人力资源成熟度模型

人力资源能力成熟度模型2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。什么是PCMM？人力资源能力成熟模型是由SEI（美国 卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。 杨明海,张体勤,丁荣贵.人力资源能力成熟度模型:概念、体系和结构J.东岳论坛, 2003(6): 134-136PCMM的发展人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979) 3 Cros by PB .Quality is free: the art of making quality certainM.NewYork:McGraw-Hil,l 1979在质量是免费的一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。质量管理成熟度框架又由IBM的 Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在 Mitre 公司的协助 下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。 Bill Curtis,William EHefley, Sally A Miller .People Capability Maturity ModelM. Pittsburgh.PA: Software Engineering Institute Carnegie Mellon University, 1995PCMM的模型结构人力资源成熟度模型的基础包括人力资源管理、全面质量管理和组织变革发展。人力资源管理方面包括过程域、最佳惯行、目标等;全面质量管理方面包括过程和绩效、量化管理、持续改进等;组织变革发展方面包括文化及成熟度、评估及改进、变革管理等。人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域、以及每个流程域的目标和管理实践构成的。简要的说,它包括以下四个部分:1)成熟度等级;2)流程域;3)目标;4)管理实践。成熟度等级(Maturity Level)如前所述,人力资源能力成熟度模型由5个等级组成,它为持续提高人力资源能力和有效地开发人力资源奠定了成功基础。每个成熟度等级都是一个明确定义的进化平台,它构建并制度化了企业提高人力资源的能力等级。流程域(Process Area)每个成熟度等级都是由若干个流程域组成的。流程域识别了必须制度化才能实现成熟度等级的能力以及一个企业应该实施的提高其人力资源能力的管理实践。目标(goal)每个流程域包括了3-5个要实现的目标。这些目标构成了企业实施流程域的人力资源管理实践应该满足的要求,集中体现了流程域的范围、边界和意图。因此,流程域目标就是实施一个流程域的管理实践所应达到的组织状态,它概括了该流程域被实施和制度化所必须存在的状态。当包括在一个成熟度等级中的所有流程目标都实现时,企业就达到了该等级的成熟度并在人力资源管理中建立了一个新的能力等级。管理实践(Practice)每一个流程域都是由对满足其目标发挥作用的管理实践来描述的,这些管理实践共同发挥作用时,能够完成流程域的目标。每个流程域的人力资源管理实践为管理和开发人力资源从而提高企业能力提供了指南,是包含在流程域中对实现流程域目标起作用的子流程。成熟度等级、流程域、目标和管理实践之间的关系,如图1所示。管理实践是满足流程域目标的向导,流程域目标为流程域提出了目标和范围,流程域通过企业在每一个成熟度等级上的变革形成新的企业能力,企业能力则描述了一个企业人力资源的知识、技能和流程能力的等级以及应用之提高经营绩效的人力资源能力。人力资源能力成熟度模型的体系人力资源能力成熟度模型提供了一个通过稳步提升企业人力资源管理实践而改变企业人力资源能力的路线图。与所有的能力成熟度模型一样,它由起始级、已管理级、已定义级、可预测级和优化级5个成熟度等级或进化阶段组成。除了起始级以外,每一等级都由3至7个流程域组成。所谓流程域,是指一组相关的管理实践的集合,当它们共同实施时,能够满足达到成熟度等级能力的一系列目标。1起始级(the Initial Level)人力资源能力成熟度模型的起始级典型地表现出以下4个方面的特征:1)执行人力资源管理实践上的前后不一致性。