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第十三章第十三章 领领 导导 职职 能能n第一节第一节 领导的性质和作用领导的性质和作用n第二节第二节 理想的领导者与领导集体理想的领导者与领导集体n第三节第三节 领导方式及领导理论领导方式及领导理论n第四节领导艺术第四节领导艺术IBM的小明星一个真实的故事一个真实的故事nIBM总裁汤姆总裁汤姆沃森，在一次新员工沃森，在一次新员工培训会上，看到有个员工迟到，并培训会上，看到有个员工迟到，并在会场上无精打采地打瞌睡。在会场上无精打采地打瞌睡。n他非常生气。刚想发脾气训斥那个员工，他非常生气。刚想发脾气训斥那个员工，一想，应当问一下原因。一想，应当问一下原因。n于是，他就请那个员工起立，问他昨天于是，他就请那个员工起立，问他昨天是什么原因没有休息好？是什么原因没有休息好？n一问才知道这个员工太太当天凌晨生孩一问才知道这个员工太太当天凌晨生孩子，他是从子，他是从200公里以外连夜开车赶到公里以外连夜开车赶到培训现场参加会议的。培训现场参加会议的。 n他马上称赞道：他马上称赞道：“你今天还愿意来你今天还愿意来开会学习，真是优秀的员工！我为开会学习，真是优秀的员工！我为我们我们IBM有这样的员工感到骄傲和有这样的员工感到骄傲和自豪。我一定要去亲自看望刚出生自豪。我一定要去亲自看望刚出生的的IBM未来的小明星未来的小明星” n总裁汤姆总裁汤姆沃森马上带着这位员沃森马上带着这位员工坐上自己的私人飞机，飞往医工坐上自己的私人飞机，飞往医院的产房。院的产房。 n当这当这IBM的员工到产房时，的员工到产房时， 妻子妻子起初很疑惑，然后当她听了丈夫的起初很疑惑，然后当她听了丈夫的介绍和看到丈夫身后的介绍和看到丈夫身后的IBM总裁总裁汤姆汤姆沃森手举着一大束鲜花向她沃森手举着一大束鲜花向她祝贺时，她激动的眼泪涌出来了。祝贺时，她激动的眼泪涌出来了。n这位妻子动情地对丈夫说：这位妻子动情地对丈夫说：n“你一辈子都要在你一辈子都要在IBM准时上班！准时上班！” n人心是世界上最宝贵的资产！人心是世界上最宝贵的资产！n做为一个管理者，你从这个故事做为一个管理者，你从这个故事中领悟到了什么？中领悟到了什么？蔡锷的故事孙子择人而任势孙子择人而任势n孙子在孙子在势篇势篇中讲道：中讲道：“故善战者，求之于故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的这句话的意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。这是孙子对领导艺术所做的一胜利的主动权。这是孙子对领导艺术所做的一个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择择人任势人任势”的思想，对今天企业的领导者和企业的思想，对今天企业的领导者和企业家而言，其中蕴含着丰富而深刻的内涵和教益。家而言，其中蕴含着丰富而深刻的内涵和教益。 n一个人往往在某一方面有突出的才干，而最适于某项一个人往往在某一方面有突出的才干，而最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。一个统帅者倘若埋没了所长，用其所短，则成庸才。一个统帅者倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残和毁灭，一个人最有价值的长处，就是对人才的催残和毁灭，同时也是对国家事业的摧残和毁灭，是最大的不仁、同时也是对国家事业的摧残和毁灭，是最大的不仁、不道。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个不道。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者；反之，他就是一个缺德缺才者。在领导大德大才者；反之，他就是一个缺德缺才者。在领导者的实际用人中，不能量才使用、择人任势者除其品者的实际用人中，不能量才使用、择人任势者除其品德素质因素之外，则常常因为在人才的效益思维上存德素质因素之外，则常常因为在人才的效益思维上存在盲点。由于人的才能愈大，特长愈突出，其显露的在盲点。由于人的才能愈大，特长愈突出，其显露的缺点也往往越多、越明显，领导者常常对引人注目的缺点也往往越多、越明显，领导者常常对引人注目的缺点看得多，听得多，乃至将其缺点与优势的个数相缺点看得多，听得多，乃至将其缺点与优势的个数相加减，用他的缺点去打擅长点，结果得出人才价值的加减，用他的缺点去打擅长点，结果得出人才价值的负值。殊不知，一个人的最大的长处在数量上可能只负值。殊不知，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。 n三国时刘备出于为关羽、张飞之死雪恨，起三国时刘备出于为关羽、张飞之死雪恨，起7070万大军伐万大军伐吴，吴国的形势岌岌可危。由于孙权力排众议，大胆起吴，吴国的形势岌岌可危。由于孙权力排众议，大胆起用了一胸怀雄才大略的用了一胸怀雄才大略的“书生”陆逊，火烧蜀军连营陆逊，火烧蜀军连营700700里，使吴国转危为安。美国南北战争时期，林肯曾里，使吴国转危为安。美国南北战争时期，林肯曾选用过三四位将领，标准是无重大过错，结果都被南方选用过三四位将领，标准是无重大过错，结果都被南方将领击败。他接受这一教训后，决意起用嗜酒贪杯却能将领击败。他接受这一教训后，决意起用嗜酒贪杯却能运筹帷幄的运筹帷幄的格兰特格兰特担任总司令，当时有人极力劝阻。林担任总司令，当时有人极力劝阻。林肯却说：肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。桶，让大家共享。”后来的事实证明，正是对格兰特的后来的事实证明，正是对格兰特的任命，使南北战争发生了根本的转折。管理学家德鲁克任命，使南北战争发生了根本的转折。