浅析“山西恒辉贸易有限公司”绩效考核中存在的问题

目 录内容摘要1 关 键 词1一、山西恒辉贸易有限公司的背景与绩效考核制度的现状2（一）山西恒辉贸易有限公司背景2（二）山西恒辉贸易有限公司目前主要的绩效考核制度2二、山西恒辉贸易有限公司绩效考核制度中存在的问题及分5（一）考核方法不当5（二）忽略绩效考核学习5 （三）绩效反馈不及时 6（四）具有激励性的奖罚方式问题6 三、绩效考核制度的完善设计6（一）绩效考核制度完善的思路6 （二）完善绩效考核制度的方案7四、总结8参考文献10 内容摘要所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源发挥到极至。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。绩效制度的完善与否也跟企业的发展阶段有关系，绩效考核是绩效管理的核心，考核不是目的，公平的奖罚制度是完善绩效的标尺，激发员工的组织忠诚度是绩效考核的最佳境界。通过对美特好门店绩效考核体系的分析和研究，结合自己所学的绩效管理，对其进行改善，一套适合的绩效管理制度可以真正的成为企业的持续竞争力。关键词 平衡积分卡 奖罚 激励 浅析“山西恒辉贸易有限公司”绩效考核中存在的问题一、恒辉背景与绩效考核的现状（一）恒辉的背景山西恒辉集团成立于1997年，总部山西太原，经过恒辉人17年的辛勤努力，成为晋蒙两省最大的化妆品代理销售公司，年营业额近6亿，员工近千人，合作客户5千余家，销售渠道覆盖晋蒙的百货商场、购物中心、大卖场、超市、便利店、日化店、批发市场、健康药店等。恒辉集团在内蒙呼和浩特、山西大同、长治、临汾设立分公司，在包头、朔州、晋城、运城、忻州、阳泉、晋中设立了办事处。我司目前与法国欧莱雅集团、韩国爱茉莉集团、美国强生集团、德国拜尔斯道夫集团、日本资生堂集团、日本花王-佳丽宝集团、奥斯美容品、宝洁集团、法国科蒂香水等合作，代理了欧莱雅、美宝莲、兰芝、梦妆、羽西、水芝澳、DHC、薇姿、理肤泉、蒂珂、佳丽宝、妮维雅、舒蕾、曼秀雷敦、施华洛世奇、CK手表、彩妆、香水等四十多个国内外知名品牌。集团成员：山西恒辉贸易有限公司山西美丽星辉贸易有限公司山西美同合贸易有限公司太原柏媚通商贸有限公司大同林辉贸易有限公司临汾同盛四方百货有限公司长治同美贸易有限公司内蒙尊鼎贸易有限公（二）恒辉目前主要的绩效考核制度1、公司百货卖场员工、管理层实行平衡计分卡。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。同时公司对销售人员的考核以目标管理法为主，是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。恒辉具体实施制度如下：恒辉贸易有限公司目标激励表1-1渠道店名品牌上月实际本月预计挑战目标奖励方案百货渠道和谐广场欧莱雅125098129000134000完成挑战目标奖励AA500元美宝莲529155200060000梦 妆315393800050000佳丽宝532500015500芙丽芳丝451680008500森田537670007500香水89381100012000合 计228914250000287500卖场渠道介休家家利欧莱雅洗护156391 140000150000BB完成挑战任务奖励1000元，CC完成零售40万奖励500元零售50万奖励1000元欧莱雅男士74138 140000150000妮维雅67032 100000120000曼秀雷敦46820 6000065000舒适10680 1500015000森田27904 2500025000丝宝114336 80000120000骨胶原18060 2000020000合 计515361580000665000总 计7442758300008825002、目标管理法主要是由恒辉公司制定好组织活动的整体目标和战略后，在经营单位和部门之间分配主要的目标，然后各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标，部门的所有成员参与设定自己的具体目标，就产生了上图与薪酬直接挂钩的激励方案。在实施行动方案的期间，部门负责人会定期检查销售活动的进展情况，并向有关部门和个人反馈，最终将绩效考核的结果体现在当月薪酬。目标的设计主要根据部门的全年目标，依据去年同期目标由直接上级设定后分配到个人，指标的达成与否直接关系到销售人员当月薪酬，且影响力度为一半之多。