资源描述
园林绿化工程项目管理目标责任书公司已与（业主）签订项目总承包合同， 任命为项目经理，特组建项目部，负责履行合同任务。 为保证该项目顺利实施， 促进项目实施过程的管理，实现合同要求和公司的预期利益，特制定项目管理目标。1、项目概况项目名称：项目经理：建设地点：业主名称：合同范围：合同工期：项目经理是完成项目目标的第一责任人，也是项目部的最高领导 . 作为项目的全权代表 , 在公司授权范围内对本项目的管理负全责 . 项目部所有人员应严格履行各自的岗位职责 , 团结和谐 , 共同努力完成项目管理的各项目标。2、项目总体目标：2.1 经济责任目成本控制目标/ 利润率目标：( 具体由计划中心编制)成本控制目标表考核项目目标值备注设计（初步设计、司令图设计、施控制在目标值范围内工图设计、竣工图设计）设计联络会对业主技术培训控制在目标值范围内控制在目标值范围内技术转让说服业主采用自主技术二、采购年度预算控制目标国产设备费用进口设备费用（含清关费用、商检控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内费、滞报费用）设备监造费用三、工程年度预算控制目标建安工程费用调试工程费用四、管理年度预算控制目标现场管理费项目协调费其他费用五、售后服务年度预算控制目标六、预期年度总预算控制目标控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内控制在目标值范围内七、项目总预算控制目标回款率目标： （具体由财务中心编制）年度回款率 (A=实收帐款 / 应收帐款 ) 的比值为 100%.实收帐款为当年度实际回款总额， 应收帐款为当年度按主合同回款总额 （设备款以当年 11 月 30 日之前到货为限）。应收项目应收帐款实收帐款回款率（%）设备款建安工程款技术服务款年度帐款年度回款率目标100%2.2 综合管理目标：进度目标 ( 具体由项目管理中心编制)完成一级进度计划的重要里程碑节点, 具体如下:考核项目节点内容节点目标备注第一里程碑节点控制在节点目标之前第二里程碑节点控制在节点目标之前第三里程碑节点控制在节点目标之前第四里程碑节点控制在节点目标之前第五里程碑节点控制在节点目标之前质量目标 （由专业技术管理员编制）完全满足项目合同及行业规范确定的技术指标、产品应用要求和服务承诺，达到业主满意； 按公司贯彻 ISO9001/ISO2008 标准确立的质量管理体系控制过程质量。安全目标 （具体由工程中心评定编制）做到“六不、一控、一实现”。即不发生重大人身伤亡事故、不发生重大机械设备损坏事故、 不发生重大火灾事故、 不发生重大交通事故、 不发生重大环境污染事故和重大垮 （坍）塌事故、不发生大面积传染病和集体食物中毒事故；严格控制轻伤事故；实现安全、文明施工。客户满意度目标无客户的有效投诉无合作伙伴的有效投诉团队管理目标 ( 具体由计划中心编制 )无内部投诉、团队内部团结和谐、内部沟通流畅、外部交流充分、精神文明、有良好的职业道德。项目文档管理 ( 具体由行政中心或综合办编制)项目文档的管理做到完整、准确和保密。3、项目管理目标责任制实施要求3.1 项目部应根据项目管理目标在两周内组织编制项目计划书， 包括成本控制计划、进度与回款计划、质量、安全和风险管理实施计划等内容，并组织设计中心、工程中心、采购中心等制定保证项目目标实现的项目设计及实施过程优化措施方案， 报分管副总裁审核批准， 由项目管理中心向项目部和公司相关部门发布实施， 作为项目部组织项目实施过程明确各部门、 岗位职责的基准文件。项目计划书与本项目管理目标具有同等效力。3.2 公司各中心应向项目部提供人力、资金、技术和管理支持，履行本部门承担的项目管理目标和责任， 各部门对项目实施的管理和支持是其部门绩效考核的重要内容；项目部按公司质量管理体系及其它管理制度进行有效控制和充分记录，项目实施过程全部资料应由项目经理指定人员建档保管 , 并将复印件定期发回责任制归口管理部门 .3.3 项目经理应积极与业主沟通协调，以保证公司按合同条款获得项目收入，完成各阶段项目回款要求。 项目经理应按每月工作计划需要编制月度资金计划，经批准后按计划合理使用资金， 控制和降低项目财务费用、 税费等支出，以有效控制项目成本。3.4 在保证项目质量满足合同要求的前提下， 项目经理应组织开展项目实施全过程尤其是设计过程优化、 创新工作， 以节省成本和加快实施进度， 提高项目总体性价比。3.5 项目部应根据行业规程和公司制度要求，妥善组织项目现场管理和内部建设，以良好协调我方和业主、分包方的利益，对分包方实施有效管理，保证施工过程安全，维护公司形象，巩固和改善公司与业主的关系。3.6 项目部应每周向公司汇报项目工作进展状况， 在每月末三日前提交月度工作报告，并应用赢得值方法对项目月工作绩效进行评估 , 保证项目成本、进度的可控性， 以便于公司及时掌握项目过程信息和预防、 解决问题。当工程实施过程中由于工期、 技术方案、 物资采购价格或施工等发生重大变化， 预计对单项工程成本影响将超过 5%或者超过 20 万元时，项目部应向公司负责人提请对项目成本控制目标进行调整。3.7 公司每年组织各中心对项目部工作绩效考核，并根据项目计划要求，定期组织进行项目过程的监督、检查和审计等工作，以保证项目目标的实现，项目部应积极配合并提供真实准确的数据和资料。3.8 项目部应根据项目实际进展对项目实施计划进行必要调整， 以保证项目正常实施，预计项目总进度调整超过 5 天应提前向分管副总裁报告， 并取得批准；预计项目总进度调整超过 15 天应由项目经理申请召开各中心办公会研究，相关部门应讨论落实可靠措施促进实际工作进程， 降低对其它项目进度的影响，计划调整及相关措施经确认后均应在当天由项目管理中心向受影响的项目部传达。3.9 对于项目实施过程的修改、补充等变更因素，项目部应及时向项目管理中心报告，形成变更处理意见并经公司分管副总裁确认， 取得业主同意后才能有计划组织实施。3.10如果项目本身或其实施环境发生重大变化导致项目目标无法实现，项目部应立即向分管副总裁报告并评估合同履约风险，提出解决方案意见.3.11项目完工后一个月内或公司认为实施过程必要时，由项目管理中心组织项目部及相关部门应开展项目总结、竣工决算工作， 对项目实施过程和结果进行全面、客观评价，获取有益于改进项目管理的经验、教训。
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