[生产培训]精益生产方式中的生产计划与控制(doc31页)

Part six精益生产方式中的生产计划与控制6.1 推进式控制系统与拉动式控制系统第一种 推进式（ PUSH）控制系统生产计划部门12信息流产品订单Note:3N-1N物流工作点A 车间生产计划X 车间生产计划甲供应商图 6-1 推动式生产系统第二种拉动式（ PULL）控制系统123信息流物流产品订单仓库出库采购订单供应商的准时送货N-1N工作点主生产计划A 车间生产指令A 车间的下一工序车间指令指令信息流6-2 拉动式生产系统Note:6.2精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是， 只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线） 。图 6-3后工序按看板生产6.3推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求原料库存周转率 =上月末库存金额 /本月使用总额成品库存周转率 =上月末库存金额 /本月出货总额超产好啊库 存 太多，受不了推进式（ PUSH）生产系统库存准时超 产单位生产时间欠产单位生产成本拉动式（ PULL ）生产系统6.4 生产计划种类1长期计划： 即年度计划或 3 年计划等，其主要作用为年度财务预算、 固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。 长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图 6-5。A产品B产品C产品D产品万台40C产品2003年5月批量生产，35D产品2004年1月批量生产。3025201510502上02下3上3下4上4下D产品00004440044400C产品0045000900009000090000B产品34122344294666194684162157198761A产品991719697010720166297150524527图 6-5长期计划2 中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。3短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划） ，表6-1精益生产方式的3 种计划及作用种类作用长期计划年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等中期计划评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余），短期计划对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。6.5 制订生产计划1、滚动式生产计划月度市场营业部N-1 月a、在 N-1 月 20日 N 月定单截止b、N+1 月定单 X c、 N+2 月定单 Y N 月a、在 N 月 20 日N+1 月定单截止b、N+2 月定单 X c、 N+3 月定单 Y 2、主生与市场销售部的“游戏规则”其它部门主生产计划采购、制造仓库、检查等在 N-1 月 21 日确定a、在 N-1 月 21 日 N 月计划a、N 月计划必须接受并执行。b、大致提供 N+1计b、评估为完成 N+1 月、N+2划（可变动范围为X月的生产任务，自己部门能 ）否承担c、大致提供 N+2月c、若 N+1 月能力不足，必计划（可变动范围为须在 N 月月底前解决。Y ）d、若 N+2 月能力不足，结合 N+1 月调整，待 N+1 月21 日后再详细讨论与对策在N 月21日确定对应方法同上，a、N+1生产计划b、N+2（可变动范围为 X ）、c、 N+3 月计划（可变动范围为Y ）产 计 划Note:表 62 合同评审表致评审合同相关部门：接市场部门3 月 20 日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在 3 月 21 日前将本表返回生产计划室。