360度反馈法在Z公司绩效考核中的成功应用分析

360 度反馈法在Z 公司绩效考核中的成功应用分析摘要： 360 度反馈法是绩效考核的重要评估方法之一，在国外得到了广泛的应用。国内在引进和应用360 度反馈法用于绩效考核时一定要取得领导的支持，根据不同的考核目的和考核对象进行有针对性的方案设计，选择合适的考核内容、考核人和合理的权重并进行有效的考核过程管控。关键词： 360 度反馈 绩效考核 应用 分析听起来很有道理，实施起来很难，这是众多的HR们在具体的绩效考核工作中运用360度反馈法时做出的评价。笔者认为，只要运用得当，完全可以充分发挥360 度反馈法的作用，获得预期的效果。实践也证明了这一点，目前Z 公司在中层管理人员试用期满考核、内部竞聘上岗、员工年度考核等方面均采用了此方法，都取得了非常好的效果。本文将以 Z 公司中层管理人员试用期满考核为例，分析如何成功将360度反馈法用于绩效考核工作实践，供HR们参考。绩效考核背景Z 公司是南京地区一家拥有多家控股子公司和参股子公司的国有控股上市公司，主要从事市政基础设施、房地产、优质股权投资等业务，其股票目前已入选上证 180 指数样本股、上证红利指数样本股、上证180 价值指数样本股。公司去年任用的一批中层管理人员即将试用期满，现在希望通过考核决定是否正式聘用。为此，要求人力资源部拿出具体的实施方案并组织实施考核工作，为公司进行人事决策提供参考。考核方案设计分析公司中层管理人员试用期满考核工作，是建设一支高素质、高水平中层干部队伍的需要，是满足公司不断发展的战略需要。 这项工作的开展直接关系到被考核人的切身利益， 关系到公司人力资源效能的发挥，关系到公司的可持续发展。做好这项工作需要采取360 度反馈法综合被考核人同级、上级、下级等多方面的意见，对被考核人进行全面、客观、公正的评价。为了达到这一目的，人力资源部在考核内容、民主测评表设计、考核程序、考核组织、考核责任等五个方面进行了仔细设计。（一）考核内容围绕被考核人的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和完成目标任务情况为主要依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。这些考核内容在下文即将提到的Z 公司中层干部试用期满考核民主测评表、 Z 公司中层干部考核表以及组织考核中进行了统一，以确保考核内容的一致性。（二）民主测评表设计Z 公司中层干部试用期满考核民主测评表详见表一。一是权重的分配。首先，在考核人的权重分配上，考虑到中层管理人员直接向高管汇报工作，中层管 理人员之间存在协作关系，中层管理人员在一般员工中起团队领导的作用，基于此，设计高管、中层干部、 一般员工的权重分别为 0.4、0.3、0.3.其次，在考核内容的权重分配上，按公司对中层管理人员的要求， 设计德、能、勤、绩、廉各项的分值分别为25分、20分、15分、30分和10分。再次，在优秀、称职、基本称职、不称职四级量表的权重分配上，为了让被考核人的民主测评得分分布在一个合理的区间，确保 民主测评结果的精确性，设计优秀、称职、基本称职、不称职的权重分别为0.95、0.7、0.6、0.5.二是考核人身份的区分。因为不同考核人的权重不同，所以，为了区分考核人，需要设计考核人身份 选项。三是测评方式。为了保证测评结果的客观性，采取无记名的方式。为了简化测评，方便考核人，测评 时用选择的方式代替了常用的打分方式。表一 Z公司中层干部试用期满考核民主测评表L请先注明您的翳管.在相括号中打痣酸t ) 中层干部()12.调芸根据帔书修入的实际情况，在相应性目中仃4、工KVi高管。八甲层千3&。尔一般民工九图.指思馥政治系密及个人品凄、联岫道国，社会公意等方面的表现能*缗*行骗氨的业资童鲂和蛇力* fi).在心、IftSffi，工作作风等角面的褰现p缜.指信班工怅的虹、脂皇”敢奉和所产生的的血T篇,指瞑洁自律峥方面舲表现. 酎面年 月尊幡内容被兮恬人姓名张三李四德25优痣O3S梅亚0 7基车标眼0 o不林鸵o i好20能看口不07要本片黑06配05勘15优秀口就科班n -基摹柞叫0 6不惊敢ft.5施3Dr.A0 95称四0.7基本称心0 6不职tt?10在费。