企业没有很明确地定义人力资源管理实践,大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的,并在其它项目里被不断地重复开发。2)人力资源管理责任的不明确性。管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备,管理培训也很少,也没有对实施行为进行应有的指导,企业听任管理者自行其是。3)人力资源管理实践拘泥于形式。管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事,远远低于真正的管理者工作,因而经常地被草率执行。4)剧烈的人员变动率。由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励,因此他们在如何留住人才方面困难重重,员工的人事变动率很高,剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。2已管理级(the Managed Level)在已管理级,企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任,并对该单位的人力资源管理承担个人责任。当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础,就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员,它是已管理级的主要流程;沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系,使员工具有分享信息和有效协调的技巧,它为培养和授权工作小组建立了基础;工作环境是建立并保持适当的物质工作条件,为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源;绩效管理是建立与工作相联系的目标,以度量单位和员工个人的绩效;培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会;薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。3已定义级(the Defined Level)在已管理级实施的基本人力资源管理实践在跨单位实施时存在着较大的不一致性,甚至几乎没有任何协同作用。已定义级的主要目标就是帮助企业把各种各样的能力与企业的经营活动结合在一起,从而获得一种竞争优势。这些人力资源能力是支持企业战略规划的关键支柱,因为它们的丧失将威胁企业的战略目标。已定义级的流程域包括能力分析、人力资源规划、能力培养、职业培养、基于能力的管理实践、工作小组培养和分享文化。能力分析是识别企业经营活动所需要的知识、技能和流程能力,它们是人力资源管理实践的基础;人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调人力资源;能力培养是不断提高员工个人完成指定任务和责任的能力;职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力;基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资源能力的基础上;工作小组培养是基于流程能力的胜任度组织工作;分享文化是确保企业内的信息流能够把员工个人的知识融入到决策流程中,以获得他们的支持。4可预测级(the Predictable Level)可预测级的管理是量化管理。在可预测级,由于企业流程的行为特征是可统计和描述的,因此可以用来预测和管理它的将来行为。由于在完成任务中所使用的人力资源能力及其胜任度都能够被量化,企业能够定量地管理它的能力与行为,也能够预测执行工作的能力。当企业流程量化管理时,它的行为就更可预测了;当企业能够将其流程的行为特征数量化表示时,它就拥有了用来提高它们能力的深层次知识。可预测级的流程域包括能力集成、授权工作小组、基于能力的资产、量化绩效管理、企业能力管理和顾问指导。能力集成是通过不同人力资源管理能力的集成来提高相互依存工作的效率和灵活性;授权工作小组是赋予工作小组责任和权力,由它们去决定怎样才能最有效地指挥经营活动;基于能力的资产的目的是捕获在流程实施中产生的知识、经验和工艺;量化绩效管理是为实现可预测的绩效目标而预测和管理人力资源能力;企业能力管理是管理人力资源能力及其胜任度;顾问指导则是传播经验教训,以提高其他个人和工作小组的能力。