恒辉贸易有限公司平衡计分考核表1-2维度关键成功因素关键测评指标测评实施方案测评人员测评结果财务利润增长率1、 合同签订额2、 月指标完成额3、 个人总产值4、 利润按每月财务的财务报表做实际考核部门、品牌财务客户客户关系1、 客户满意度2、 客户忠诚度3、 客户投诉率每天将拜访客户的拜访记录交予负责人，按此测评部门经理内部运营沟通创新1、 各部门协作沟通2、 个人业绩活动创新活动设计和部门投诉率直接上级学习/成长员工能力1、 员工晋升发展2、 员工收入增长3、 员工培训个人工资增长，和晋升情况及参加培训次数直接上级3、同时公司所有销售员工、管理层实行平衡计分卡。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。(1)财务的考核内容主要为对利润中心负责人合同签订额、利润增长的考核。对主管及一般销售人员的考核主要体现为当月销售，当月回款及财务未解决问题，如出现财务错误，财务将有权停止整个部门或个人的工资、报销费用、及公司货物，直到将所有事物处理完。(2)客户关系考核的对象是公司所有销售人员，公司要求所有销售人员，部门主任及利润中心负责人在月初制定巡店拜访计划，并在月底将拜访结果交回，并将拜访中客户满意度评价表及客户投诉表一起交给直接上级用于当月奖金的评定。(3)内部营运更多用于利润中心负责人及部门负责人的考核，主要体现为部门之间的协作，及个人的业绩创新。(4)学习与成长的考核对象为所有销售人员，其最主要体现员工能力的便是销售业绩，恒辉公司销售人员的业绩直接影响员工的薪酬及晋升。二、恒辉绩效考核制度中存在的问题及诊断分析（一）考核方法不当在门店对员工和主管均采用平衡计分卡的形式进行考核，平衡积分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合评测，从而使得管理者能够整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。通过相互联系目标对内部执行责任的界定，将帮助企业建立清晰的绩效指标体系，以更快更好地执行战略。战略执行体系建立的总体思路是以年度经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点来进行，在具体操作方法上，需要用年度平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程，用分级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算，最后将平衡计分卡分解落实到个人，最终形成内部协调一致的指标体系。并不是所有的员工都适合采用平衡计分卡，作为零售行业的企业，门店的员工整体学历不高，有百分之五十的员工是初中文凭，百分之四十是高中、中专文凭。综合分析员工的全方位素质，达不到那个高度，在考核中采用平衡积分卡只会使员工的绩效考核流于形式，因此不适宜采用平衡计分卡的形式对员工进行考核。（二）忽略绩效考核学习开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。在恒辉集团的绩效考核中，很多员工意识不到绩效考核的作用，这就使考核工作难以顺利进行，甚至有些员工认为公司采用绩效考核是变相得克扣他们的工资，所以对绩效考核就很排斥，甚至有的员工根本不懂绩效是什么，绩效文化的要素是什么都不懂。缺少员工的积极参与，就很难使得绩效考核能够公平的进行，使一切考核停留于表面工作。考核实施前的培训不到位，恒辉人事课不重视对门店员工进行绩效考核培训，只是在考核前，与各个主管召开小组会议，简单传达考核计算的方式，或者是应付总部人力资源绩效专员的检查，员工甚至不清楚考核的流程及考核方法的意义，成为考核的“门外汉”。（三）绩效反馈不及时 沟通贯于始终企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。而恒辉公司的绩效考核成绩直接在人事课进行存档，没有在每月会议中进行公布，也没有将门店平衡计分卡的结果反馈给各柜组员工。员工不清楚自己的工作成果，也不明白企业对自己的职业要求，没有和员工进行有效及时的绩效沟通。员工只知道自己有没有被扣钱。从而使绩效考核的真正目的被扭曲，成为一项书面任务。（四）绩效奖罚中罚明显大于奖的问题在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。而在恒辉对于员工的考核往往奖励很少，那么就会使员工工作的积极性受到很大的影响，员工表现的在积极努力，也只能是不被扣钱，而没有真正的从员工的方面考虑绩效奖金计算系数。员工是企业发展的重要资源，如果对员工的绩效考核奖罚不公，就会使员工离职率增大，不但加大企业的人力招聘成本，而且会使门店的销售及为顾客服务的热情大大降低。