管理学家德鲁克有一句名言：有一句名言：“人的长处，才是一种真正的机会人的长处，才是一种真正的机会。”大大凡高明的领导者无不深明其意：要以人的长处的运用为凡高明的领导者无不深明其意：要以人的长处的运用为机会机会善于识察善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机人的长处，择人任势，就能不失时机地赢得事业的成功。这正是今天企业的领导者需要学习地赢得事业的成功。这正是今天企业的领导者需要学习汲取的用人之道。汲取的用人之道。 一一个有成就的经理，不是当情况发生变化时能及时作出反应的人，而是能预见到变化并因此而采取适当行动的人。 美美 哈罗德哈罗德 孔茨孔茨 将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。 孙子兵法孙子兵法n一、领导是什么？n1、领导是解决问题的初始、领导是解决问题的初始行为行为n2、领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的、领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程过程n3、领导是指挥部下的过程、领导是指挥部下的过程n4、领导是一个动态的、领导是一个动态的过程过程，该过程是领导者个人品质、，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数追随者个人品质和某种特定环境的函数5、领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力影响力n这几个定义有什么问题呢？这几个定义有什么问题呢？n领导应该包含：一是利用职权指挥部下；二是引导和鼓励领导应该包含：一是利用职权指挥部下；二是引导和鼓励部下的过程部下的过程一、领导和管理一、领导和管理: :n名词名词属性属性“领导者领导者”(一种类型的管理人员一种类型的管理人员)n动词动词属性属性“领导者领导者”所从事的活动所从事的活动(作用于被作用于被领导者的一种活动领导者的一种活动)n领导领导就是对组织内每个成员和全体成员的行就是对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。织的既定目标而努力。有职位的有职位的没有职位的没有职位的正式任命，正式任命，有合法权有合法权力力群体中自群体中自然产生，然产生，没有职位没有职位和职权和职权名词名词领导者领导者动词动词领导者的行为领导者的行为指导和影响群体或组织成员的思指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现群体或组想和行为，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的活动织目标而作出努力和贡献的活动过程过程一一、领导的含义、领导的含义领导的含义领导的含义领导的对象领导的对象领导的条件领导的条件领导的内容领导的内容领导的目的领导的目的下属或下属或追随者追随者领导者具有领导者具有相对大的权力相对大的权力指挥、引导、影响或指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）激励被领导者（施加影响）使被领导者为实现目标作使被领导者为实现目标作出努力或贡献出努力或贡献领导与管理的区别与联系领导与管理的区别与联系共共性性 两者都是一种在组织两者都是一种在组织内部通过影响他人的内部通过影响他人的协调活动，实现组织协调活动，实现组织目标的过程。目标的过程。两者也都是组织层级两者也都是组织层级的岗位设置的结果的岗位设置的结果从行从行为方为方式看式看从权从权利的利的构成构成看看区区别别 管理是建立在合法的，有报酬的管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令和强制性权利基础上的对下属命令的行为。的行为。 领导则是领导则是可能可能建立在合法的，有建立在合法的，有报酬的和强制性的权利基础上，也报酬的和强制性的权利基础上，也可能可能更多的是建立在个人影响权和更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上专长权以及模范作用的基础上判断：判断：1 1、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者（、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者（ ）2 2、一个人是个管理者，一定是个领导者。（、一个人是个管理者，一定是个领导者。（ ）从本质从本质上说上说两者所担负的工作内容不同（略）两者所担负的工作内容不同（略）领导的本质领导的本质影响力影响力所谓领导的影响力是指领导者在与下所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。心理及行为的能力。领导者的影响力有大小之分。不同领导者领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。响下属的能力也有区别。