产品系列N月N+1月N+2月A 系列10100120899000B 系列500070008000C 系列160051600013000制定人：审核人：日期：致生产部：对于上述 N 月、 N+1 月、 N+2 月的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选 2、 3 时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：致采购部：对于上述 N 月、 N+1 月、 N+2 月的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选 2、 3 时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：致某某部：对于上述 N 月、 N+1 月、 N+2 月的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选 2、 3 时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A 车间招人张先生A 车间提供下月（ 4 月）（人事）要求14 日 某企业从工厂到市场产品在库上限值0.3 月上限值1 个月下限值0.25 月流通在库0.7 个月月0.25 月工厂在库0.2 月市场安全对应在库从工厂到市场销售之间库存。最大量同工厂出货量生产中库存。每周出库一批量为了对市场出现集团式的一次大量购入而设定，此产品为办公用品，常有大企业或政府大量一次购入，故设 0.2 月安全库存。 （每 N 2 月20 日核定一次）图 66 企业在库如同透明的茶杯某企业流通库存一览表时月N+1 月N+2 月N间第4周 第1周第 2 周第3周 第 4周第1周 第2周流实际定单实际定单过剩库存上通限值在库存下库不足限值工厂库存及生产一览时月N+1 月N+2 月N间第4周 第1周第 2 周第3周 第 4周第1周 第2周工 厂确库存上计 划定增产限值与减产不库存下库存变限值图 671、主生产计划与生产指令案例主生产计划同各车间的各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系如图68 所示。各车间生产指令主生产计划仓库各物料出库指令图 68Note:Part seven实现精益生产的重要手段- 看板管理看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”信号。一、看板的机能生产以及搬送的作业指令。、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种图 7-1 向后工序领取（ 1） 防止过量生产和过量搬送。看板的操作的 6 个使用规则：1、没有看板不能生产，也不能搬送。2、看板只能来自后工序3、前工序只能生产取走的部分4、前工序按收到看板的顺序进行生产5、看板必须与实物上在一起6、 不能把不良品交给后工序（ 2）进行“目视管理”的工具。图 7-2一目了然的工具（ 3）改善的工具。二、看板的种类及用途看板主要分为传送看板与生产看板工序间看板传送看板外协看板看板工序内看板生产看板信号看板临时看板传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动：（ 1）工序间看板前工序零部件号： A232-6085C（上盖板）部件 1#线箱型：3 型（绿色）出口位置号标准箱内数：12 个/箱看板编号：2#/5张（ POSTNO. 12-2 ）使用工序总装 2#入口位置号（POSTNO. 4-1 ）（2） 外协看板（3） 工序内看板工前工序本工序（零部件序热处理机加 1#示意图）名A233 3670B称（联接机芯辅助夹）管理号M-3箱20发行张数2/5内数典型的工序内看板（ 4） 信号看板三、看板的使用方法四、用看板组织生产的过程生产（或传送）看板半成品移动线路生产（或传送）看板移动线路入口存放处入口存放处入口存放处出口存放处1#2#3#传送看板盒生产看板盒传送看板盒生产看板盒传送看板盒图 7-3 用看板组织生产过程的示意图发出生产请示可以使用目视化的方法：彩色乒乓球（或高尔夫球）空容器地面空格标识在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就表示发出了生产的指令（图7-4）。图 7-4方格的“生产指令”信号标志如图 7-5 所示，在标志杆上的布条表示该生产的生产可以开始了。图 7-5信号看板五、实现适时、适量、适物生产通常，可以用下述方法来控制与调整在制品的数量：1、 前后工序生产的均衡化2、 减少看板3、 全员参与Part eight生产同步化一、个别效率与整体效率二、“一个流”生产生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量的接近于零。1、何为“一个流”生产所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。