成员共同作出的决策。 3、特点： （1）群体决策的信息较为完整，备选方案较为完善，也更有创造力，且组织认同感高，因此质量较高。但缺点是成本高，效率低。 （2）个体决策质量相对较低，但决策效率高。 4、组织文化对决策方式的选择有重要影响。19（四）经验决策与科学决策（四）经验决策与科学决策1、经验决策：决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力、直觉判断等人的素质因素而作出的决策。2、科学决策：以科学预测、科学思考和科学计算为根据作出决策。3、定性决策并不等于经验决策；同样，定量决策也不等于科学决策。在不确定性存在的情况下，片面追求定量化往往适得其反；必须注意运用定性的决策方法。20（五）初始决策与追踪决策（五）初始决策与追踪决策 1、初始决策 指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 2、追踪决策 指在初始决策的基础上对组织的活动方向、内容或方式的重新调整。 3、追踪决策的特点 （1）回溯分析：过去决策的影响，是起点 （2）非零起点：初始决策的实施使内外条件发生了变化 （3）双重优化 a、优于初始决策。 b、再次选优。 21二、决策的影响因素二、决策的影响因素（一）环境（一）环境 1、环境的变动影响决策频率 2、影响决策内容 3、环境中其他行动者及其决策对组织决策产生影响（二）组织文化（二）组织文化 1、对决策的影响 （1）组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为，决策者在决策过程中，难免受到组织文化的影响。 22（2）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。崇尚变革的文化对决策有促进作用。 2、管理者应积极变革和塑造有利于决策的组织文化。（三）过去的决策（三）过去的决策 过去的决策对当前决策的影响主要受它们与现任决策者关系的影响。企业高层领导者的更替是组织推行重大战略变革的前奏。 23（四）决策者对风险的态度（四）决策者对风险的态度 1、决策者的不同风险类型 （1）风险偏好型决策者的行动特点 （2）风险厌恶型决策者的行动特点 （3）风险中性决策者的行动特点 2、决定决策者风险类型的因素 （1）资源条件 （2）决策者的个性 （3）决策内容 24（五）决策的时间紧迫性（五）决策的时间紧迫性 1、时间敏感型决策 必须迅速而尽量准确作出的决策。决策效果主要取决于速度而非质量。 2、知识敏感型决策 决策效果主要取决于决策质量而非速度的决策。如战略决策。 在环境发生剧烈变化，组织面临危机时，启动备用方案，可赢得时间，避免仓促决策的不良后果。25 第三章第三章 组织环境研究组织环境研究26一、组织环境研究的必要性（一）组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织活动起着制约的作用。（二）组织环境的不断变化，一方面为组织的生存和发展提供新的机会，另一方面也可能造成威胁。（三）企业组织环境研究的目的在于揭示其变化规律，预测其发展变化趋势，在此基础上制定相应的对策和措施，利用有利机会，避开、化解威胁。27组织组织政府政府竞争者竞争者社会集团社会集团顾客顾客公众公众供应商供应商经济因素经济因素政治因素政治因素社会因素社会因素技术因素技术因素自然环境自然环境28二、组织环境的构成二、组织环境的构成（一）（一）一般环境因素（大环境）一般环境因素（大环境） 1、政治、法律环境政治、法律环境： 社会制度、执政党性质、政府方针政策、有关法令、法规。 2、社会、文化环境社会、文化环境：人口数量及增长趋势、居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。 3、经济环境经济环境 宏观：国民收入及变化趋势。 微观：消费者的收入水平、偏好、储蓄情况、就业程度等。 29 4、技术环境技术环境：相关产品技术变化、国家科技开发重点、技术转移和商品化速度、专利及保护情况。 5、自然环境自然环境：地理位置、气候条件、资源状况（二）、特殊环境因素（组织的任务环境）（二）、特殊环境因素（组织的任务环境） 1、供应商：供应商：企业机器设备、生产原料、资金、劳动力、各种劳务和服务的供应机构。 