5优化级(the Optimizing Level)优化级是人力资源能力成熟度模型成熟度的最高级,其目标是达到一个持续提高的境界。变化管理成为其标准的企业流程,企业把重点放在对流程的优化上,达到该级的企业流程可自发地不断改进,有效防止同类缺陷二次出现;同时,企业员工能够在授权的情况下继续提高工作流程并为流程提高提出变革建议。在优化级,整个企业的焦点是持续提高,即提高员工个人和工作小组的能力、基于能力流程的绩效以及人力资源管理实践和活动。优化级的流程域包括持续能力提高、组织绩效调整和持续人力资源管理创新。持续能力提高是为个人和工作小组持续提高人力资源能力及其胜任度提供基础;组织绩效调整是在企业绩效和经营目标的基础上进行个人、工作小组和单位之间的绩效调整,战略性地运用人力资源管理活动实现组织经营目标;持续人力资源管理创新是识别和评价已提高的或创新的人力资源管理实践和技术,并且在整个企业全面实施最有前途的部分。从以上分析可以看出,除了第一级外,人力资源能力成熟度模型的每一级都是按完全相同的结构构成的。每一级包含了实现这一级的若干流程域,并设定了一组目标;如果达到了这组目标,则表明达到了这个成熟度等级,可以向下一级迈进;每一个低等级的实现均是高等级实现的基础。在实施人力资源能力成熟度模型时,在执行某一流程域时,对其目标可采用逐步满足的方式,流程进化和逐步走向成熟是人力资源能力成熟 度模型体系的宗旨。 SEI. Software Engineering Capability Maturity Model .SEI Joint Program Office.2000.PCMM的评估一、概述 在人力资源战略实施阶段, 首先应评价组织当前人力资源实践的优势和劣势, 然后提出改进人力资源实践规划的建议并且文档化评估的结果。而P-CMM作为一种诊断和指导的工具，可以帮助使用组织达到如下的目标： 1.相对行业标准, 确认组织人力实践的优势和劣势。 2.围绕组织面对的基本人力问题, 建立一致的舆论共识。 3.为需要的改进设定优先级, 使组织能把注意力和资源集中在至关重要的少数改进行动中。 4.在评估之后, 刺激组织对需要改进的立即采取行动。 要利用好P-CMM进行企业的人力资源评估，首先必须了解PCMM的评估框架，即IDEAL五阶段模型。IDEAL五阶段生命周期模型是卡内基梅隆大学软件工程研究所开发用于计划和指导改进过程的。IDEAL五阶段模型IDEAL是初始(hiitiating)、诊断(Diagnosing)、建立(Establishing)、行动(Aeting)、学习(Leaming)英语单词的第一个字母的缩写。即： 初始一获得改进的支持 诊断一确定改进范围 建立一选择和计划特定的改进活动 行动一设计，指导，实现以及改进的制度化学习一确定基于IDEAL模型的改进活动 PCMM评估方法尤其符合IDEAL生命周期的前两个阶段，它们是:1、 初始阶段 在组织内营造改进的环境并获得PCMM评估过程的支持;建立基于PCMM改进的基础结构，负责评估结果的行动。2、 诊断阶段 评估当前人员管理的优缺点;开发改进过程的建议并记录评估结果。二、P - CMM的评估方法用P - CMM标准进行人力资源管理系统的评价有4 种方法,这4 种方法可以分别使用,也可以组合或者综合运用。1. P - CMM评价方法。 经过3 年的实验,赫夫利(Hefley) 于1998 年提出了P - CMM评价方法。这种方法描述了实现基于P - CMM的评价方法的技术和必要条件。它是一种诊断性的工具,可以支持、鼓励并使企业能够吸引、发展、激励、组织和保持人才,这些人才使企业得以稳定地提高其能力。这种方法通过发现企业在人员管理方面的优势和不足,帮助企业清楚地洞察其人员能力。在明确了企业的经营目标和现有的成熟度水平后,这种方法集中于确定改进措施。标准的P - CMM 评价方法分为4 个阶段: 准备阶段- 为评价做准备; 问卷调查阶段- 实施人员管理调查; 评价阶段- 实施现场评价; 报告阶段- 报告评价结果。 每一个评价阶段都包括了各种各样的任务,这在方法描述(赫夫利,1998) 中有具体的说明,虽然这4 个阶段是连续的,但各阶段包含的任务却有重合之处。只有经授权的P - CMM 主任评估专家才能主持正式的P - CMM 评价。评价小组包括一名经过SEI 授权的主任评估师和一些经过P -CMM培训的组员,一般不超过8 人。