一章人力资源管理概述2

人力资源开发与管理概论n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑真知灼见真知灼见从一个故事说起猎人的狗力资源管理目标动力长期的骨头骨头 肉只有永远的利益，没有永远的朋友 Birth of MicroBone.Com Development of MicroBone.Com. F4的诞生一本小说杜拉拉升职记1杜拉拉升职记2-华年似水杜拉拉升职记3组织设计？报酬体系？组织设计？报酬体系？ 沟通问题？工作轮换？沟通问题？工作轮换？ 他们的工作是什么？他们自己知道吗？他们的工作是什么？他们自己知道吗？ 生涯发展？生涯发展？ 如何对待知识员工？如何对待知识员工？ 如何留住人才？为什么留不住人才？如何留住人才？为什么留不住人才？ 资历？能力？应该以什么作为晋升标准？资历？能力？应该以什么作为晋升标准？ 对抗？合作？对抗？合作？建立怎样的员工关系？建立怎样的员工关系？ 如何考评？如何考评？主体内容人力资源管理的基本职能 对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统Human Resource Management 人力资源管理概述人力资源管理的基本职能的关系人力资源管理的基本职能的关系人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬管理薪酬管理计划招聘计划招聘录用甄选录用甄选工工 作作 分分 析析 和和 工工 作作 评评 价价绩效管理绩效管理培训开发培训开发参考书参考书n 曲庆编，人力资源管理阅读资料（英文），清华大学教务处教材发行组n 曲庆编，人力资源管理案例与资料，清华大学教务处教材发行组n 张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001年10月第二版n 加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年6月第一版n 雷蒙德A诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001年4月第一版n 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年9月第一版n 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年9月第一版n 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版n Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版n中国人力资源开发（杂志）n中国劳动（杂志）第一节：人力资源管理的含义一、人力资源的基本概念二、人力资源管理的概念三、人力资源管理的内容四、人力资源管理的特点 一、人力资源的基本概念 （一）各类资源的概念（二）对人力资源概念的不同理解 （三）人力资源的构成与特征 （四）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系 （五）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式 （一）各类资源的概念 1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。如土地、森林、矿藏等。2、资本资源：用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。如资金、机器、厂房、设备等。3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性。4、人力资源：理解和阐释存在差异。 （二）对人力资源概念 的不同理解广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在若干定义：1、人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。 本书的理解抽象地说，人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。具体说来，人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称为第一资源。（三）人力资源的构成与特征 劳动适龄人口老年人口残疾人口求业人口就学人口现役军人家务劳动其他适龄就业人口未成年就业人口老年就业人口 60或55少年人口 0 161、人力资源的构成图人力资源的构成图（三）人力资源的构成与特征2、人力资源的特征（1）生成过程的社会性；（2）存在过程的能动性；（3）使用过程的时效性；（4）开发过程的增值性。 （四）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源、天才的关系 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。5、天才：某一领域 特殊才华（包含/比例关系）一般认为，智商80到120之间叫做正常，其中110到120属于较聪明，达到130叫做超常，超过160叫天才。 包含关系包含关系健康的包含关系健康的包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳Human Resource Management 第一章人力资源管理概述人资源劳动力资源人力资源口某些不健康的人才和天才健康的天才健康的人才Human Resource Management 第一章人力资源管理概述包含关系包含关系不健康的非完全包含关系不健康的非完全包含关系天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源Human Resource Management 第一章人力资源管理概述比例关系比例关系正常状态下的比例关系正常状态下的比例关系（五）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式 顶角大于90度人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 图发展中国家模式（五）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式 人力资源 人口资源顶角小于90度大于60度劳动力资源 人才资源 图较发达国家模式（五）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式 人力资源 人口资源劳动力 资源 人才资源顶角小于60度 图发达国家模式我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源的关系 人才 资源劳动力资源 人力资源 人口资源图我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源的关系二、人力资源管理的概念 （一）管理的概念不同的管理学派从各自的角度和观点出发对管理的含义给出了不同的解释。目前多数学者认同的定义是：目前多数学者认同的定义是：特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。 组织内外部的环境组 织 拥有 的 资源计划 组织控制组 织 既定 的 目标有 效 的方式图管理活动示意图领导（二）人力资源管理的概念 指企业为了获取、开发、保持和有效利用再生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。1、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提倡德才并举。2、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。3、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。4、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。 三、人力资源管理的内容 （一）人力资源管理基础1、人力资源规划2、工作分析（二）人力资源获取与配置1、员工招聘2、员工选拔与录用3、员工配置与调动（三）人力资源发展1、培训与开发2、职业生涯规划（四）人力资源协调与激励1、绩效考评2、报酬制度构造3、健康与福利4、劳动关系与员工权益四、人力资源管理的特点 （一）学科范围的综合性、交叉性、边缘性。（二）学科理论的政策性、文化性、科学性。（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。 硬功能刚性，弹性小硬功能刚性，弹性小软功能柔性，弹性大软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透硬功能软功能人员福利人事档案绩效考核薪酬管理纪律要求奖惩条例劳动保护培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障职业规划与指导协调、沟通、激励弹性工作时间文化与团队建设心理咨询与辅导个性化管理 第二节人力资源的开发与管理1、人力资源管理的硬功能和软功、人力资源管理的硬功能和软功能能行为向受鼓励方向发展在尊敬和喜欢的人面前表现更好在和谐高尚的气氛中更注意完善自己人的需求动态开放，有个性差异相同相同管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等 