2、顾客：顾客：最终顾客和中间顾客。 （1）最终顾客：购买企业产品用于最终消费的顾客。 （2）中间顾客：购买企业产品用于销售或继续生产目的的顾客。303、竞争对手：竞争对手：生产同种产品的所有企业、潜在的进入者、替代品制造企业。 潜在进入者和替代品制造企业对本企业的影响有哪些？4、政府机构和特殊利益团体政府机构和特殊利益团体 政府机构、工会、妇联、消费者协会、环保组织、新闻传播媒体等。 这些机构、团体的存在对企业管理提出了哪些要求，与企业的社会责任有何关系？31三、组织环境特征的分析 环境的不确定性 环境的成长性 环境的竞争性 环境的合作性32（一）环境的不确定性分析 1、不确定性包括环境的复杂性和动态性 （1）复杂性：对企业构成影响的环境因素的多少 （2）动态性：环境因素不可预测的变动 2、根据企业面临环境的复杂性和动态性分为以下四类： 33环境的复杂程度环境的复杂程度环境的变动程度环境的变动程度低不确定性低不确定性较低不确定性较低不确定性较高不确定性较高不确定性高不确定性高不确定性34（二）所在行业成长性分析（二）所在行业成长性分析 产品寿命周期分析 1 1、产品寿命周期、产品寿命周期：指一种工业产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被淘汰而退出市场为止所经历的过程。具体包括以下四个阶段： （1）投入期 也称介绍期、引入期、诞生期，指新产品试制成功投放到市场进行试销的阶段。特点是： a、尚未被用户所了解和接受，销售额少，增长缓慢。 b、成本、销售费用（主要是广告宣传）高，利润低或亏损。 35（2）成长期 指新产品试销成功后转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。特点是： a、销售额快速增长，成本迅速下降。 b、出现竞争。（3）成熟期 产品销售额增长趋缓乃至出现停滞甚至开始下降的阶段。特点是： a、销售额增长趋缓至下降，成本上升，利润达到顶峰并开始下降。 b、竞争最为激烈，36（4）衰退期 产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。特点是： a、市场萎缩，销售额迅速下降，出现亏损。 b、新的替代产品出现，并逐渐取代原产品。 思考：1、产品寿命周期与产品使用寿命的区别。 2、在产品寿命周期不同阶段企业的竞争策略有何异同。 3、如果你是一个竞争者，你会在产品寿命周期的那个阶段进入市场。37附：产品寿命周期曲线附：产品寿命周期曲线 衰退期衰退期 投入期投入期 成长期成长期 成熟期成熟期 销售额销售额 利润额利润额o 时间时间38（三）环境的竞争性分析（三）环境的竞争性分析 波特的五力分析：波特的五力分析： 行业内现有竞争对手行业内现有竞争对手 潜在竞争对手潜在竞争对手 替代品生产厂商替代品生产厂商 企业的供应商企业的供应商 企业的顾客企业的顾客39企业企业潜在潜在竞争对手竞争对手供应商供应商替代品替代品生产厂家生产厂家顾客顾客现有现有竞争对手竞争对手潜在潜在竞争对手竞争对手401、现有竞争对手（1）行业内竞争的基本情况，找出主要竞争对手。（2）深入了解主要竞争对手的实力，做到知己知彼。主要运用以下指标： a、相对于行业平均水平的销售增长率 b、市场占有率及其变动趋势 c、产品获利能力（销售利润率）41（3）竞争对手发展方向 包括现有竞争对手的产品开发动向、市场拓展或转移动向等。 退出壁垒退出壁垒分析： a、资产专用性 资产难于转作他用或转作他用会严重贬值。 b、退出成本的高低 如职工安置的成本等。 c、心理因素的影响 d、政府和社会的限制422、潜在竞争对手 进入壁垒进入壁垒分析 （1）在位企业可能的反应。 （2）行业特点决定的进入难易程度。 a、规模经济 b、产品差异的难以模仿及品牌效应 c、在位优势（专利、劳动力、原材料、销售渠道的垄断等）433、替代品生产厂家（1）替代品的含义： 具有相同功能和使用价值的不同种类产品。（2）分析内容： a、确定本企业产品的替代品。 b、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁。（性能价格比分析）思考：如果在某一个行业中只有一个或少数几个企业，是否意味着他们垄断了该行业，并可以像垄断者一样行事。444、顾客（1）需求潜力研究 a、总需求研究。市场容量、现实需求和潜在需求 b、需求结构研究。需求类别与结构、用户类型、分布地区、比重 c、用户购买力研究。购买力水平及变化、影响因素（2）用户讨价能力研究 讨价能力的决定因素 a、购买量大小 b、企业产品的性质（是否标准化） c、企业产品在用户产品形成中的重要性 d、用户后向一体化的可能性 455、供应商（1）分析内容 a、供应商供货能力，其他供货渠道的可能性。 b、供应商讨价能力。（2）影响因素 a、行业集中程度（供应商集中度、客户需求集中度） b、企业是否有其他供货渠道。 c、寻找替代原料的可能性。 d、企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性。46（四）环境的合作性分析（四）环境的合作性分析1、企业与其竞争者、供应商、顾客等既存在竞争关系也存在合作关系。竞争关系与合作关系相互并存又相互转化。2、合作成功的重要条件是，同盟者与企业存在利害相关性和优劣势互补性。3、随外部环境的变化，同盟者与竞争者是可能相互转化的，因此，企业必须对各种类型同盟者的状况、发展趋势及特点进行系统、全面和动态的分析。47第四章第四章 企业计划过程中的决策与方法企业计划过程中的决策与方法48组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案企业经营决策的内容49一、企业经营决策的内容一、企业经营决策的内容 （一）组织宗旨 1、含义：组织生存的目的和使命，反映社会对组织的基本要求。 2、决策内容 a、经营理念：又称经营哲学，为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。 利润至上利润至上社会责任社会责任 b、使命和经营范围：应该干什么、不应该干什么。 不同于企业注册时写明的经营范围不同于企业注册时写明的经营范围50（二）组织的远景目标和战略方案 1、远景目标 含义：远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的。 远景目标必须经受适用性和可行性检验。51 2、战略方案 （1）战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。 （2）具体内容： a：企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品市场领域； b：存在于这些经营领域间的协同作用有哪些； c：各领域存在什么竞争优势并采用什么策略； d：为形成和保持设定的竞争地位，应如何妥善配置资源，使其发挥最大效力。52企业战略的层次企业战略的层次战略战略事业单位事业单位研发研发多元化多元化经营公司经营公司制造制造财务财务营销营销人力人力战略战略事业单位事业单位战略战略事业单位事业单位公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略稳定稳定适应战略适应战略组合组合收缩收缩增长增长竞争战略竞争战略53（三）具体目标和战术方案 1、具体目标 （1）含义：具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。 （2）具体目标须根据组织的总目标和战略方案制定。 2、战术方案 （1）含义：支持具体目标实现的行动方案。 （2）战术是一种局部、短期的计划安排。 （3）战术方案是对战略方案的支持和体现，是实现战略的工具和手段。 （4）战术的制定是从战略开始的推理演绎过程。