叫程期0 7基本际职Q.67MI弊田评*-100优秀0 方源取07神期0 i&0f四是民主测评结果。民主测评以百分制计分，满分 100分，结果分为优秀、称职、基本称职、不称职 四个等次。优秀：900综合评价0 100,称职：700综合评价 90,基本称职：600综合评价 70,不称职: 00综合评价 60.（三）考核程序考核按个人总结与自我评价、述职与民主测评、组织考核、撰写考核报告、确定考核结果、应用考核 结果的次序进行。1. 个人总结与自我评价。要求被考核人围绕德、能、勤、绩、廉五个方面认真地进行个人总结，填写 Z 公司中层干部考核表，并做出自我评价，在试用期满前一个月将表格交至人力资源部。要求总结既要肯定成绩，又要找出存在的不足之处并提出改进措施，内容力求详实，避免空洞。这是为了尽可能地减少个人小结与民主测评出现背离的现象，对被考核人也是一种监督手段。2. 述职与民主测评。召开述职与民主测评大会，首先由考核工作小组宣布大会议程和考核有关事项，要求考核工作必须严格执行考核程序，按步骤实施，实现考核工作的规范化，要求所有考核人本着对公司负责、对他人负责、对自己负责的态度，结合被考核人的实际情况对被考核人员进行客观、公正地评价，正确行使自己的权利，切忌主观片面或感情用事。再由被考核人进行述职，之后由有关考核人对被考核人进行民主测评。测评之前的被考核人述职，一方面是为了让所有被考核人对考核人有一个更加全面、深入的了解，另一方面也是对被考核人人品的一个很好的检验。3. 组织考核。组织考核由考核工作小组安排进行，主要向被考核人的同级、上级、下级进一步了解情况，并做好笔录。这里有两点特别需要注意的地方，一是组织考核的环境要有一定的私密性，让被考核人有安全感，进而敢于客观地对被考核人进行评价；二是具体访谈对象要由考核工作小组抽取，避免访谈对象是经过刻意安排的，影响访谈效果。组织考核、个人小结以及民主测评三者可以起到相互验证的作用。4. 撰写考核报告。考核工作小组根据民主测评结果，结合被考核人的个人小结以及组织考核记录，撰写考核情况报告，对被考核人的考核情况进行客观地描述，并对民主测评结果的可靠性进行分析，同时提出任免建议。这首先要求报告撰写人员必须全程参与考核，其次要求报告撰写人员在撰写报告时能够做到客观、公平、公正，再次要求报告撰写人员有很强的判断能力、逻辑思维能力和文字功底。5. 确定考核结果。考核工作小组将考核情况报告、Z公司中层干部考核表连同民主测评结果，依次送呈人力资源部、人力资源分管副总裁签署考核意见，最终由考核领导小组审议并确定考核结果。6. 应用考核结果。根据被考核人考核结果，经公司总裁办公会研究后直接任免或向有关控股子公司董事会提出任免建议。考核结果为称职以上（含称职）等次的人员，续任现职；考核结果为基本称职等次的人员，进行诫勉谈话后提出任免建议；考核结果为不称职等次的人员，免去其现职，组织另行安排。（四）考核组织考核设考核领导小组和考核工作小组， 考核领导小组组长由公司总裁担任， 副组长由公司副总裁担任；考核工作小组组长由公司分管人力资源副总裁担任，副组长由人力资源部总经理担任，组员由人力资源部有关工作人员组成。这是为了让考核工作得到公司领导的支持，引起大家的重视，对考核工作的有效开展能起到很好的组织保证作用。（五）考核责任要求被考核人要把考核视为全面总结自己，提升自身素质的一次机会，给予高度重视，不得弄虚作假或给考核工作小组设置障碍，否则一经查实将取消其考核资格，免去现职。考核责任的落实是为了尽可能地消除被考核人的干扰，打消考核人的顾忌，营造一个宽松的考核环境。小结笔者认为，要想让360 度反馈法在绩效考核中获得成功应用有几个关键成功因素：一是要取得公司领导的支持；二是要选择合适的考核内容、考核人，设计合理的权重。需要针对不同的考核对象和考核目的设计不同的考核内容并进行考核内容的权重设计，需要根据被考核人的身份明确哪些人参与考核，以及这部分人的考核权重设计；三是要有一定的考核过程管控措施。如个人总结、述职、组织考核以及考核责任的落实等。360度反馈法完全可以在绩效考核中大放异彩，成为HR们手中的好工具。