第二节人力资源的开发和管理传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等不同不同第二节人力资源的开发和管理18世纪中叶至世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段世纪中叶人事管理初始阶段特点：（1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动（2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求（3）确立工资支付制度和劳动分工（4）管理者与生产者的初步区分（5）职业经理人雏形Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 第三节人力资源管理的职能及其演进Human Resource Management 第一章人力资源管理概述19世纪末至世纪末至20世纪初科学管理阶段世纪初科学管理阶段特点：（1）劳动方法标准化（2）有目的的培训（3）明确划分管理职能与作业职能（4）组织起各级指挥体系（5）注意处理低效率问题第三节人力资源管理的职能及其演进Human Resource Management 第一章人力资源管理概述第三节人力资源管理的职能及其演进20世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段产生专门的人事工作部门产生专门的人事工作部门特点：（1）社会人，多种需求（2）非正式组织、权威人物（3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法（4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为Human Resource Management 第一章人力资源管理概述第三节人力资源管理的职能及其演进二战后至二战后至20世纪世纪70年代人际关系管理阶段年代人际关系管理阶段美国美国民权法案民权法案、严格、规范、系统、严格、规范、系统特点：（1）就业机会均等（2）人事管理规范化（3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源（4）弹性管理开始出现Human Resource Management 第一章人力资源管理概述第三节人力资源管理的职能及其演进20世纪世纪70年代以来人事管理让位于人力资源年代以来人事管理让位于人力资源管理管理特点：（1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权（2）以管理为主以开发为主，培训技能和自觉性，职业首先和职业发展（3）管理刚性柔性，个性化管理，人性化管理（4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理帮助组织实现目标补充所需人员培训员工激励员工，建设团队职业规划提高工作生质量和满意度承担社会责任Human Resource Management 第一章人力资源管理概述第三节人力资源管理的职能及其演进第四节：人力资源管理 的未来一、人力资源管理发展的九大趋势二、21世纪人力资源管理的特点一、人力资源管理发展的九大趋势（一）人力资源管理理念上的变化不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。（二）人力资源管理认识上的变化已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。（三）人力资源管理导向上的变化开始把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件界定业务内容。（四）、人力资源管理思路上的变化将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑（五）人力资源管理重点的变化 重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。（六）、人力资源管理手段上的变化自上个世纪80年代以来，面对员工忠诚普遍下降但是对于企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源管理也从常规管理走向了创新管理，管理手段上的创新可谓层出不穷。（七）人力资源管理范围上的变化已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。（八）人力资源管理领域的变化人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。（九）人力资源管理人员能力上的变化第一，要熟悉企业的业务；第二，能够掌握和应用现代人力资源管理的手段；第三，在企业中具有良好的个人信誉；第四，懂得如何推动和领导企业的变革与重组。