54三、企业经营决策的过程三、企业经营决策的过程确定组织当前的宗旨目标和战略分析环境的机会和威胁识别组织的优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定组织的战略制定组织的战术分析归纳过程推理演绎过程55四、企业经营决策的常用方法四、企业经营决策的常用方法 决定活动方向与内容的决策方法 SWOT分析法 经营业务组合分析法 政策指导矩阵 目标管理法 方案选择的方法 确定性决策 风险型决策 非确定型决策56（一）决定活动方向和内容的决策方法 1、SWOT 分析法 （1）特点和作用：能够在组织目标、外部环境和内部条件三者之间区的动态平衡 （2）外部环境分析 机遇（opportunities）与威胁（Threats） （3）内部条件分析 优势（Strengths）与劣势（Weaknesses） （4）战略选择57 内部的优势内部的劣势环境的机会环境的威胁SWOT SWOT 分析法分析法扭转型战略增长型战略防御型战略多角化战略582、经营业务组合分析法（1）业务分类标准 a、市场增长情况 以整个行业最近两年平均的市场销售增长率表示。 b、相对竞争地位 以企业在该行业经营中的市场占有率与最大竞争对手市场占有率的比值表示。（2）业务分类及特点 59 业务类型市场增长情况相对竞争地位“金牛”业务低较高“明星”业务较高较高 “幼童”业务较高较低“瘦狗”业务 低低业务的基本分类60金牛业务金牛业务明星业务明星业务瘦狗业务瘦狗业务幼童业务幼童业务市场地位市场地位市场增长情况市场增长情况61（3）经营和发展策略的确定a、把“金牛”业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象。b、将资金重点投放到将来有希望的“明星”和“幼童”业务上，并根据情况有选择的抛弃“瘦狗”业务和无望的“幼童”业务。明星幼童金牛瘦狗放弃清算转变623、政策指导矩阵(1)企业业务单元特征描述市场前景、相对竞争地位 a、市场前景：由盈利能力、市场增长率、市场质量和法制限制等因素决定。具体可分为吸引力强、中等和无吸引力三种情况。 b、相对竞争能力：由企业的市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。也可分为强、中、弱三种情况。63经营单位竞争能力经营单位竞争能力强强 中中 弱弱行业市场前景行业市场前景强强 中中 弱弱12345678964业务1、4：优先发展业务 2：不断强化业务 3：选择少量发展，其余放弃业务 5：分配足够资源，随市场发展而发展业务6、8：逐渐退出业务 7：为其他部门提供资金，本身不再扩张业务 9：尽快放弃654、目标管理法（1）传统的目标设定方法 a、基本做法：自上而下层层分解落实，单向设定。 b、缺点：员工缺乏积极主动性；目标扭曲缺乏一致性。（2）“目标管理”方法 a、基本做法：自上而下、自下而上、横向沟通制定目标；执行中充分授权；员工自检、互检与上级的成果检查相结合。 b、适用条件：要有相应组织文化的支持；面临相对稳定或变化不大的环境。66（二）方案选择的方法（二）方案选择的方法1、确定型决策确定型决策（1）含义：每一个备选方案的结果都能够确定无疑的决策。（2）量本利分析（盈亏平衡分析、保本分析） a、固定成本与变动成本 b、基本数量关系 销售收入 = 产量单价 生产成本 = 固定成本变动成本 = 固定成本产量单位产品变动成本 67在盈亏平衡点：销售收入 = 生产成本 从而 盈亏平衡时的产量 = 固定成本 （单价单位变动成本） c、停工点的确定 单价小于单位产品变动成本68盈亏平衡分析图例收入、成本收入、成本销售收入销售收入总成本总成本固定成本固定成本产量产量EP0Q0692、风险性决策 （1）含义：风险性决策是指备选方案的实施可能会出现几种不同情况（自然状态），每种情况的结果是确定的，但是不知道最终会出现哪一种情况。自然状态和每一种自然状态出现的概率可以知道。 （2）决策方法 a、计算收益的均值 b、衡量风险方案可能结果的标准差 c、比较和选择方案70（3）决策树法方案的自然状态损 益 值概 率投 资 额方案1方案2销路好销路差销路好销路差100-204030 0.70.30.70.33020712-30-2016437销路好 P1=0.7销路差 P2=0.3销路好 P1=0.7销路差 P2=0.3100-204030决决 策策 树树 示示 意意 图图723、非确定型决策 （1）含义：非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果不能作出预计的决策。 （2）决策方法 a、乐观原则（大中取大法） b、悲观原则（小中取大法） c、折衷原则 d、“最大后悔值”最小化法73非确定型决策方法实例B企业的可能反应A企业的策略相对收益最大值及选取的方案B1B2B3乐观原则悲观原则折衷原则(x)(Y)aX+bYA1A2A3A413924181415211411181528141824281191514第4方案第3方案2815乐观原则、悲观原则、折衷原则74B企业的可能反应A企业的策略B1B2B324-B121-B228-B3A11314111171717后 悔 值最大后悔值A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大值242128最大后悔值中的最小值 及选取的决策方案7第4方案最 大 后 悔 值 最 小 化 法75第四章第四章 计划的种类和制定过程计划的种类和制定过程76一、计划的含义一、计划的含义（一）含义（一）含义 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。（二）非正式计划和正式计划（二）非正式计划和正式计划 正式计划的制定是一个包括环境分析、目标确定、方案选择和计划文件编制等工作步骤的完整过程。（三）计划与决策的关系（三）计划与决策的关系 1、计划的制定过程以决策为核心，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。 2、计划工作的范围和内容较决策广泛、深入和具体，计划是决策的落实，既具体可操作，又相互支持、彼此协调。77二、计划的作用二、计划的作用（一）为组织稳定发展提供保证（一）为组织稳定发展提供保证（二）明确组织成员行动的方向和方式（二）明确组织成员行动的方向和方式（三）为有效筹集和合理配置资源提供依据（三）为有效筹集和合理配置资源提供依据（四）为检查、考核和控制组织活动奠定基础（四）为检查、考核和控制组织活动奠定基础78三、计划的种类三、计划的种类（一）战略计划与战术计划（一）战略计划与战术计划 1、战略计划 （1）含义：关于企业活动总体目标和战略方案的计划。 （2）总战略（发展战略）：稳定型、增长型、收缩型 经营战略（竞争战略）：成本领先与差异化、集中一点战略 79（3）战略计划的特点 a、时间跨度长，涉及范围广； b、内容抽象、概括，不具备直接可操作性； c、不具有既定目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务； d、计划方案是一次性的，很少再次或重复使用； e、计划的前提条件和执行结果具有高度不确定性，计划制定者必须具有较高的风险意识。802、战术计划（1）含义：关于组织活动如何具体运作的计划，即业务活动开展的作业计划。（2）战术计划的特点 a、时间跨度小，覆盖范围窄； b、内容具体、明确，具有可操作性； c、计划制定的依据（企业总目标分解的具体行动目标）明确； d、风险程度低。81（二）长期计划和短期计划（二）长期计划和短期计划1、长期计划（1）长期计划描绘组织在一段较长时期的发展蓝图，规定在较长时期内组织以及组织的各部分从事活动应该达到的状态和目标。（2）战略计划是一种长期计划，但长期计划不仅仅指战略计划。（3）长期计划的目的是组织活动能力的再生和扩大，执行结果影响组织的发展能力。822、短期计划（1）短期计划具体规定组织总体或各部分在较短时间间隔尤其是目前时段应从事的活动及达到的水平。（2）短期计划的目的是对组织已形成的活动能力加以充分利用，其执行结果影响组织活动的效率及组织的生存能力。3、计划覆盖时间间隔的决定因素（1）计划前提条件在这段时期内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相吻合。（2）当前计划影响到组织对未来许诺许诺的程度。83（三）综合性计划和专业性计划（三）综合性计划和专业性计划 1、综合性计划（1）对业务经营过程各方面所做的全面规划和安排。（2）综合性计划既可能是长期计划（如战略计划），综合性计划既可能是长期计划（如战略计划），也可能是短期计划（如生产经营计划也可能是短期计划（如生产经营计划）。 2、专业性计划（1）是对某一专业领域职能工作所做的计划，通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。