图 8-1一个流生产之设备布置A AA AAAAAAABBBBBBBCCCCCCCC(a)水平布置(b)垂直布置图 8-2 设备水平布置与垂直布置主流水线主流水线在制品子流水（A ）传统方式（B）一个流方式图 8-3一个流生产之作业区布置2、“一个流”生产的8 大要点：（ 1） 单件流动避免以批量为单位进行加工应逐个完成零部件在相关工序上的加工（ 2） 按加工顺序排列设备放弃按类型别的设备布局，按加工序顺序排列设备。尽可能的在设备或作业台上避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（inline ）。（3）按节拍进行生产生产并不是越快越好过快会导致“库存的浪费”应该按客户的需求，适时、适量、适物因此必须按事先计算的节拍进行生产如此，在制品就像河中的小船，没有阻碍地非常平稳地顺水流动（4）站立式走动作业实现“一个流”并不十分困难实施站立式作业是基础然后，通过培养多能工，实现“一个流”（5）培养多能工将设备连起来，但1 人只操作 1 台设备的方式也是“ 1 个流”生产不过这样无法“少人化” ，因为每台设备总要有人操作培养多能工，即 1 人能操作多台设备（或多个工序） ，才能按生产量的变化随时进行人员增减（6）使用小型、便宜的设备大型设备对流水线化是致命的高速的通用设备也是不合适的当然，在不影响生产的前提下，越便宜越好（7）“ U”型布置如何按加工顺序排列设备直线布置当然可以，但加工完成返回起点时存在“步行的浪费”因此，应按“ U”型或“ O”型排列（8）作业标准化“1 个流”已经实现但是，如果没有进行作业标准化，难以维持因此，必须作出标准，定期检查案例专栏：某冲压金属件作业的“一个流”化图 8-4 是实施“一个流”前传统的生产布局：工序流程材料切割面压U 型折弯铆接80t 冲床60t75t铆接机原切切面面UU完材割割压压形型成料后后后后折折品金半半半半弯弯放属成成成成放放置板品品品品置置区材放放放放区区放置置置置置区区区区区 个工序设备动作时间合计为 11 秒，可完成一个部件；投入人员为 4 人；每日完成量为 3200 个； 工序中间库存合计为 2100 个。实施“一个流”生产后的布局：U型某工序向下工序移动折75t用斜坡式的滑板 （或简弯易皮带输送线） ，利用铆接零件自重滑动。面压完成品放置60t原前后材80t料工工放序序置材料切割图 8-5 实施“一个流”生产后的布局实施效果：作业人员： 4 人 2 人，减少 50%；中间库存： 2100 个/日 4 个 /日。三、缩短作业切换时间1、作业切换时间的形态生产现场的切换动作，可分为下列几种型态：形态一：模具、刀具、工装夹具的切换形态二：基准变更的切换形态三：组装生产之零部件、材料的切换形态四：制造前的一般准备作业2、作业切换时间的构成分析（ 1）内部时间必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间；（ 2） 外部时间即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理的时间。作业切换时间可以表示为（图8-6）：内部切换时间作业切换时间外部切换时间3、缩短作业切换时间（ 1）迈向快速切换的三个阶段阶段一：传统的切换阶段二、个位分钟阶段三、瞬间切换（ 2）缩短切换时间应考虑的课题为了缩短切换时间，通常要考虑以下课题。明确问题发生的哪里 作业方法上的问题（作业顺序、方法、作业者技能） 工装夹具上的问题（工装夹具的形状、机构、精度） 设备（精度）上的问题（必须维持的精度、精度与调整的关系） 技术上的问题（技术上有必要进行改善的地方） 作业管理上的问题（如何评价）作业标准化有标准，但没有彻底执行。没有标准化。研讨调整方法与实现“一弹良品”表 8-2 切换作业的项目所占时间的比例序号项目时间比例1准备材料、工装夹具20%2工装夹具、模具及刀的安装、拆卸20%3决定尺寸10%4试作、调整50%（ 3）缩短切换时间的步骤步骤一：对“切换作业”进行分析切换作业时，作了些什么操作什么操作花费时间每次进行切换作业，所花时间都有不小差异。切换作业的方法或顺序是否因人而异、因心情而异。是否有较多的卸螺丝、拧螺栓的作业。这项调整工作是否只有1 个人（极个别人）能作。表 8-3切换作业记录表切换作业记录表设备号T105工序名注塑 1#测时人组长品名月时间 (分)前后日切换时间1020304050XY3/301510”YZ3/302020”ZA3/301415”AX3/302450”切换作业分析表设备号T105工序名注塑 1#测时人组长品种（前后）A X切换时间2836”人数2序切换作业时间切换区分内部外部改善建议1去取工具108”专用工具车2去取清单220”专用台车3。4合计2836”1315作业外部化应该事先准备或确认的工作是什么？