影响力类型影响力类型正向影响力正向影响力负向影响力负向影响力可以导致下可以导致下属人员正确属人员正确积极的行为积极的行为可以导致下可以导致下属人员的消属人员的消极行为甚至极行为甚至错误行为错误行为又叫权力性又叫权力性影响力或职影响力或职位影响力位影响力又叫非权力又叫非权力性影响力或性影响力或个人影响力个人影响力权威权威影响力类型影响力类型强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力职权职权威信威信服从感、敬畏服从感、敬畏感、敬重感感、敬重感敬爱感、信赖感、敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感敬佩感、亲切感强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力法定职位权力法定职位权力个人因素个人因素受时空限制，受时空限制，不因人而异不因人而异不受时空限制，不受时空限制，因人而异因人而异行政命令行政命令人格感召人格感召必须服从必须服从自觉自愿接受自觉自愿接受慑服慑服信服信服强制性影响力强制性影响力内在感召力内在感召力人格、品德、知识、能力、人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等情感、行为与功绩等影响力类型影响力类型n周三多的定义：n 领导就是指指挥、带领、引导、鼓励部下为实现目标而努力的过程.n1、领导者必须有部下追随、领导者必须有部下追随.n2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。、领导者拥有影响追随者的能力或力量。n3、领导的目的是通过部下来达到企业的目标、领导的目的是通过部下来达到企业的目标.领导和管理的区别n第一：两者的基础不一样。n领导：个人影响权、专长权以及模范作用n管理：管理建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为领导与管理的联系与区别领导与管理的联系与区别共性：共性：n从行为方式看：从行为方式看：都是一种在都是一种在组织内部通过影响他人组织内部通过影响他人的的协调活协调活动动实现组织目标的过程；实现组织目标的过程；n从权力的构成看：从权力的构成看：都是组织层级的都是组织层级的岗位设置岗位设置的结果。的结果。区别区别:n管理者的本质：管理者的本质：依赖被上级任命而拥有某种依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合职位所赋予的合法权力而进行管理法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；服从管理；n领导者的本质：领导者的本质：被领导者的追随和服从被领导者的追随和服从，它完全取决于追随，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别群体群体-追随者追随者依法任命或选任依法任命或选任职权威信职权威信-个人素个人素质质指导、协调、激励指导、协调、激励带领带领-在群众前面在群众前面组织组织-下属下属依法任命依法任命职权职权-管理岗位管理岗位计划、组织、控制、创新计划、组织、控制、创新鞭策鞭策-在群众后面在群众后面 所有的管理者都应是领导者。就组织中的个人而言，可能既是所有的管理者都应是领导者。就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。管理者，而不是真正的领导者。 领领 导导 者者管管 理理 者者思考：思考：n领导工作领导工作 管理，为什么？管理，为什么？n 领导者领导者 = 管理者（？）管理者（？）n 领导者必然是管理者（领导者必然是管理者（? ?）n 管理者不一定是领导者（管理者不一定是领导者（? ?） n在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，领导者和管理者但是，领导者和管理者两者相分离两者相分离的情况也会的情况也会存在：存在：管理者未必是领导者；管理者未必是领导者；领导者也未必是管理者。领导者也未必是管理者。领导至少应当包括以下四个方面的基本含义：领导至少应当包括以下四个方面的基本含义：（一）领导一定要与群体和组织中的（一）领导一定要与群体和组织中的其他成员其他成员发生联系。发生联系。（二）权力在领导和组织其他成员中（二）权力在领导和组织其他成员中不平等地分配不平等地分配。（三）领导者能够对组织成员产生（三）领导者能够对组织成员产生各种影响各种影响。（四）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出（四）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多的体现个人权威。努力，而不是更多的体现个人权威。领导的作用领导的作用n指挥作用指挥作用n协调作用协调作用n激励作用激励作用n指挥作用指挥作用n帮助组织成员认清帮助组织成员认清n所处和环境和形势所处和环境和形势指明活动的目标和达指明活动的目标和达到目标的路径。到目标的路径。n有个关键的东西：领导用自己的有个关键的东西：领导用自己的行动带领人们实现企业目标行动带领人们实现企业目标n目标不一样目标不一样n各人的理解能力、工作态度、进取精神、各人的理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位不同性格、作风、地位不同n外部因素的干扰外部因素的干扰n分歧和冲突分歧和冲突协调协调n人的工作积人的工作积极性有时不极性有时不能自动长久能自动长久的保持下去的保持下去n影响工作影响工作n的热情的热情n激励激励第二节理想的领导者与领导集体第二节理想的领导者与领导集体个人品质或特征个人品质或特征领导效果的关键领导效果的关键领导特性理论领导特性理论五种身体特征五种身体特征n四种智能特征四种智能特征n十六种个性特征十六种个性特征n六种与工作有关的特征六种与工作有关的特征n九种社会特征九种社会特征n个人的品质或特征决定领导效果和关键因素个人的品质或特征决定领导效果和关键因素第二节理想的领导者与领导集体第二节理想的领导者与领导集体n（一）思想素质（一）思想素质（二）业务素质：管理现代企业的知识和（二）业务素质：管理现代企业的知识和技能技能（三）身体素质（三）身体素质一、领导者素质及条件一、领导者素质及条件领导特质n6分钟就获得2000万美元 18个创始人n第一，他能够说服大家相信这个大的目标n第二，这个人一定有一个非常大的胸怀，能够和别人分享 “无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。” n现任阿里巴巴集团董事局主席、中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长 。