只有小组成员才能评价问卷的反馈情况,检查文件,实施评价面谈,整理评价数据,确定成熟度等级。评价小组必须具备以下的素质和资格:至少有一人必须是SEI 授权的P- CMM主任评估师,至少有一人来自被评价的企业,至少有一人有全面丰富的人力资源管理经验,所有组员都必须具备评价所需的知识、技术和能力,经过P - CMM 培训。组织在评价- 改进- 再评价- 再改进的过程中不断提高人员的管理水平,提高人员的成熟度。2. 联合评价方法。 基于P - CMM的评价方法可以单独使用也可以与其它CMM 系列的模式联合起来进行评价。从内容上看,P - CMM集中于组织的经营单位和部门的人员管理。但P - CMM 评价方法仍然采用了和其他系列的评价一样的习惯,如这些评价都需要由专门的评价小组进行,都采用问卷调查的方法获得初始数据,都必须保守机密,都与组织不同层级的员工面谈等等。只是在P - CMM 评价必须做出个别的分析,从而确定企业的人员成熟度。3. 问卷调查评价法。 基于问卷的评价方法是企业了解其能力的一种可供选择的方法,它不及全面的评价那么严格,因为仅仅是建立在问卷数据的基础上,而没有广泛的面谈。这种方法最好是在评价的初期采用,或者企业在进行自我评价时采用。在正式的P - CMM 项目中,问卷调查的参加者都要参加一个调查会议。会议由授权的P - CMM评价专家为首,由被评价企业内的员工参加的评价小组来主持。首先由评价小组的P - CMM评价专家简要的介绍P - CMM,调查的目的以及调查在整个评价过程中的意义。然后问卷送达每位参加者。虽然参加者可以用多种方式回答问卷,如在调查会议上,会后自己填,在网上填写等,但典型的方式是在调查会议现场填,因为此时评价小组可以帮助他们理解问题的意图并提供回答方面的指导。问卷回收后进行评分并把普通员工和经理的问卷结果分别写入总结报告,每个问题都有统计数据和评语,但并不在此基础上对企业的成熟度评级。4. 差距分析法。 差距分析法就是企业用P - CMM标准与自身人力资源管理状况进行对比,来检查其人力资源管理水平,从而发现企业人力资源管理现状与P - CMM标准的差距和缺点。这种分析可以由一个经过指导的工作团队进行,由有资格的培训员来领导。P - CMM评价专家或者其他具备P - CMM 知识和培训技术的人都可以领导这样的工作团队。这种形式是培训和企业自我评价的结合,涵盖了P -CMM培训和企业自我评价方面的指导。 PCMM的应用及意义： P-CMM的应用有两种基本方法,作为改善行为的指南，P-CMM为组织在两个层面上提供了指导：（1）确定成熟度水平，以及每个水平上的进程领域，为组织未来发展战略提供指导。（2）设定进程领域的实践活动，为组织解决人力实践的显著问题和缺陷提供指导。然而P-CMM不只是指出组织在人力实践方面的问题，它更能根据组织的历史、文化和环境，提供解决这些问题的框架和为解决这些问题量身定做的方案。此外，它还是组织成长的坐标，可以当作指导如何操作一个完善规划的模型来应用。除此之外，P-CMM也可能被用作检查或评估完善实践效果的一种工具。一种方法是将P-CMM作为基准，将人力实践的计划和结果进行比较。另一个方法是将P-CMM应用到对完善规划进程的指导和测量之中。 纵观种种人力资源管理系统评价方法, 不外乎从人力资源管理的结果和过程两个角度进行评价。 大部分人力资源管理系统评价方法用组织的离职率、工作效率、员工满意度、组织气氛、人力资源成本等结果性的指标来评价企业的人力资源管理系统, 这些评价方法的通病是: (1) 结果不能完全反映过程, 例如一个企业经过评价发现其员工满意度很低, 但却无法知道是什么因素导致了这一结果, 也不能有的放矢地进行纠正。(2) 结果性指标只能诊断不能预防。一个企业当通过评价发现员工归属基于P - CMM的人力资源管理系统评价方法解决了上述问题: (1) 它不仅仅提供了人力资源管理系统评价的基准、方法体系, 而且提供了详细的不断地循环地改进人力资源管理水平的指南。(2) 系统性、过程性、全面性, 几乎可以准确控制人力资源管理的每一个细节。(3) 考虑了组织的成长性、阶段性和改进的循序渐进性, 对不同阶段的企业给予不同的指导。正因为如此, P - CMM 已经在美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和印度得到广泛的应用。它不仅应用于大大小小的企业, 还受到政府组织的青睐。 