二、21世纪人力资源 管理的特点1、人才主权，人才赢家通吃；2、员工是客户；3、人力资源管理的重心知识型员工的开发与管理；4、人力资源管理的核心人力资源价值链管理；5、企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系；6、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移；7、人力资源管理全球化、信息化；8、人才流动速率加快，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业；9、沟通、信任、尊重、支持、学习、合作、授权等将成为人力资源管理的新准则。第五节 人力资源管理的挑战HR部门和管理人员的角色部门和管理人员的角色战略伙伴战略伙伴 战略性人力资源管理变革推动者变革推动者转型与变革管理行政专家行政专家 设计和执行效率高、 效果好的HRM制度、流程以及管理实践员工激励者员工激励者 管理员工的组织承诺与员工的贡献强调未来强调未来/ /战略战略强调日常工作强调日常工作/ /操作操作人人过过程程知识经济社会与人力资源管理知识经济社会与人力资源管理l传统的生产传统的生产3 3要素要素( (土地、劳动、资本土地、劳动、资本) )外，知外，知识成为基本经济活动的媒介识成为基本经济活动的媒介l创新能力创新能力, ,思维、想象力等要素结合的软性竞思维、想象力等要素结合的软性竞争力成为知识社会所关注的问题争力成为知识社会所关注的问题知识管理的核心主体是人知识管理的核心主体是人, , 通过人力资源所具有的通过人力资源所具有的知识来创造高附加价值是竞争力的源泉知识来创造高附加价值是竞争力的源泉知识经济社会与人力资源管理知识经济社会与人力资源管理lDigital Digital 经济经济/ / 信息社会信息社会 网络空间的出现网络空间的出现 快速（超越时空）共有信快速（超越时空）共有信息息 重视个人价值重视个人价值 价值观的多样化价值观的多样化范范式式的的转转变变怎样创造、传播、普及或共有组织所需要的核心知识？怎样创造、传播、普及或共有组织所需要的核心知识？ 需要能够发挥创新能力的核心人才需要能够发挥创新能力的核心人才l知识经济社会知识经济社会 充分利用各种信息资源，充分利用各种信息资源，创造商品价值创造商品价值 利用利用, ,交换或再构成已加交换或再构成已加工的知识工的知识 知识成为最重要的资产知识成为最重要的资产5 5个个Keyword传统经济传统经济知识经济知识经济Digital时代时代HR的变化趋势的变化趋势l 独特的经营理念与远景：独特的经营理念与远景：l 战略性机会经营战略性机会经营: :l Global 经营经营: :l 核心技术核心技术: :l 顾客导向的营销战略顾客导向的营销战略: :21世纪的企业世纪的企业 2121世纪所需要的人才世纪所需要的人才创造性人才创造性人才 ( (潜能潜能 - - 创造价值创造价值) )挑战性人才挑战性人才 ( (变化变化 适应适应) )兼备专业能力与一般能力的人才兼备专业能力与一般能力的人才( (专业能力专业能力+ +一般能力的协调一般能力的协调) )企业所需要的企业所需要的21世纪人才世纪人才人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战经济和技术变化经济和技术变化 经济结构的变化经济结构的变化 知识价值的增值知识价值的增值 电子商务的发展电子商务的发展 企业购并的增加企业购并的增加 技能要求的提升技能要求的提升 要求更加苛刻但更加灵活的工作要求更加苛刻但更加灵活的工作 基于技术原因的职业流动基于技术原因的职业流动人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战满足利益相关群体需要的挑战满足利益相关群体需要的挑战 衡量企业在满足利益相关群体需要方面的绩效衡量企业在满足利益相关群体需要方面的绩效财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性订单的积压顾客维度定价指标顾客排列顺序顾客满意指标市场份额创新和学习维度从新服务得到收入改进指标的比例员工态度调查员工建议每位员工创造收入内部业务维度和客户沟通时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期平衡记分卡平衡记分卡我们怎样满我们怎样满足股东？足股东？顾客如何顾客如何看我们？看我们？我们必我们必须擅长须擅长什么？什么？能否继续提高能否继续提高并创造价值？并创造价值？财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性订单的积压顾客维度定价指标顾客排列顺序顾客满意指标市场份额创新和学习维度从新服务得到收入改进指标的比例员工态度调查员工建议每位员工创造收入内部业务维度和客户沟通时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期平衡记分卡平衡记分卡我们怎样满我们怎样满足股东？足股东？顾客如何顾客如何看我们？看我们？我们必我们必须擅长须擅长什么？什么？能否继续提高能否继续提高并创造价值？并创造价值？