关怀员工n牛根生：牛根生：“散财聚人，财聚人散散财聚人，财聚人散” 我分钱的目的不是为了救穷和救急，是给我分钱的目的不是为了救穷和救急，是给我的部下干活预付的报酬。如果我觉得某我的部下干活预付的报酬。如果我觉得某个人干活非常有能力只是差一点动力，我个人干活非常有能力只是差一点动力，我认为投资到这个人身上值，对团队会有好认为投资到这个人身上值，对团队会有好处。处。n伯伯凯勒尔：凯勒尔：可以叫出他手下许多职员的名字，可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为而下属也亲切地称他为“赫伯大叔赫伯大叔”或或“赫赫伯伯”。 n美国西南航空公司总裁赫美国西南航空公司总裁赫四、经济全球化对企业领导提出的新要求四、经济全球化对企业领导提出的新要求n1、建立愿景n2、信息决策n3、资源配置n4、有效沟通n5、激励他人n6、人才培养n7、承担责任n8、诚实守信n9、事业导向n10、快速学习发展方向五、领导集体的构成n（一）年龄结构一）年龄结构n（二）知识结构（二）知识结构n（三）能力结构（三）能力结构n（四）专业结构（四）专业结构 能力结构n1、决策能力、决策能力n2、判断能力、判断能力n3、分析能力、分析能力n4、指挥能力、指挥能力n5、组织能力、组织能力n6、协调能力、协调能力n1、有人善于思考分、有人善于思考分析问题，但不善于析问题，但不善于组织组织n2、有人善于组、有人善于组织但不善于分织但不善于分析问题析问题n组织家组织家+思想家思想家+实干家实干家n一、领导方式的基本类型一、领导方式的基本类型第三节第三节 领领 导导 方式及其理论方式及其理论（一）（一）集权式领导者集权式领导者n集权集权是指领导者把权力进行是指领导者把权力进行集中集中的行为和过程。的行为和过程。n集权式领导者集权式领导者就是把管理的就是把管理的制度权力相对牢固地进行制度权力相对牢固地进行控制控制的的领导者。领导者。n优势：优势：通过完全的行政命令，使通过完全的行政命令，使管理的组织成本管理的组织成本在其他条件不变在其他条件不变的情况下，低于在的情况下，低于在组织边界以外组织边界以外的交易成本的交易成本。一、按权力运用方式划分一、按权力运用方式划分 n特征：特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专 长权和模范权影响下属；长权和模范权影响下属；（二）民主式领导者（二）民主式领导者n好处：好处：激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。到长足提高。（三）放任式领导n是指领导撒手不管，下属愿意怎么做就怎么做，完全自由n提供信息并与企业外提供信息并与企业外部进行联系、以此有部进行联系、以此有利于下属的工作利于下属的工作n领导者极少行使职权，留给下领导者极少行使职权，留给下属很大的自由度，让其自行处属很大的自由度，让其自行处理事情。理事情。n优点：培养下属的独立性优点：培养下属的独立性n缺点：各自为政，容易造成意缺点：各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一见分歧，决策难以统一（一）魅力型领导者（一）魅力型领导者n有着鼓励下属超越预期绩效水平的能力：有着鼓励下属超越预期绩效水平的能力：陈述未来远景、提炼公司价值观系统、信任下属陈述未来远景、提炼公司价值观系统、信任下属善于善于创造一种变革的氛围、有情感号召力、善于鼓动创造一种变革的氛围、有情感号召力、善于鼓动二、按创新方式划分二、按创新方式划分（二）变革型领导者（二）变革型领导者n鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益、鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益、关心关心每一每一个个下属下属、帮助下属帮助下属，改变他们对问题的看法，能够激，改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和励、唤醒和鼓舞下属鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出为达到组织或群体目标而付出加加倍倍的努力。的努力。n用用战略思维战略思维进行决策，进行决策，全面调动组织的内外资源全面调动组织的内外资源，实现，实现组织组织长远目标长远目标；管理人力资本的能力为最重要的技能；管理人力资本的能力为最重要的技能n组织的高层管理人员，尤其是组织的高层管理人员，尤其是CEOCEO以及董事会成员、高层以及董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理一般为管理团队和各事业部的总经理一般为战略领导者战略领导者。三、按思维方式划分三、按思维方式划分（一）事务型领导者（一）事务型领导者也称维持型领导者也称维持型领导者n通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动目标活动n工作有条不紊，严格遵守组织的规范和价值观，重视非工作有条不紊，严格遵守组织的规范和价值观，重视非人格的绩效内容人格的绩效内容（二）战略型领导者（二）战略型领导者二、领导方式的连续统一体理论二、领导方式的连续统一体理论n美国学者坦美国学者坦南鲍姆和施南鲍姆和施米特米特n经理权力的运用经理权力的运用n下属的自由领域下属的自由领域n以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式n以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式1234567n罗伯特坦南鲍姆n企业管理学家。