P - CMM的缺点在于: (1) 因为注重细节和过程, 过于繁杂、琐碎, 光是模式的本身讲解就长达上千页; (2) 由于系统、全面、专业性强, 作为一种商业行为的咨询服务, 价格一定不菲, 增加了组织, 特别是企业的成本压力; (3) 由于重视人力资源管理的实践活动, 而极易忽视与企业的整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注; (4) 该体系中的部分标准和指标对中国企业不适用。 综上所述, P - CMM对开发我国的人力资源管理系统评价方法极有借鉴价值。下一步我们的研究重点是: (1) 借鉴P - CMM的过程管理标准, 并将其本土化; (2) 评价中国企业的人力资源管理过程, 比较我国企业人力资源管理与国际水平的差异; (3) 比较不同所有制企业的人力资源管理过程的差异; (4) 探讨结果性评价结果和过程性评价结果的相关性, 寻求最佳结合点。 总的说来, 如果我们能借鉴P - CMM 模式, 结合前面探讨的十几种评价方法, 采用科学的方法进行深入细致的研究, 便有可能建立适合我国的人力资源管理系统评价体系。 常见的问题人力资源成熟度模型带来什么利益 首先对组织来说,提高形象,组织能够持续发展,优秀的激励机制和组织能力的卓越。对员工说,工作环境和文化的提高,角色和职责的清楚界定,绩效的承认,懂得潜能战略,职业发展的机会,关键能力的持续发展等。由谁来执行认证 SEI本身不参与主持执行评价,只有经SEI授权的PCMM评价专家才能主持正式的PCMM评价,每个SEI授权PCMM评价专家都要经过7个资格获取过程,据SEI官方网站公布的授权评价专家21位,其中能够提供商业认证服务的有10位。评价小组包括一名经SEI授权的PCMM评价专家和一些经过PCMM培训的组员,一般不超过8人。只有小组成员才能评价调查问卷的反馈情况,检查文件,实施评价面谈,整理评价数据,最后确定成熟度等级。哪些对象可以申请实施认证 人力资源成熟度模型理论上对任何大小、赢利和非赢利企业都适用。不过在实施认证前必须弄清楚组织一些实际因素,比如,规模,地区、组织文化和企业经营目标,当PCMM在一个特殊的情况下应用的时候,如何执行活动必须得到合理解释。如果PCMM在小企业或不规范的商业环境中应用的时候要有所灵活一些。怎么解释实践活动 当要执行和完成过程域的目标的时候, PCMM的每个过程域都描述了一系列的实践。定义这些实践活动目的不是要求的具体工作活动的方法,职责的明确或者管理的建议,而只是激励工作和项目有效发展的基本要点。实践活动描绘的是“是什么”而不是“怎么样”。一些关于成熟度等级问题 有些企业认为达到成熟度3级就可以达到稳定状态,这是不对的,如果不坚持革新,企业定义级的工作潜能将会荒废掉,负责的个人将停止使用这些潜能,这样企业可能退化到管理级水平,甚至退到初始级。参考文献：杨明海,张体勤,丁荣贵.人力资源能力成熟度模型:概念、体系和结构J.东岳论坛, 2003(6): 134-136Cros by PB .Quality is free: the art of making quality certainM.NewYork:McGraw-Hil,l 1979Bill Curtis,William EHefley, Sally A Miller .People Capability Maturity ModelM. Pittsburgh.PA: Software Engineering Institute Carnegie Mellon University, 1995SEI. Software Engineering Capability Maturity Model .SEI Joint Program Office.2000.吴继红：“基于P - CMM 的人力资源管理系统评价方法”，四川大学学报(哲学社会科学版)，2003 年第3 期李瑞祥, 李帮义：“基于People CMM的人力资源战略实施框架研究”，商业研究 2005，22期杨明海等：“人力资源能力成熟度模型:概念、体系与结构”，东岳论丛，2003 年11 月许品顺,刘宇：“人力资源能力成熟度模型研究综述”，北京机械工业学院学报，2007，03谢康等：“企业人力资源管理质量及其评价系统”，南大商业评估，第八辑吴继红, 陈维政, 吴玲：“基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法四川大学学报(哲学社会科学版) ”，2003 年第3 期，P45-P50王俊一：“PCMM理论在出版社中的应用研究”，哈尔滨工程大学硕士论文