人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战满足利益相关群体需要的挑战满足利益相关群体需要的挑战l满足客户对质量的需要满足客户对质量的需要全面质量管理与人力资源管理全面质量管理与人力资源管理流程再造与人力资源管理流程再造与人力资源管理六西格码管理与人力资源管理六西格码管理与人力资源管理人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战人力资源管理实践人力资源管理实践职位设计职位设计甄选与晋升甄选与晋升报酬报酬培训培训绩效评价绩效评价职业发展职业发展传统的管理模式传统的管理模式效率、生产率、标准程序、较窄的效率、生产率、标准程序、较窄的控制幅度、具体的职务描述控制幅度、具体的职务描述由管理人员进行选择由管理人员进行选择员工为个人的绩效加薪和福利展开员工为个人的绩效加薪和福利展开竞争竞争与工作有关的技能、职能性、技术与工作有关的技能、职能性、技术性的培训性的培训生产率、个人目标、上级审查绩效、生产率、个人目标、上级审查绩效、强调财务绩效强调财务绩效狭窄的工作技能、根据个人成就晋狭窄的工作技能、根据个人成就晋升、直线式职业发展通道升、直线式职业发展通道全面质量管理模式全面质量管理模式质量、客户化、创新、较宽的控制质量、客户化、创新、较宽的控制幅度、自主工作团队、授权幅度、自主工作团队、授权由同事进行选择由同事进行选择团队或群体报酬、经济和非经济方团队或群体报酬、经济和非经济方面的认可面的认可多元化的技能培训、跨职能培训、多元化的技能培训、跨职能培训、诊断能力以及解决问题能力的培训诊断能力以及解决问题能力的培训生产率和质量、团队目标、客户、生产率和质量、团队目标、客户、同事以及上级审查绩效、强调质量同事以及上级审查绩效、强调质量和服务和服务解决问题的能力、根据对群体有利解决问题的能力、根据对群体有利的原则来决定晋升、横向职业发展的原则来决定晋升、横向职业发展通道通道实行了全面质量管理的企业人力资源管理实践实行了全面质量管理的企业人力资源管理实践人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战满足利益相关群体需要的挑战满足利益相关群体需要的挑战l劳动力队伍的构成劳动力队伍的构成员工队伍多元化的管理员工队伍多元化的管理人口统计特征的多元化人口统计特征的多元化文化的多元化文化的多元化劳动力的可得性和质量劳动力的可得性和质量临时性劳动力的增长临时性劳动力的增长平衡工作和家庭平衡工作和家庭弹性工作时间弹性工作时间人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战公司对新的竞争环境的反应公司对新的竞争环境的反应l虚拟组织等新组织形式虚拟组织等新组织形式l削减成本削减成本削减规模与裁员削减规模与裁员外包与雇员租赁外包与雇员租赁提高生产效率提高生产效率l通过人力资源进行变化管理通过人力资源进行变化管理l开发人力资本开发人力资本人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战高绩效工作系统的挑战高绩效工作系统的挑战l员工的工作角色与技能要求的变化员工的工作角色与技能要求的变化l利用团队工作方式来完成工作的情况不断增多利用团队工作方式来完成工作的情况不断增多l管理工作的性质发生了变化管理工作的性质发生了变化l人力资源管理数据库以及电子化人力资源管理人力资源管理数据库以及电子化人力资源管理（e-HRM）的实用性）的实用性人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战u以团队的方式来完成工作以团队的方式来完成工作u员工参与新员工的甄选员工参与新员工的甄选u员工能够获得正式的绩效反馈，并且积极地参与绩效改善过程员工能够获得正式的绩效反馈，并且积极地参与绩效改善过程u强调持续培训并且对此提供报酬强调持续培训并且对此提供报酬u使员工的报酬和薪酬与企业的财务绩效挂钩使员工的报酬和薪酬与企业的财务绩效挂钩u设备和工作流程的组织安排以及技术的使用都有利于实现最大程设备和工作流程的组织安排以及技术的使用都有利于实现最大程度的灵活性，并且鼓励员工之间的相互沟通度的灵活性，并且鼓励员工之间的相互沟通u员工参与设备、工作布局以及工作方法的变革规划过程员工参与设备、工作布局以及工作方法的变革规划过程u职位设计的方式允许员工运用多种不同的技能职位设计的方式允许员工运用多种不同的技能 