毕业于美国芝加哥大学并获得博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授，从事“人事制度的发展”研究。n如何选择领导模式是一部著名的管理学专著 n坦南鲍姆（坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米）和施米（WHSchmidt）于）于1958年提出了领年提出了领n导行为连续体理论。导行为连续体理论。n在连续体的最左端，表示的领导行为是在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。是将决策权授予下属的民主型的领导。nl、领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考、领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考n虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接n参与决策的机会。参与决策的机会。n 2、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导n者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是n认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带n来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。n n 3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一n个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细n说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，n领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。n n n n n4、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。给有关人员进行征求意见。n 5、领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式、领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。他认为最好的解决方案。n6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。按照领导者界定的问题范围进行决策。n 7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。明遵守团体所做出的任何决策。n有代表性的领导行为包括有代表性的领导行为包括5种：种： (1，9) 乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理 (1，1) 贫乏型管理贫乏型管理 (5，5) 中庸之道型管理中庸之道型管理 (9，1) 任务型管理任务型管理 (9，9) 团队型管理：最佳，团队型管理：最佳，但不容易采用，需要对领导但不容易采用，需要对领导者进行培训。者进行培训。（三）管理方格论（三）管理方格论n由美国德克萨斯大学的由美国德克萨斯大学的布莱布莱克克(Blake)和和穆顿穆顿(Mouton)概括了上述项研究后提出的概括了上述项研究后提出的n把领导者的行为分为把领导者的行为分为“关心关心人人”和和“关心生产关心生产”两个维两个维度，每个维度又分为度，每个维度又分为9种程度，种程度，由此形成由此形成81种组合方式和种组合方式和81种具体的领导方式种具体的领导方式n2、基于态度与行为取向的领导风格分类、基于态度与行为取向的领导风格分类n（1）以任务为中心）以任务为中心n领导者最关心工作任务的完成，总把工作任务放在首领导者最关心工作任务的完成，总把工作任务放在首位，对人际关系不甚关心位，对人际关系不甚关心n（2）以人员为中心）以人员为中心n领导者把精力放在下属身上，关注他们的感性和人际领导者把精力放在下属身上，关注他们的感性和人际关系及成长关系及成长n（3）关心任务和关心人员结合式的领导风格）关心任务和关心人员结合式的领导风格n领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的有效结合，是最理想的领心任务和关心人员两方面的有效结合，是最理想的领导风格。导风格。6.76.67.65.59.19.91.1关关心心人人高高低低关心生产关心生产(或任务或任务)低低高高1.9123456789二、领导行为二、领导行为理论理论3、管理方、管理方格论格论 n世纪年代，管理者方格培训受到美国工商世纪年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇，后来逐步受到批评，因为：界的普遍推崇，后来逐步受到批评，因为：（）仅仅讨论一种（）仅仅讨论一种直观直观、而且是最佳的领导方式；、而且是最佳的领导方式；（）并未对（）并未对如何培养如何培养管理者提供答案，只是为领导管理者提供答案，只是为领导方式的方式的概念化概念化提供了框架；提供了框架；（）也（）也没有实质性证据没有实质性证据支持在所有情景下，支持在所有情景下，（，）领导方式都是最有效的方式。（，）领导方式都是最有效的方式。n基本思路：基本思路：领导是否有效领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切相不仅与领导的素质与行为密切相关，而且与关，而且与领导所处的环境领导所处的环境有关。