《地产集团工程建设管理制度》

地产集团工程建设管理制度撰写人：_日 期：_地产集团工程建设管理制度目录第一章 工程建设过程管理1第二章 工程签证管理23第三章 工程进度款与结算管理32第四章 工程质量管理34第一节 基本规定34第二节 勘察工程36第三节 基础工程38第四节 土石方工程49第五节 主体结构工程52第六节 装修工程66第七节 水电安装工程74第八节 消防工程80第九节 园林园建工程83第十节 材料设备验收85第十一节 分部分项验收与竣工验收管理89第十二节 资料管理93第五章 商品房交付使用管理94第一节 分户验收与公用部位接管94第二节 交楼审批97第三节 交楼前准备工作97第四节 交楼现场管理99第五节 维保修管理99第六章 综合监察管理101精品范文模板 可修改删除第一章 工程建设过程管理第一条 各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。第二条 地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第三条 项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。第四条 新项目签约后，地区公司上报新地块开展规划设计的申请报告，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。第五条 新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、材料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。开盘前策划会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。2、项目开发建设思路、首期开盘范围及建议开盘时间。3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。6、拆迁情况。7、其他影响项目开发建设的制约因素。第六条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、制定项目分期方案、各期开发建设计划（包括拆迁计划）及分批销售计划。2、制定项目设计出图计划。3、制定招标及合同提交计划。4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。8、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。11、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。上述由综合计划部进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。第七条 工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。第八条 首期车库原则上最晚于首期楼栋达预售条件后开工，二期及后期车库原则上与相邻楼栋同步开工。第九条 营销部必须在项目规划方案下发后两天内确定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地、停车场选址方案及销售中心、样板房的软装方案，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报地产集团营销直管副总裁审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。审批通过后24小时内由营销中心通知建筑设计院、装修设计院、园林设计院、管理及监察中心、相关招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。第十条 在每期工程开工前，工程部经理须组织召开由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会议内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式。2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等。3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施。4、工程部对实体样板展示、工程实测实量等质量控制措施、安全文明施工标准、工作面移交标准、分户验收标准及整改要求、测量放线及沉降观测要求进行交底。5、工程部就施工单位的问题进行解答。会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，需重申上述内容。第十一条 工地视频监控管理1、工程部负责项目工地视频监控的申报、安装、保管及维保修；人事行政部负责审核监控申请，开通及维护监控网络，指导项目监控系统的实施，并管理全部监控资产；工程技术部负责审核监控申请，对项目监控系统的运行进行管理及考核。2、在项目开工两天前，工程部须组织工程技术部、人事行政部、管理及监察部对项目监控系统进行验收，并接入集团总部视频监控管理平台。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人50元。工程技术部考核。3、未按要求安装或维护，严重影响视频监控系统正常使用的，每次给予工程部、人事行政部、工程技术部相关责任人扣罚500元以上处分。管理及监察中心考核。4、工程技术部每周使用视频监控系统对各项目检查不少于一次，重点检查以下内容：（1）要求工程部工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是8:30-12:00、14:00-17:30），项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限，否则，给予责任人降一级工资以上直至开除处分。管理及监察中心考核。（2）对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查。（3）大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件使用施工管理系统进行验收。（4）督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程部工程师出勤情况）。（5）记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料。（6）重大事件的维权取证。（7）掌握现场施工动态等。工程技术部每月25日将检查及处分情况发管理及监察部备案。未按要求检查的，每次给予工程技术部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。5、涉及对成本影响较大的大型土石方工程等施工验收，如现场不具备工地视频安装条件、工地视频故障、或工地视频覆盖不到的，要求工程部采取DV、手机摄像等其它手段对施工验收过程进行摄像留影。工地视频长期故障导致无法对大型土石方等施工与验收进行摄像留影的，给予相关责任人降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。第十二条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。延期15天以上未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处分，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。第十三条 图纸会审1、每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审。工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门，并抄报管理及监察部。否则，扣罚工程部经理或总工室主任1000元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会审场景进行拍照、上传。2、涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人1000元。工程技术部考核。3、会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经理500元。管理及监察部考核。4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。第十四条 工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼10个月前制定交楼施工组织方案，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，工程技术部负责督促、检查、落实，管理及监察部每月抽查。涉及重点工程、大项目及地标项目的须报管理及监察中心备案。未及时制定或未审核就施工的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。第十五条 施工组织设计管理1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实行。如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见。凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，报价后一周内，经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组开会审核，再报主管工程领导审批，否则不予认可。涉及重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报管理及监察中心备案。3、涉及施工过程重大技术问题的，工程部必须要求施工单位在开工前编制专项施工方案，并组织工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。重大技术问题施工过程中因现场实施条件的变化导致与原设计条件不一致，由工程部提出，总工室组织对设计方案及施工方案适用性进行评估，不适用的应及时变更设计。涉及设计方案变更的须重新报设计成本质量控制中心审批。