u员工理解自己的工作对于最终的产品或服务所做出的贡献员工理解自己的工作对于最终的产品或服务所做出的贡献人力资源管理实践如何支持高绩效工作系统人力资源管理实践如何支持高绩效工作系统人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战l全球化的挑战全球化的挑战开发全球市场开发全球市场通过人力资源实践在全球市场上竞争通过人力资源实践在全球市场上竞争为员工做好接受国际工作任务安排的准备为员工做好接受国际工作任务安排的准备l法律与诉讼法律与诉讼l道德以及企业伦理方面的考虑道德以及企业伦理方面的考虑人力资源管理活动的财务影响人力资源管理活动的财务影响l员工缺勤的成本员工缺勤的成本l员工离职的成本员工离职的成本离开成本离开成本替换成本替换成本培训成本培训成本l员工态度的财务影响员工态度的财务影响l“工作工作-生活生活”计划的经济效果计划的经济效果l培训活动的成本与收益培训活动的成本与收益人力资源管理活动的财务影响人力资源管理活动的财务影响对工作对工作的态度的态度对公司对公司的态度的态度员工行为员工行为服务服务帮助帮助商品商品价值价值顾客印象顾客印象资产回报资产回报操作利润操作利润收益增长收益增长顾客保持顾客保持顾客推荐顾客推荐员工保留员工保留Human Resource Management 第一章人力资源管理概述第六节人力资源管理的八大基本原理人力资源管理的八大原理第一、系统优化原理第二、能级对应原理第三、系统动力原理第四、弹性冗余原理 第五、互补增值原理第六、利益相容原理第七、反馈控制原理第八、竞争强化原理第一、系统优化原理 （一）系统的定义与特征 1、关联性：。2、目的性3、社会性4、多重所属性5、有序性6、环境适应性（二）人力资源系统优化原理 1、系统的整体功能不等于部分功能的代数和；2、系统的整体功能必须大于部分功能的代数和；3、系统的整体功能在大于部分功能之和的各值中取最优；4、系统的内部消耗必须达到最小。第二、能级对应原理（一）一个案例的启迪（二）能级、能级对应（三）能级对应原理的内容（四）权级与能级之间的关系（一）一个案例 A 老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙尖酸刻薄喜欢挑毛病B老板是A老板的好朋友，老板对老板说：“既然你不想要，那就给我吧”B老板要来这三个人，指派这三个人三个职务过了一年，A老板问B老板：“你要去的三个人工作的怎么样了呀”B老板说，“干的都很出色”A老板觉得很奇怪B老板说：“要用其所长，把合适的人放在合适的岗位上，他们自然会干的出色”那你知道，他们三个人被指派的新岗位吗？那你知道，他们三个人被指派的新岗位吗？（二）能级、能级对应 1、能级是指一个人的能力大小。2、能级对应是指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作、岗位和职务，使人尽其才，物尽其用。 （三）能级对应原理的内容 1、人具有能的差别；2、人力资源管理的能级必须按层次具有稳定的组织形态；3、不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉；4、人的能级必须与其所处的管理级次动态对应；5、人的能级不是固定和一成不变的；6、人的能级与管理级次相互间的对应程度标志着社会的进步和人才使用的状态。（四）权级与能级之间的关系 1、职权的权级和能力的能级之间的差异有下述三点：（1）职权的权级是由职位决定的；（2）职权的权级存在一定的变化区间，在一个确定的区间内，权级的变动受在位者自身的能级、社会关系、历史渊源等所影响；（3）能力的能级表达了一个人潜在的智质和后天所受教育、阅历、经验等的综合指标。2 2、权级与能级的对应关系包括下述内容：、权级与能级的对应关系包括下述内容：（1）在大多数情况下，权级和能级是不相对应的；（2）稳定的组织结构必须是各级管理人员的权级和能级相互对应，或大抵对应；（3）在人的一生中，中年阶段的权级与能级相对应的比例最大，其余年龄段的对应的比例趋小，总体为橄榄形结构；（4）能级是个长期积累和努力的过程，它具有可变性，不具备可赋性。第三、系统动力原理（一）系统动力原理的内容（二）奖励的十大策略（一）系统动力原理的内容 1、物质动力。 2、精神动力。 3、信息动力。 在人力资源开发过程中，通过物质的、精神的或其它方面的鼓励和表扬，可以激发人的工作热情，从而提高工作绩效。 一是物质动力。物质动力是指人类对基本物质需要和物质享受的追求性。在人力资源开发中，物质利益包括工资、奖金、保险、住房、医疗等，这是人类生存的基础。 二是精神动力。人除了物质需求外，还有精神方面的追求。人力资源开发中的“精神”是指包括友爱、表扬、奖励、晋升、信任、尊重等的各种非物质性激励。这是激励人们的一种内在动力。 三是信息动力。信息动力是指一切美好的给人以期望或给人们感情满足的各种信息。现代社会是一种信息社会，信息在人们的生活中变得越来越重要，人们越来越渴望对信息的吸收，因此信息尽管不是直接加于人身上的，但它却以间接的方式对工作效率产生影响。 （二）奖励的十大策略 1、奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取应急措施；2、奖励勇敢的冒险精神，而表示奖励躲避风险，推卸责任的人；3、奖励有主见、敢创新和开拓的人，而不奖励平庸盲从的人；4、要奖励能果断行动的人，不要奖励空谈家；5、奖励高效率的工作，而表示奖励忙忙碌碌的人；6、奖励简化工作程序，反对不必要的复杂化；7、奖励谦虚谨慎、默默奉献的人，反对哗众取宠、评头论足的人；8、奖励高质量的工作，不要奖励高速度的工作；9、奖励团结合格，反对内讧和分裂；10、奖励忠诚可靠，反对背信弃义。