有关。n情境理论又可称为情境理论又可称为应变理论应变理论或或权变理论权变理论。n基本观点：没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提基本观点：没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说出在特定情况下相对来说最有效的最有效的领导模式领导模式S S=f(=f(L L, ,F F, ,E E) ) S S代表领导方式代表领导方式，L L代表领导者特征，代表领导者特征，F F代表追随者的特征代表追随者的特征，E E代表环境，代表环境，三、领导情景论三、领导情景论权变理论权变理论n1、如何来理解领导者的特征？、如何来理解领导者的特征？个人个人的品质、价值观、工作经历。的品质、价值观、工作经历。n2、追随者的个人特征、追随者的个人特征:个人品质、工作能个人品质、工作能力、价值观力、价值观n3、工作环境：工作特性、组织特征、社、工作环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。会状况、文化影响、心理因素等等。三、权变理论n“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思 n领导权变理论主要研领导权变理论主要研究与究与领导行为领导行为有关的有关的情境因素对领导效力情境因素对领导效力的潜在影响的潜在影响 。在不同。在不同的情境中，不同的的情境中，不同的领领导行为导行为有不同的效果，有不同的效果，所以又被称为所以又被称为领导情领导情境境理论理论 。1、领导的判、领导的判断力较强的断力较强的话，可以采话，可以采取专制型领取专制型领导方式导方式2、追随者的特征、追随者的特征主要是个人品主要是个人品质、工作能力、质、工作能力、工作经历，如工作经历，如果追随者独立果追随者独立性较强的话，性较强的话，采取民主型领采取民主型领导方式导方式n3、环境主要：工作特性、组织特征、环境主要：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等社会状况、文化影响、心理因素等n弗雷德弗雷德 菲德勒：美国当代著名菲德勒：美国当代著名心理学家心理学家和管理专家，第和管理专家，第一个提出全面的领导模型。他指出：一个提出全面的领导模型。他指出： 有效的有效的群体绩效群体绩效取决于与下属相互作用的取决于与下属相互作用的领导者的风领导者的风格格和和情境情境对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。 （一）菲德勒权变理论（一）菲德勒权变理论职位权力职位权力领导者拥有的权力变量领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、如雇佣、解雇、晋升和加薪晋升和加薪)的影响程度。权力越大，下级越是服从，的影响程度。权力越大，下级越是服从，环境越好，反之越差；环境越好，反之越差；任务结构任务结构任务的明确程度和部下对这些任务的任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环境越好，负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环境越好，反之越差；反之越差；上下级关系上下级关系下属乐意追随的程度下级乐于追随，下属乐意追随的程度下级乐于追随，环境越好，反之越差。环境越好，反之越差。n将权变维度分为将权变维度分为三个方面：三个方面：人际关系人际关系工作工作领导高目标领导高目标领导低目标领导低目标n低低LPC型领导型领导工作工作人际关系人际关系环境较好环境较好环境较差环境较差n高高LPC型领导型领导：least preferred cowworker questionaire 请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分: :愉快的愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不愉快不愉快 得分得分友好的友好的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好不友好得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分拒绝的拒绝的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接受的接受的紧张的紧张的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 放松的放松的疏远的疏远的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接近的接近的冷漠的冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 温暖的温暖的支持的支持的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对的敌对的忧闷的忧闷的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 欢乐的欢乐的争论的争论的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 幽默的幽默的厌烦的厌烦的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣的有趣的开放的开放的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防御的防御的不信任不信任 