必要的工装夹具计测器、模具的放置场所必要的零部件种类、数量等等按照 3 不原则进行确认：不寻找（物品、工具、零件）不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动。）不乱用（不使用标准以外的工具。 ）步骤二：研讨外部与内部作业以现在的设备、工装夹具为前提，在现阶段可能的范围内，明确外部作业与内部作业。明确作业名及顺序设定外部作业名及顺序设定内部作业名及顺序研讨作业的有效性某些作业排除的可能性研讨作业方法的有效性现作业方法是否适当是否变动因素较少作业上有无困难改善的要点是什么作业方法是否统一作业要点是什么研讨作业顺序现作业顺序是否良好顺序变换的必要性实施并行作业的状况如何研讨作业分担作业范围的分担人员的配备步骤三：内部时间变为外部时间猛一看是内部作业的部分，也许可以转为外部作业。仔细观察所有内部作业，尽可能地转化为外部作业。成套安装 工装夹具、计测器共通化与“一触即可” 排除调整 使用特种工装步骤四：缩短内部时间是否还有紧固螺丝的的作业，只要1 圈就可以了采用不用螺丝的插入方式能否废除调试作业能否将前后作业改为并行作业步骤五：缩短外部时间彻底实施 5S，尤其是整理、整顿。专用工具车、台车必要时设定切换专用工种外彻底进行作业准备事工具类（种类部项放置方法作不寻找作业顺序不乱用吗。/数量）场所整理 /整顿附属设备的事前准备工装夹具点检计测器具模具预热成套安装内作业面顺序方法统一作业分担部排除重做（返工）作业的有效性并行作业作基本作业彻底简化作业人员业安装的容易化成套安装排除模具、工装夹具、计测紧固方法器减少紧固器具研讨模具、工装夹具的形状与机构采用特种工装重量模具、工装夹具共通化模具、工装夹具部分共通化互换性调整工装夹具的精度设备的精度排除调整基准面计测方法简易化标准化数值化选择化计量具（ 4）缩短切换时间的法则法则一：平行作业法则二：手动，脚勿动法则三：使用专用的工装具法则四：与螺丝不共戴天法则五：不要取下螺栓、螺丝法则六：基准不要变动内部作业转外部作业不要拆卸整个模具模具的高度标准化使用样板取消刻度式或仪表式的读取数值方式法则七：做好事前准备标准化设置换模专用台车Part nine 快速对应市场需求之柔性生产方式一、柔性生产的 2 方面含义1、生产量的柔性，允许让销售量自由变化的幅度。2、时间的柔性，能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。柔性的含义：柔性生产的柔性正比于销售能自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。如何实现柔性生产：1设计开发部门的模块化设计。2生产制造部门的设备、工序编排与人员训练的柔性。3企业所有组织工作的提速，任何业务在任何部门的办理、选择、决策等过程缩短所用时间。4企业的生产组织结构的柔性。二、所有部门工作的提速是实现柔性生产必然要求。三、企业的生产组织结构的柔性。Note:Part ten弹性作业人数精简人技术作为降低成本的手段之一，具有两个意义：1、按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低；2、通过不断地减少原有的作业人数来实现成本降低。一、实现精简人的前提条件（ 1）要有适当的设备配置；（ 2）要有训练有素、具有多种技艺的作业人员，即“多能工” ；（ 3）要经常审核和修改作业标准，不断完善整个作业过程，排除浪费。二、设备的 U 型布置三、推行 U 型布置的要点1、单能工与多能工2、推行设备 U 型布置的 4 大要点要点 1：设备布置的流水线化、设备移动方便找出浪费设备 U 型布置必须考虑将“搬送的浪费”彻底排除，为此：（1）将设备按工序顺排列。（2）设备排列成U 型（3）人员在 U 型里面进行作业要点 2：站立式作业对多工序进行循环作业的多能工，从效率上考虑，站立式工作是必须的。家电、电子电器等工厂，站立式作业是实现精益生产的关键。对管理人员也要强调站立式工作作风。如海尔实施的现场走动式管理。要点 3：培养多能工为了实现 1 人能进行多工序循环作业，作业人员多能化是必须的。今天操作冲床，明天操作铆接机的人并不是“多能工”。多能工是根据生产节拍、按照生产加工的顺序、一个一个的进行生产。多能工的培养要有计划地实施并进行考核。在各部门揭示 “多能工之星成长之路”。表 10-1多能工之星成长之路星星闪耀照前程1车间 2组负责人：黄勇冲压弯曲 1弯曲 2铆接上光多能工之星张华李军王兴纪平肖红许鹃要点 4：人与设备分离对物品的加工可以分为手工及机械加工2 种方法。但我们在现场仔细的观察，可以发现机械设备在加工，人却在一旁“闲视”或拿取被加工的物品。如此一来，加工物品花费了 “设备费” 与“人工费” 两种费用，是很大的 “浪费”。