第四、弹性冗余原理（一）弹性冗余原理的内容（二）弹性冗余原理应遵循的原则内容是指人力资源开发过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷或带病运行。“弹性”通常都有一个“弹性度”，超过了某个度，弹性就会丧失。人力资源也一样，人们的劳动强度、劳动时间、劳动定额等都有一定的“度”，超过这个“度”进行开发，只会使人身心疲惫，精神萎靡不振，造成人力资源的巨大损失。因此，人力资源开发要在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，主张松紧合理、张驰有度、劳逸结合，使人们更有效、更健康、更有利地开展工作。 原则在人力资源管理中，劳动定额、劳动时间、劳动强度等，都需要有一定的弹性，遵循弹性冗余原理、遵循以下原则： 1、根据劳动者的体质不同，劳动强度应有所不同。 2、根据劳动者的智质不同，劳动分工应有所不同。 3、根据劳动者的年龄、性别、劳动时间、劳动强度应有所不同。 4、根据劳动者不同的性格、气质，工作定额的安排可以有所不同。 5、根据工种、类别、行业的不同，弹性冗余度也应有所不同。 6、根据环境、气候的不同，弹性冗余度有所不同。效率123午休123时间910111212345一天的工作效率：二个循环；三个阶段8弹性冗余原理是指人力资源管理过程中必须留有部分余地。刚硬者易拆，柔韧者有余，留有余地地保留弹性。一周的工作循环：效率一二三四五六星期第五、互补增值原理（一）互补增值原理的内容人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，所谓“金无足赤，人无完人。” 我们的工作往往是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。（一）互补增值原理的内容 1、知识互补。2、气质互补。3、能力互补。4、性别互补5、年龄互补6、技能互补。 （二）互补增值原理应注意的问题1、选择互补的一组人必须有共同的理想、事业与追求。 2、在注意知识、能力、气质、技能互补的同时，尤其要注意合作者的道德品质，注意其品行修养。3、互补增值原理最重要的是“增值”，因此要求合作者诚意待人。4、互补增值原理要追求动态的平衡，要允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合；允许人才的更新和允许人才彼此职位的变换。 第六、利益相容原理（一）利益冲突（二）利益相容原理（一）利益冲突 1、系统中一方的利益影响了另一方的物质利益；2、系统中一方的利益影响了另一方的安全和健康；3、系统中一方的利益影响了另一方的发展；4、系统中一方的利益影响了另一方的权利。 （二）利益相容原理 当双方利益发生冲突时，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充，使双方均能接受从而获得相容，这就是所谓的利益相容原理。第七、反馈控制原理将系统动力学反馈理论运用于HRM，称之为反馈控制原理。在人力资源管理过程中，各环节、各要素或各变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。其中任何一个环节或要素的变化，引起其他环节和要素发生变化，最终又使该环节或要素进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动，称之为反馈控制原理。因果关系反馈环，正反馈环/负反馈环在系统动力学中，两个以上的因果关系键首尾相连而成环形称为因果关系反馈环。因果关系反馈环分正反馈和负反馈环。正反馈环是指一个反馈环中任意一个变量的变化最终导致该变量原变化趋势加强，具有自我强化效果的因果关系反馈环。负反馈环是指一个反馈环中任一变量的变化最终导致该变量原变化趋势减弱和自我调节、自我控制并使原变化渐趋稳定的因果关系反馈环。第八、竞争强化原理竞争强化原理是说竞争已成为社会经济发展的一种普遍规律，竞争无处不在，优胜劣汰、适者生存是自然法则。人力资源开发中的竞争强化原理是指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会、促进经济发展的目的。通过运用不同系统、不同层次的竞争，我们可以选拔战略性人才和各类优秀的管理型人才，也可以发现技术型人才和创造型、开拓型人才。但需要注意的是，无论竞争在哪个层次，采取哪种形式，我们都要强调竞争的公开性、公平性、合法性和参与性，这样竞争才能促进人力资源的有效开发。 通过良性竞争，培养、激发进取心、毅力和创新精神避免恶性竞争 价格战等本章思考题人力资源的主要特征有哪些？为什么要依靠人力资源获取企业竞争优势？人力资源发展经历了哪些主要阶段？企业人力资源有哪些职能,这些职能之间的关系是什么？我国企业人力资源目前面临了哪些挑战？如何应对这些挑战？