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 信任的信任的助人的助人的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意的敌意的合作的合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作粗俗的粗俗的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 高尚的高尚的虚假的虚假的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 诚实的诚实的友善的友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 恶意的恶意的低低LPC：18-58分分工作任务型工作任务型 高高LPC：64-144分分人际关系型人际关系型n最难共事者问卷最难共事者问卷LPC (Least Preferred Co-worker)菲德勒情境领导模型图菲德勒情境领导模型图以工作为主以工作为主以人为主以人为主任务型任务型关系型关系型任务型任务型有效的领导方式有效的领导方式差差中等中等好好情境特征情境特征情境类型情境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力复杂复杂简单简单复杂复杂简单简单任务结构、领导目标任务结构、领导目标差差好好上下级关系上下级关系低低高高LPCn讨论：讨论：个体的领导风格是稳定不变的，会导致什么结果？个体的领导风格是稳定不变的，会导致什么结果？（答案：提高领导者的有效性有两个途径：（答案：提高领导者的有效性有两个途径：1.替换领导以适应情境；替换领导以适应情境；2.改变情境以适应领导者。改变情境以适应领导者。案例：国企发展中的领导权力的两极端，导致个人英雄主义。如长虹的倪润锋）案例：国企发展中的领导权力的两极端，导致个人英雄主义。如长虹的倪润锋）环境环境n领导环境决定了领导的方式。在环境较领导环境决定了领导的方式。在环境较好的好的 、 采用低采用低LPC领导方领导方式，即工作任务型的领导方式式，即工作任务型的领导方式 的的情况下，采用高情况下，采用高LPC型领导方式，即人型领导方式，即人际关系型领导方式比较有效。际关系型领导方式比较有效。n领导生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后是由科曼首先提出，后由赫西和布兰查德发展的一种十分流行的由赫西和布兰查德发展的一种十分流行的领导行为的情境理论。领导行为的情境理论。n该理论认为，该理论认为，领导行为的有效性，不仅要领导行为的有效性，不仅要考虑领导者的行为风格，而且还要考虑下考虑领导者的行为风格，而且还要考虑下属的成熟度。成功的领导是通过对下属的属的成熟度。成功的领导是通过对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。得的。（二）领导生命周期理论（二）领导生命周期理论n 成熟度成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括意愿。包括: 工作成熟度：工作成熟度：一个人的知识和技能；一个人的知识和技能； 心理成熟度：心理成熟度：一个人做事的意愿和动机。一个人做事的意愿和动机。n 采用两个领导维度：任务行为和关系行为，但每个维度有低采用两个领导维度：任务行为和关系行为，但每个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：有高，从而组合成四种具体的领导风格：1、指示指示(高任务高任务低关系低关系) 2、推销推销(高任务高任务高关系高关系) 3、参与参与(低低任务任务高关系高关系) 4、授权、授权(低任务低任务低关系低关系)领导方式和下属成熟度之间的关系如下图领导方式和下属成熟度之间的关系如下图高任务高任务低关系低关系高高高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系成成熟熟高高任务行为任务行为不不成成熟熟高高 中中 低低 M4 M3 M2 M1下属的成熟度下属的成熟度低关系低关系低任务低任务指指 导导推推 销销授授 权权参参 与与S1S2S3S4关关系系行行为为低低n赫塞赫塞布兰查德理论定义了成熟度由低到高的四个阶段：布兰查德理论定义了成熟度由低到高的四个阶段：第一阶段第一阶段M1：这些人对于执行任务既无能力又不情愿。：这些人对于执行任务既无能力又不情愿。适合：适合：S1指导型领导方式指导型领导方式 (高任务高任务低关系低关系)第二阶段第二阶段M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。适合：适合：S2推销型领导方式推销型领导方式 (高任务高任务高关系高关系)第三阶段第三阶段M3：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。适合：适合：S3参与参与型领导方式型领导方式 (高关系高关系低任务低任务)第四阶段第四阶段M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。适合：适合：S4推授权领导方式推授权领导方式 (低关系低关系低任务低任务)n评价：评价：和菲德勒权变理论相比，更容易理解和直观，但只针和菲德勒权变理论相比，更容易理解和直观，但只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。n罗伯特罗伯特豪斯豪斯( Robert House)：美国管理学家，他认为：美国管理学家，他认为：领导者的工作领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。