（2）专业性计划既可能是短期的，也可能是长期的。（3）短期的专业计划主要涉及业务活动的具体安排；长期的专业性计划主要涉及该业务领域的活动能力调整或业务规模的发展。84（四）指向性计划和具体计划（四）指向性计划和具体计划 1、指向性计划（1）只规定一些一般性方针，指出行动的重点但不限定具体目标，也不规定特定的行动方案。（2）指向性计划适用于高度不确定性的环境。具有灵活性的优点。 2、具体计划（1）具有明确规定的目标，不存在模棱两可和容易引起误解之处。（2）具体计划要求环境条件具有明确性或可预见性。853、决定两种计划有效性的因素（权变原则） （1）组织规模和管理层次 规模越大，层次越高，指向性计划越适用；反之，具体计划越适用。（2）所经营业务的产品寿命周期 投入期：指向性计划 成长期：短期具体计划 成熟期：长期具体计划 衰退期：短期指向性计划（3）环境的不确定性 高度不确定环境：短期指向性计划 环境条件不变：具体计划86第五章第五章 计划工作的程序计划工作的程序87收集资料收集资料确定计划确定计划的基本前的基本前提条件提条件确定组织确定组织目标和实目标和实现目标的现目标的总体行动总体行动计划计划分解目标分解目标形成合理形成合理的目标结的目标结构构综合平衡综合平衡编制并下编制并下达执行计达执行计划划前提条件的分类前提条件的分类应注意的问题应注意的问题基本步骤基本步骤分解目标的作用分解目标的作用时间分解与空间分解时间分解与空间分解任务平衡、资源平衡与能力平衡任务平衡、资源平衡与能力平衡单一用途计划单一用途计划常用计划常用计划计划工作的程序88一、收集资料，确定计划的基本前提条件一、收集资料，确定计划的基本前提条件（一）前提条件的分类（一）前提条件的分类 1、外部和内部前提条件 2、定量和定性前提条件 3、可控和不可控前提条件（二）确定前提条件应注意的问题（二）确定前提条件应注意的问题 1、合理选择关键性的前提条件。 2、提供多套备选的计划前提条件，和相应的应急计划。 3、保证计划前提条件的协调一致。89二、确定组织目标和总体行动计划二、确定组织目标和总体行动计划这一阶段的计划工作实质是决策。分为以下步骤：这一阶段的计划工作实质是决策。分为以下步骤：（一）确定组织的目标。（一）确定组织的目标。（二）确定计划的具体前提条件。（二）确定计划的具体前提条件。（三）提出多种方案，并选择最佳方案。（三）提出多种方案，并选择最佳方案。（四）同时必须制定和选择适应各种条件变化的应急（四）同时必须制定和选择适应各种条件变化的应急方案，保证企业具有较强的应变能力。方案，保证企业具有较强的应变能力。90三、分解目标，形成合理的目标结构三、分解目标，形成合理的目标结构（一）目标分解的内容（一）目标分解的内容 1、延空间方向分解 即分解到各个部门、环节直致个人，形成目标的空间结构。 2、延时间方向分解 即将长期目标分解为各个阶段的分目标，从而形成目标的时间结构。91（二）目标分解的作用（二）目标分解的作用 1、保证组织内各方面行动和目标的一致性； 2、为动员和分配各种资源提供依据； 3、形成共通的思想状态、组织气氛和井井有条的工作秩序； 4、为组织成员指明工作努力的方向； 5、形成确定和控制活动成本、时间的详细指标体系。92四、综合平衡四、综合平衡（一）任务的平衡（一）任务的平衡 具体包括时间平衡和空间平衡（二）资源供应的平衡（二）资源供应的平衡（三）能力的平衡（三）能力的平衡 要注意留有余地93五、编制并下达执行计划五、编制并下达执行计划（一）单一用途计划（一）单一用途计划 1、含义：只能用于指导未来的某一次行动的具体计划。 2、分类： （1）工作计划：针对特定行动制定的综合性计划。 （2）项目计划：针对特定任务制定的专一性更强的计划。 （3）预算94（二）常用计划（二）常用计划 1、含义：在多次行动中可重复使用的计划。具体包括： （1）政策：组织对成员作出决策或处理问题应遵循的行动方针的一般规定。具有一定的稳定性。 （2）程序：规定一个问题应遵循怎样的时间顺序来处理。 （3）规则：具体场合和具体情况下，允许和不允许采取某种特定行为的规定。 常用计划有一定的条件性，并需要根据情况变化不常用计划有一定的条件性，并需要根据情况变化不断调整。断调整。