4、检查：施工组织设计及重大技术问题专项施工方案，由工程部负责督促落实各项工作；工程技术部负责督促、检查，将检查报告抄送管理及监察部。管理及监察部每月抽查，并督促整改。5、考核：（1）方案未审核就施工的，扣罚工程部经理500元；未按方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。（2）如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。第十六条 各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，工程技术部抽查完成情况不少于20%。未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室、工程技术部相关责任人扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。第十七条 配套工程报建1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永水、永电、燃气、供暖等工程。2、首期工程动工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。3、配套工程报装申请提交后，开发部须组织工程部、总工室、招投标部、物业公司等部门负责人及相关人员进行现场查勘并确定最终方案，否则每次扣罚相关责任人500元。综合计划部考核。4、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。第十八条 地区公司红线外工程的立项，100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上，200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议等约定的由投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。设计、招标、施工按集团相关制度执行。第十九条 开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、合同管理部、商业管理部、售后服务部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：1、确认合同交楼标准，包括装修标准、材料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。2、确认销售合同中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团管理及监察中心、营销中心审批。5、确认物业管理合同备案的完成时间节点。6、确认可能影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设置情况，确保展示模型与实际设置情况一致，展示后由当地公证处作公示公证。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部部考核。开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。第二十条 地区公司董事长（或主持工作一把手）每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划。2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货。3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致。4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况，并做好公示公证。5、各项目开发建设、设计、招标情况。6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况。7、各项目重大质量问题的整改处理。8、客户投诉、品牌事件的处理。9、各项目索赔与反索赔问题。10、开发建设其它问题。第二十一条 对可能影响销售、交楼及业主生活的社区生活配套和设备用房（如变电站、变配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：1、设计阶段，总工室须严格执行规范要求，预留足够退缩距离；总工室须将社区生活配套设置情况及不利因素书面知会开发部、营销部等相关部门。2、报建阶段，开发部须确保环评、规划、消防、环保等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司维权取证工作。3、实施阶段，工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与规划、消防、环保部门批准的图纸一致。如在后期图纸发生变更，与原报建图不一致的，总工室应第一时间书面通知开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局办理变更手续，完成后24小时内书面通知营销部、总工室。 总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述要求执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。第二十二条 开盘工作要求（一）新项目开盘30天前，地区公司须完成以下各项工作：1、具备以下开放条件：（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布置完成。（2）会所完工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工。（4）大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成。（5）项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。（6）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。2、开发部须取得开盘范围楼栋预售证：（1）对直辖市、省会城市（计划单列市）等一二线城市，开盘前20天须取得首期开盘范围楼栋预售证。（2）对政府鼓励去库存的三四线城市，开盘前30天须取得首期开盘范围楼栋预售证。（3）出台限期销售政策城市的项目，须按照政策规定办理预售证。（二）后续楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽及销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。（三）检查验收：1、项目应在现场达到上述标准前3天提交开放申请，由营销中心、管理及监察中心共同检查验收。2、地产集团重大项目，由营销中心副总经理以上领导担任组长，牵头管理及监察中心、代理公司，对新项目进行实地检查验收。所有新项目在检查验收合格后方可对外开放，且取得预售证后才可对外进行宣传推广。（四）新开盘奖励报地产集团董事长审批后执行。第二十三条 绿色建筑认证管理项目首次开盘前，开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按建设规划证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；如因申报图纸达不到要求，导致无法完成的，给予主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。第二十四条 营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司主管工程领导审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。第二十五条 每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心、营销中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪直至降职处分。第二十六条 工程部须专人负责施工发电机的管理，重点加强发电机进场验收、油料使用及台帐管理等工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并督促整改，对管理不善的，给予相关责任人问责、降薪直至降职处分。第二十七条 三层会验1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门及预决算部，如有修改，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。第二十八条 样板先行工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由工程技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其它施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理扣罚1000元；造成严重影响的，给予工程部经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人扣罚500元。工程部考核。1、施工过程中需做样板的有：（1）主体结构的钢筋及模板。（2）室内外砖砌体及批荡。（3）预制构件的安装等。（4）烟风道、给水管敷设、卫生间排水支管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。（5）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等。（6）室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。（7）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线。（8）大堂、电梯前室的所有装修。（9）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层。2、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。