明确区分“人的工作”与“设备的工作”，应该下工夫，做到作业人员将物品放入设备、一按开关后就可以离开。Note:Part eleven生产均衡化一、为什么要均衡化生产均衡化的目的是尽量让生产与市场需求一致二、生产均衡化之混合生产表 11-1 传统的生产排程品种数量X1000Y600Z400表 11-2 改进型生产排程品种数量X1000Y600Z400某月生产计划第1周第2周第3周第四周1000600400某月生产计划第1周第2周第3周第4周50 个 /每日30 个 /每日20 个 /每日Note:表 11-3 精益生产之生产排程某日生产计划品种数量8：0017： 00X501个 /9.6 分种Y301个 /16 分钟Z201个 /24 分钟有以下好处（1）使工人操作更容易熟练。（2）提高了对市场的反应速度。（3）降低了库存。（4）缩短了每台产品的制造周期。三、如何实现混合生产1、求出生产周期与生产节拍：2、轮排图与自由位所谓轮排图是生产中，品种及生产数的排列图，形象地描述了各品种的生产排列（图11-3）。YX终止点开始点YXZ日生产总数： 100 个X1 日： 10 个循环生产ZXXY自由位XY终止点开始点YXZXZXXYNote:四、均衡化生产案例案例专栏：以下是出货与组装生产线的均衡化生产案例。此生产线生产 X 、Y 、Z3 个品种，以前每天的生产安排是X （全部 80 个） Y（全部 40 个） Z（全部 20 个）的顺序排程，以“日”为单位每天出货一次（图 11-4）。实施均衡化生产，将“日”为单位改为“小时”为单位的 1 天 8 次生产与出货后，库存减少至 1/8，各准备工位与加工的“滞流”现象得以改善，在制品流动顺畅起来（图 11-5、表 11-4）。80 个出货中心40 个20 个XYZ各品种 1日 1次入库XYZX准备工。位X加工工位图 11-4 “日”为单位出货表 11-5 “1 小时”为单位生产排程生产8:009:0010:0011:0013:0014:0015:0016:00时间X80个1010101010101010Y40 个55555555Z20 个23232323我们再来总结一下生产均衡化的好处：1 零组件的使用量安定2 负荷安定化3 库存减少4 应对市场变化能力提高XYZ各品种 1日8次入库XYZX。XY生产看板准。备Y工Z位。Z加工工位图 11- 9“小时”为单位出货Note:Part twelve精益生产之准时采购一、准时制购买的目的1、消除不必要的工作2、与供应商建立新型伙伴关系供应商基本概况表调查者：调查日：公司名称地址注册资金创立年月电话企业负责人员工人数传真产品种类工厂规模土地面积：年产建筑面积：值主要客户群特别记录（合作意愿等）Note:表 12 2 选择供应商判断表评价项目评价ABC经 经营方针741营经营层能力741能财务能力741力技 零件特异性技术水741术 准力 设备技术水准741技术储备741成 价格水准841本 改善、合理化追求841对降价对应能力741应地理及物流的有利531性工 计划管理能力531程 设备、工程能力531管采购（外包）能力531理作业 4M 管理531能品质管理531力现场 5S 管理531总评3.消除厂内原材料库存4.品质和信任度提高Note:评价内容要得 分 比点记录率21212830合计：100二、准时制购买的特点表 12-3 列出了准时制购买的特点。表 12-3 准时制购买的特点很少的供应商较近的供应商供与供应商保持长期关系应积极帮助合意的供应商使之具备价格竞争优势商竞争性出价（投标）一般局限于新的购买向供应商推广准时制购买稳定的产出率小批量频繁送货长期合同协议数发放订单只需较少的文字工作量每一批的发放数量有变动但整个合同是固定的几乎很少或不允许超出或低于规定的接收数量鼓励供应商按确定的数量包装鼓励供应商减小他们的生产批量品帮助供应商满足品质要求购买者和供应商品质保证人的密切关系质鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查运使用公司所有的或合同签定的运输工具和仓库来运货输和存贮三、准时制购买常采用的几种方法：1 、供应商的选择。2 、送货日期严格规定。3 、在供应商相对集中的区域建立中转库，附近供应商的原材料、零部件运到中转库，按需要统一运送到生产据点。4、在供应商相对集中的区域，使用统一调度的运输车辆，按一定的顺序到各供应商处取货。5、对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件，例如螺丝，可以在公司内单独开设场地，给供应商使用，供应商将零部件放在此场地内，每当本公司需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。