的目标与群体或组织的总体目标一致。n路径路径目标：目标：指有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助指有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。下属，并为下属清理各项障碍和危险。n四种领导者行为：四种领导者行为：（三）路径（三）路径目标理论目标理论指导型领导者：指导型领导者：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，对完成任务给予具体指导。对完成任务给予具体指导。支持型领导者：支持型领导者：十分友善，对下属需求的关怀。十分友善，对下属需求的关怀。参与型领导者：参与型领导者：与下属共同磋商，在决策前考虑下属的建议。与下属共同磋商，在决策前考虑下属的建议。成就导向型领导者：成就导向型领导者：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己最佳水平设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己最佳水平 任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群体 指导型指导型 支持型支持型 参与参与型型 成就取向型成就取向型 结果结果 绩效绩效 满意度满意度 控制点控制点 经验经验 知觉能力知觉能力领导者行为领导者行为 下属权变因素下属权变因素环境的权变因素环境的权变因素n当环境因素与领导者行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，当环境因素与领导者行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，效果均不佳。效果均不佳。n如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用用指导性指导性。n如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜于采取则宜于采取支持型支持型。n如果任务复杂，员工素质较高，则可采用如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型参与型。n如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神而下属素质又比较低时，则应采用精神而下属素质又比较低时，则应采用成就导向型成就导向型。第四节领导艺术n一、做领导的本职工作一、做领导的本职工作n领导的事：决策、用人、指挥、协调、激励决策、用人、指挥、协调、激励n二、善于同下属交谈、倾听下属的意见二、善于同下属交谈、倾听下属的意见n有些领导一天很忙，放弃了娱乐、有些领导一天很忙，放弃了娱乐、休息、学习的时间休息、学习的时间n信息交流的方式：信息交流的方式：正式的文件、报正式的文件、报告、书信、会议、告、书信、会议、n电话、手机短信、电话、手机短信、互联网、非正式互联网、非正式的面对面会谈的面对面会谈n领导要善于领导要善于把信息传递把信息传递给被领导者给被领导者n有些领导：左顾右有些领导：左顾右盼、精力不集中、盼、精力不集中、不耐烦不耐烦n沟通漏斗：你心里想的本来是沟通漏斗：你心里想的本来是100%，而嘴上说的可能只有而嘴上说的可能只有80%，别人听到的，别人听到的就只有就只有60%，别人听懂的不过，别人听懂的不过40%，而别人行动的却只有而别人行动的却只有20%。 n1、即使你不相信对方的话，或者对谈的问题、即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫不兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，毫不兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。善加分析。n2、要仔细观察对方说话的神态，琢磨对方没、要仔细观察对方说话的神态，琢磨对方没有说出的意思。有说出的意思。n3、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。n4、如果希望对某一点多了解一些，可以、如果希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样么？是这样么？”“”“为什么？为什么？”这一问将这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。鼓励对方作进一步的解释和说明。n5、如果对方诚恳地希望听到你的意见，、如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵的云雾，解开思想上的疙瘩。心灵的云雾，解开思想上的疙瘩。n6、领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。n三、争取众人的信任和合作三、争取众人的信任和合作n（一）平易近人（一）平易近人n（二）信任对方（二）信任对方n（三）关心对方（三）关心对方n（四）一视同仁（四）一视同仁n克罗克的走动管理 麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番“苦心”，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。 n四、做自己时间的主人四、做自己时间的主人n1、记录自己的时间消耗、记录自己的时间消耗n2、学会合理地使用时间、学会合理地使用时间n3、提高开会的效率、提高开会的效率
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