3、主体工程样板先行应设置样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设置。4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。第二十九条 装修工作面移交验收1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、铝合金单位、物业公司等成立联合验收小组。2、联合验收小组分为若干小组，须按装修工作面验收合格标准逐栋逐层逐户进行验收，验收期间须每天填报住宅装修工作面验收问题表，工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。3、验收完成后48小时内由主管工程领导（或项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收问题及整改计划送达主体单位高层。验收小组每周向主管工程领导及项目总经理汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。4、整改完成后，原验收小组以栋为单位进行复验。重大问题100%整改完成，一般问题至少80%整改完成才达到合格条件，合格后原则上必须以栋为单位（个别情况，工程部必须保证至少每十层）办理装修工作面移交手续。5、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。若主体单位拒绝协调的，经主管工程领导审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。6、工作面移交标准：（1）外立面施工完成，脚手架拆除完成。（2）卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位置、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位置符合要求。（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）铝合金门窗安装归方，不得出现大小头，窗框拉结片不得外漏，窗口抹灰低于合页。（9）各门、窗填缝密封严实，无漏风现象。（10）各楼栋排水管通畅无堵塞、无损坏。 （11）主体结构与样板房保持一致。7、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。8、考核规定：（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，每延迟一天，扣罚工程部经理100元、项目经理50元。工程技术部考核。（2）因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理扣罚50%以上核定综合奖金处分，工程技术部经理扣罚30%以上核定综合奖金处分，项目总经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。（3）装修工作面验收流于形式的，给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。第三十条 未售楼栋，原则上不允许批量装修单位进场施工。因特殊情况需施工的，须报地产集团分管领导审批。已售楼栋，批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼12个月前（不含冬歇期）。确需提前进场施工的，必须保证水电气暖等配套工作同步完工，报主管工程领导审批。对违反上述规定的，给予工程部经理、综合计划部经理、主管工程领导降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。第三十一条 住宅工作面移交进度款追加支付办法1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完0.00以上工程造价的6%控制。分两次及以上追加工程进度款的，最后一次追加工程进度款的支付必须待全部装修工作面移交完成才可申报。因主体施工单位自身原因，未能在合同交楼9个月前完成装修工作面移交的，不予追加支付工程进度款。2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完成。3、竣工资料移交并取得建设工程竣工验收备案表时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款，但必须扣除已领用未扣除的代供代扣材料款及其它应扣款项。4、追加支付工程款的立项须报管理及监察中心审批，签订的补充协议须报合同管理中心审批。5、经审批同意后须签订追加支付工程款补充协议，严禁未签订协议对外付款。第三十二条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、幕墙石材、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告，经地产集团分管领导审批后发文。每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（合同金额300万以上的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，300万以下（含300万）的报主管工程领导审批）报合同管理部。合同管理部将评定为不合格的参建单位抄报地区监察分室备案，每月5日前将评价结果发合同管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚责任工程师、工程部经理500元。合同管理部考核。合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招投标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。对不合格单位由招投标监察中心纳入恒大地产集团暂不合作单位库。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用恒大地产集团暂不合作单位库内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关责任人降三级工资处分。不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。第三十三条 安全文明管理1、工程部应严格按规范及当地要求，确保工地安全文明施工达标。工程部经理作为第一责任人，对项目安全文明施工负全面责任，项目经理具体实施管理，负责检查现场安全文明保证措施，重点检查防火、临边洞口防护、垂直运输、施工用电、施工围蔽等，审核施工单位安全文明方案、动火审批等措施，监督施工单位落实安全交底、安全教育。2、工程技术部每月15日前，组织对各项目的安全文明施工进行检查，检查记录、整改计划及处分情况20日前报管理及监察部备案。管理及监察部每月25日前，专项检查现场重大安全隐患。3、对存在重大安全隐患的，经主管工程领导审批后，给予项目经理、工程部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。对单个项目整改不力的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部责任工程师扣罚30%以上核定综合奖金处分。对多个项目安全文明管理差、整改不力或存在重大安全隐患的，给予工程技术部经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。4、发生较大安全事故的，给予项目经理降二级工资以上处分，工程部经理降一级工资以上处分；发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，给予工程技术部经理降二级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，由管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；造成恶劣影响的，给予项目总经理、主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。第三十四条 重大质量事故处理1、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）须1小时内报地产集团董事长，同时主管工程领导（或项目总经理）报地产集团总裁、分管领导，管理及监察中心、设计成本质量控制中心，否则给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管工程领导（或项目总经理）降三级工资处分。2、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或指派主管工程领导（或项目总经理）现场处理。由主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程技术部、工程部等相关部门在现场召开处理专题会议，必要时须邀请社会专家（至少3名），制定处理方案，报设计成本质量控制中心总经理审批后由工程部负责实施。3、涉及特别严重的质量事故，处理方案须报设计成本质量控制中心总经理审核，再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。在事故处理过程中，设计成本质量控制中心须派人现场指导、监督。4、总工室、工程部应根据处理方案开展工作。工程技术部负责督促落实，每月将处理进展情况报管理及监察中心、设计成本质量控制中心，如需分阶段处理的，还须汇报处理过程及阶段性处理结果。第三十五条 重大质量事故发生后，管理及监察中心立即牵头组织设计成本质量控制中心、建筑设计院等相关部门成立事故调查专项小组开展调查工作，每月形成调查及处理进展情况专项汇报，报地产集团总裁审批后，再报地产集团董事长阅。查明事故原因后，给予相关责任人及各级责任领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。第三十六条 质量安全事故履约管理1、在工程施工过程中，如发生质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，并会同预决算部对事故损失金额作出初步评估，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：（1）损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。