三、绩效考核制度的完善设计（一）绩效考核制度完善的思路1、考核方法的选用 山西恒辉贸易有限公司是一家贸易企业，其员工有数千人，实行平衡计分卡仅适合绩效管理基础扎实、综合素质高的员工。门店超市知识型员工比例不是很高，因此考虑到考核的效度和可操作性，对销售员工实行目标管理法，对门店主管、助理以上干部采用平衡积分卡的形式进行考核，对员工采用工作中创新事件数量来进行考核，以确保工作考核的可衡量性。而且作为一家贸易公司，规模不是很大，各种体制制度尚未成熟，所以在实行的过程中必须根据公司的实际情况出发，具体实施如下：（1）以恒辉公司的共同愿景与战略为内核，建立组织结构，将企业的愿景与战略转化为下属各职责部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标。（2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种量化的可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅要从战略目标的高度予以重视，而且要兼顾和平衡企业长期和短期的目标、内部与外部的利益。综合反映战略管理绩效财务与非财务信息。（3）由各主管与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，确保战略得以顺利与正确的实施。2、 绩效考核制度的宣传和培训加强对员工岗位职责内容的理解落实，定期对员工绩效考核制度及文化的培训，并且举行绩效考核知识竞答赛，让员工从思想上真正明白绩效考核的流程及意义，并随时对卖场员工学习掌握绩效文化知识进行随机抽查，在各个柜组的管理看板上增加绩效模块的比例，加大员工对绩效考核制度的渗透作用。3、 绩效考核结果的反馈对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。加强门店对绩效结果的沟通反馈，上下级之间及时进行有效地双向沟通才会使绩效考核落到实处，在绩效反馈的过程中，及时了解到员工在考核中的困惑，对考核过程中出现的问题逐步改进完善。4、 有奖有罚，公平公正，激发员工的积极创作精神 在对员工的考核中，要强化考核的透明度，绩效考核与薪资是息息相关的，奖罚分明，增加员工对企业领导的信任，充分从员工的角度 设置奖金系数，真正的做到“善待员工”。（二）完善绩效考核制度的方案1、门店柜台要加强对员工绩效文化、绩效考核知识体系的培训，可以在百货卖场淡季以知识抢答、笔试的形式对各个柜组的员工进行绩效内容的趣味比赛，既可以增加员工对绩效考核的认识，又可以增加员工对企业的忠诚度。2、对员工绩效考核方法进行改变，把以前采用的平衡计分卡针对为主管，让各个主管为员工准备一个月季度报表，统计员工月季度销售，月季度销售采用销售累加制度，必须以营销力、商品力、贩卖力、服务力及节能降耗为标准。员工的销售业绩，由主管负责为他们建立季度档案并随时进行记录，记录时要记清楚销售活动过程及结果描述。人事课并随时跟进检查各个柜组的管理看板。并建立相应的指标体系如下：分级评估对应标准对应分值第一级销售达成率为100%100（可拿到挑战奖金）第二级 销售达成率为90%90第三级销售达成率为85%70第四级销售达成率为80%60（且无法拿到本月奖金）且门店营运员工的考核计算公式：员工奖金=柜组提成/柜组当期参与考核人数*（销售得分/100）对门店员工考核方式进行改变，应该用月季度销售来对员工进行考核3、新员工考核时间应从入职的下个季度参与考核，员工入职3个月为试用期，需要时间对企业的文化和岗位职责进行学习，应从下个季度再参与柜组的考核奖罚。并且加强对员工岗位职责的培训，认真做好各个岗位的工作分析。4、门店应在每周召开绩效沟通会议，把各个柜组员工的创新事件进行沟通汇总，并建立各柜组绩效沟通会议台账，需员工签到处理，以建立书面的绩效沟通台账，并且在每周门店召开周一晨会时，门店人事课对创新事件获奖者进行表彰，颁发纪念品，在台上与员工进行绩效互动，使员工成为各自绩效评估的第一风险防范人。四、总结 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。参考文献1.刘帮成, 唐宁玉. 对团队绩效考核体系的战略性思考J. 上海管理科学, 2003年第3期。2.盛运华, 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究J. 武汉理工大学学报, 2002第二版。3.陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考J.北方经济，2005年第10期。 - 10 -