策略分析 私募股权基金如何把丑小鸭变金鹅？

策略分析私募股权基金如何把丑小鸭变金鹅？每一台电视背后，看似不起眼的有线电视缆线，在私募基金卡莱尔眼中，其实都是一条条通往获利的金线。6年前，卡莱尔来台成立台湾宽频，陆续购并台湾5家区域有线电视台业者，并进行改造，将台湾宽频打造成第三大、获利率最高的有线电视系统业者，其获利率高达57%，远高于前两大中嘉、东森，甚至是股王宏达电的3.2倍。“我们的获利成绩，让KKR、麦格里，急着来买台湾的有线电视公司”，台湾宽频执行长戴大伟（David Dea）骄傲地说。戴大伟，就是当年被卡莱尔高薪聘请，从捷克转战台湾，打下台湾江山的台湾宽频执行长。他的改造成绩单很亮丽，去年年底，这张成绩单直接转换成现金，卡莱尔以300亿元的高价，将台湾宽频卖给麦格里，成交价比市场预期高出五成，一来一往间，卡莱尔6年净赚百亿以上。业界估计，其投资报酬率至少达3倍。换成现金还不够，卡莱尔继续扩大压注台湾市场。7月6日，卡莱尔再打破市场行情，以476亿元高价买下台湾第一大有线电视系统业者东森媒体科技。在新一波的商战中，他们要玩得比过去更大、更刺激。卡莱尔为什么这么看好台湾的有线电视产业？台湾宽频过去6年的成绩，是最好的证明。台湾宽频握有66万收视户，与前两大业者相比，规模仅为别人的66%，但其去年获利（EBITDA，指未计利息、税项、折旧及摊销前的利益）却高达38.48亿元，税前净利率比中嘉、东森还高。过去，有线电视被视为非常本土的成熟产业。因为其需要特许执照才能经营，同一地区只有一家业者，每个月550元的收费中，成本仅约300多元，收的又都是现金，因此，获利稳定、风险低。不过，卡莱尔看上的不仅是现成的获利，“如果我们只是要买现金流，购并的价格就高得太离谱了，”戴大伟说，他们看准亚洲各国都在发展数位汇流新市场，“我们相信有一天台湾的法规环境会改变，所以愿意投资。”在他们眼中，台湾的有线电视普及率高达八成五，这个串连全台湾470万户家庭的有线电视电缆，能承载的频宽是ADSL的190倍以上。这条线，除了可以让消费者看电视以外，还可以提供网络电话、宽频上网、甚至高画质电视播送等服务，未来还可以透过这条线进行商务活动。以中华电信去年营业额1800亿元来看，若再加上高画质电视、互动电视等新服务，这个饼有多大？这不仅是有线电视市场，还扩大到电信市场。一条有线电视电缆，想象空间却无穷。系统改革，跟上欧美国家：改数位线路，收入立刻多11万户然而在6年前，有线电视，也就是俗称的第四台，其线路老旧，不可能传送数位讯号，私接户的比率也高达两成，每5个消费者中，就有1个收不到钱，要从有线电视赚到钱，先得进行改造，技术和资金，都是挑战。美国裔的戴大伟，就是卡莱尔找来的挥刀改造者。过去26年，他在美国和欧洲都经营过有线电视，东欧刚开放时，他曾在捷克负责重整几乎破产的有线电视公司，只花了1年，公司就损益两平，2年后出现获利。在台湾，戴大伟在当时和信和东森两大阵营之外，另开战场，逐步购并分散在桃园到台中，独立于两大阵营之外的系统业者。购并之后，戴大伟拆掉了其中一半的老旧线路，重新设计符合数位需求的有线电视网络。有了新网络系统，2003年，戴大伟和东森、中嘉同时引入数位电视系统，传送数位讯号，现在台湾宽频大部分线路都传送数位讯号，即使私接线路，看到的也是一片空白，加上密集派出人力，强力取缔私接户，使私接户率立刻降到2%，等于找到了11万户的收入。他利用新数位网络，推出宽频上网服务，现在有10万用户，1年增加至少4亿元收入。报表管理，讲求数字指标：断讯解决期限从“不知道”变一天内戴大伟也不断用数字指标，提高生产力。他还记得第一次走进传统有线电视系统商时，“我问职员，你们一天接多少客服电话，多久能给客户答案，他们说，不知道。我再问，如果线路损坏，你们多久内一定能修好，每通客诉电话间，隔多久会接到一通，答案都是，不知道，不知道，不知道。”戴大伟回忆，那个时候，所有的有线电视电缆线，都是随意“挂”在电线杆上，他用手指在空中虚画了一个U字型，“那时候的线路不怎么好”，其能容纳的频宽，只有国际标准的一半，网络品质和国外差了一大截。服务方式也有待改进。他分析，有线电视公司通常是派人上门收费，这样不但打扰客户，也浪费人力，“万一晚上你吃饭的时候没有足够的钱，他们就改成早上来收费，吵你睡觉”，戴大伟说。按照台湾本土的模式，一个员工只能服务300个客户，但国际标准却是一个人能服务上千名客户，效率高出两倍。因此，他的第一步，就是引进明确的绩效管理指标。他拿出一份拥有29项指标的管理报表，这份报表，除了线路平均抢修时间等重要指标，对客服品质也有详细分析，每一通电话转接客服人员的比率、中途挂断的比率，甚至客户付费方法的统计，每个月都有详细报表可查。戴大伟坦承，他裁掉了上千名员工，“但是留下来的人，薪水比其他同业多20%。”现在台湾宽频只有700多名员工，这个数字只有中嘉和东森员工的60%。戴大伟分析，过去需要多养两倍员工，是因为系统业者的设备、管理方法落后，但现在有了清楚的绩效指标，“每个员工都要知道这些数字，而且要知道，他们必须为公司的绩效负责。”他不愿正面回答裁员是否遇到员工抗争，只表示，“我们不要员工会说英文，但是一定要能配合改变。”他调整中、高阶主管，从电信业挖人，组织换血，更像是一个扁平的高科技公司。他指着自己的手机说，现在只要有超过40户以上的消费者同时断讯，3分钟内，他的手机就会收到简讯，告诉他哪里出了问题。过去断讯没人知道多久能修好，现在91%的问题，都会在24小时内解决。前前后后，戴大伟算了一下，他只用了约1亿美元，就改善串连66万用户的网络品质。此外，他还用了不花钱的方法，增加网络的附加价值。商业模式，做台湾开创者：串连同业，把赚一次钱变赚三次钱4年前，他发起成立台湾有线宽频协会，邀集五大电信业者坐下来谈。因为如果单打独斗，没有一家握有的户数，能和中华电信的普及率相比。因此，他花了1年时间，到处跟各家业者开会，最后五家业者不但由老板出面定期开会，最后还订出策略，在今年年中推出，超越不同有线电视系统的网络电话服务，这等于点燃了有线电视和中华电信的通信大战。“网络必须串连，才有价值”，他说。就这样，他让台湾宽频旗下的系统，从原本只能播五六十个频道的第四台老系统，变成可以提供电话、宽频服务，甚至提供无线上网服务，原本只能赚一次钱的平台，现在可以赚三次钱，人力却只要原来的1/3，净利率较之前提升了4倍。他现在的计划是，突破法规对费率的限制，让消费者租用数位机上盒，电视从此具有互动功能，或是收看高画质电视，如果实现，未来消费者可以直接用互动电视购物，或是选播刚播完的电视节目，把录影机放到一边。“卡莱尔不是因为便宜才投资台湾”，戴大伟说，他们看准卡位时机，带进更新更有效率的商业模式，才是获利的真正原因。