（2）损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报地产集团分管领导审批后执行。上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第三十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理20元。综合计划部考核。第三十八条 每期楼栋第一批外立面完工后一个月内，地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定计划，确保交楼。会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。开发部提供验收标准不准确影响验收的，给予开发部经理降一级工资以上处分。综合计划部考核。第三十九条 建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准：工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。配建房（回迁房、经济适用房、廉租房、安置房、公租房等）在与政府或相关部门约定的交付时间90天前达到上述工程竣工标准。2、精装竣工标准：在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。主体工程完工后210天内，最迟合同交楼90天前达到上述工程竣工标准。第四十条 建设工程交楼标准：各项工程全面完工（水、电、气、暖、消防、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：1、建设工程规划验收合格证。2、质量监督意见书。3、电梯使用许可证。4、人防验收备案表。5、消防验收意见书。6、环保验收意见书。7、室内环境空气质量检测合格报告。8、建设工程竣工验收备案表。9、交楼许可证。毛坯交楼的主体工程完工后180天内，精装交楼的主体工程完工后270天内，最迟须合同交楼15天前达到上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。第四十一条 合同交楼12个月前、9个月前、6个月前、3个月前，地区公司董事长（或主持工作一把手）牵头，分四次组织相关主管领导、综合计划部、工程技术部、开发部、工程部、招投标部等召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交楼10个月前完成配套工程定标、合同交楼9个月前开工、合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼1个月前水电气暖等配套工程必须开通，且相关验收完成。否则，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发领导降三级工资处分。合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。第四十二条 每期工程竣工前必须保证通水、电、燃气、供暖、电视、电信、网络、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、燃气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。综合计划部考核。第四十三条 合同交楼10个月前，地区公司需完成配套工程（永水、永电、燃气、供暖）定标，合同交楼9个月前确保配套工程（永水、永电、燃气、供暖）进场施工，合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导及主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。管理及监察中心考核。第四十四条 智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼1个月前移交物业。未按时移交的，给予责任部门负责人扣罚50%以上核定综合奖金处分，给予责任主管领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。第四十五条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得规划验收合格证；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。第四十六条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案认可书；精装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。第四十七条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得竣工验收备案表；精装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。第四十八条 在合同约定房产证办理日期180天前，开发部须取得该期楼宇的不动产登记证书及全部分户图；取得不动产登记证书6天内，完成房管部门权属归档手续并具备查册条件。营销部在合同约定时间15天前完成不动产权证办理工作。因房产证办理不及时造成须按商品房买卖合同给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区公司董事长（或主持工作一把手）占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。第四十九条 面积实测和确权办理1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、总工室、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。营销部考核。第五十条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在0.3%至0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30的，每超1，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或0.6%（不含本数）至3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。第五十一条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。第二章 工程签证管理第五十二条 合同未约定价格的乙供零星材料定价办法1、总价不超过20万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材质）至少在使用前10天内通过EMS系统发至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）确定价格并将价格清单通过EMS系统发回工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工程技术部考核。采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第五十三条 合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单（包括数量、规格、材质）通过EMS系统发至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。第五十四条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料为大宗材料。2、采购方式：（1）预算金额20万元以上的，招投标部须组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统传至招投标部，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。其中，预算金额在20万元-50万元（含50万元）的，可在合格供应商库中询价采购。（2）地区公司有特殊原因无法进行招标需议标的，预算金额50万元以下（含50万元）的由主管采购招标领导审批，50万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。3、工程部未按时将大宗材料清单发至招投标部或采购部，每延迟天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。第五十五条 各地区公司必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部牵头建立，报主管招标领导审批后完成建库工作。原则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中的单位进行评估，淘汰10%-20%，并启动征召流程增补新单位。未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技术部考核。第五十六条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款的支付比例不得超过实际完成工程量的 90%，无预付款。所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处分。工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。委托书的结算价不得超出暂定价的 50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目经理、经办工程部工程师降一级工资处分。工程技术部考核。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。第五十七条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。第五十八条 零星工程委托办理流程单项工程委托金额超过20万元（