顾问工作组工作概述讲座培训课件PPT

一、顾问 工作组工作概述1、工作准备： 远卓顾问工作组，根据委托合同及其附件项目计划书中对“兰桥管理改善工程”的工作内容、工作程序的规范，以及项目计划书中的进度安排在项目进行过程中作以下准备。 1998年11月与12月两次由远卓顾问李波先生陪同韩总访问欧洲，对兰桥的发展战略思路进行初步了解 1999年元月16日与元月17日，地波先生参另了兰桥公司在运输年会及全体中层干部会议，进一步感受兰桥的公司文化和人员状况。 1999年1月30日，远卓顾问李波、陈持平、李彤、贺晓宏列席了在北京召开的经营管理委员会，听取了99年各部门计划工作汇报以及对部门分经理进行了访谈，介绍了业务预算的制定方法和ESB管理模式的应用范围。 1999年2月2日，李波先生与兰桥公司？副总在北京就项目的意义和工作时间交换了看法。 1999年3月6日，远卓顾问的兰桥公司韩总经理正式递交项目计划书，并签订合同。2、工作目标：3、工作方式： 远卓顾问工作组根据重手托合同书及项目计划书中对工作程序及工作方式所作出的规范，并考虑“兰桥”的企业特点。分析采用了以下方式进行初期诊断的调查工作：听取兰桥高层对本企业的介绍与兰桥所有员工进行人力洽谈及专业访谈对主要工作现场作突发性调查资料阅读及整理 资料分析与探讨补充性访谈及资料调查调阅兰桥有关资料兰桥作业规则部门各种报表及记录岗位述职会议记录各部门报告人力资源类资料销售类资料远卓顾问工作组在初步诊断调查过程中所彩的工作方式的时间分配（除工作准备时间外）为： 工作方式 时间（小时） 百分比%1、听取介绍2、人力资源访谈3、专业访谈4、资料访谈5、工人选现场突击巡访6、高层领导访谈7、资料整理8、资料分析 合 计兰桥在短短的几年中发展成为国内医药仪器兰桥在短短的几年中发展成为国内医药仪器代理界公认的成功者绝不是代理界公认的成功者绝不是偶然偶然的。他的。他有着众多的推动企业成功的有着众多的推动企业成功的优秀特质优秀特质： 1、领导人商业意识强，决策果断 2、领导人的个人魅力给全体员工带来了榜样， 即领导力 = 核心力=向心力 3、总经理开明，能听不同意见，善于学习与创新 4、选择国际伙伴，不断给自身增添压力 5、在用人机制上大胆突破，勇于采用年轻的、新 的管理人员。企业文化问题现象：1、在访谈中，我们对每个雇员都问了一个同样的问题：“你个人在未来五年的发展计划，或者在兰桥未来五年的打算？”几乎所有的人都对此问题表示迷茫，多数人的回答是从未想过。2、医院知道Sysmex产品，不知道谁是代理商，也不知道谁是总代理。理解：企业目标与个人目标未能完美地结合，Sysmex的形象未能与STAC的形象完美结合对比：海星集团作为中国西北地区的电脑公司，在取得Compaq电脑的中国总代理后，有意识地将Compaq与海星的形象紧紧地捆在一起。随着Compaq的发展，海星集团也在中国声名雀起。责权利问题：现象：3、技术部经理的上头有5位领导可以直接指派他工作4、常驻山东的领导可以在北京发号施令，常驻北京的领导也可以在山东指手划脚5、中层经理没有实际的管理权，只有相应的工作权，呈现经理忙，下属工作不饱和的现象，中层经理的积极性和管理能力未能充分发挥理解： 集权与授权的平衡度不清晰相应授权并设定目标管理有效的监控体系保证企业目标的共同完成优良企业责权利分配制度应使中层经理的才干得以有效发挥，并充分调动中层经理和员工的积极性，共同为企业的发展出谋划策。现象现象：6、总经理管理过多的工作细节问题，使中层管理人员有无从着手之感。7、认为推广就是营销，使销售部不能全面把握市场，仅仅是物流催款、督促订货的一个行政事务机构。8、部门有高低之分，物流部感觉低人一等。9、企业中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权力中心。10、济南兰桥有沦为物流中心的感觉理解理解：因人设岗理想的组织机构理想的组织机构：依据流程清晰简化、易于监督控制的原则来安排组织机构。这样的组织机构应有双下几个特色：1、组织机构使核心流程跨越尽可能少的部门。2、部门是一个协调统一的团体3、部门间的交流有一定的制度和手段来完善。4、核心部门应付予较大的主动性。现象：11、总经理经常性地发脾气，员工怕犯错误，做事小心谨慎，没有工作的积极性，普遍认为：“不做事比做错事好”。12、奖金只与职务挂钩而不与效益及工作绩效挂钩，大锅饭心理蔓延。13、几位老总均出现过说话随意的现象，如：“想干就干，不想干就走”。伤害员工的自尊心。使公司在员工的心目中的地位下降。14、有些部门领导互相推卸责任，有时甚至将责任往下属身上推，给部门团结带来负面影响。理解：严厉有加，激励不足，不能调动员工的积极性，人性化管理不够。一些优秀领导在处理奖惩与激励问题时，往往把握处理对象的角色定位比较准高 助控原则比例 低正确地处理激励与批评的尺度以及制定一套符合公司的奖惩与激励制度是人力资源管理的一个重要任务，也是各级领导应认真思考的重要课题。低 指挥原则比例 高 培育支持型指挥指导型授权型操纵型现象：现象：15、技术部从客户方面发现销售问题后，转交给销售部做的结果，没有反馈给技术部，结果技术部工程师第二次面对客户是会显得自己对情况一无所知，给客户造成不好的印象。16、有些领导在处理问题上存在无原则现象，大事化小，小事化了，有时任人唯亲，无监控与反对的力量。17、部门与部门之间较独立，不能相互监督18、东亚工厂有济南仓库的钥匙，而责任人不是同一人。理解：有法律，但执法机构不力，而且法律也有空子可钻，无法律检察机构。完整的完整的监控体系应该是：1、有章可循，有法可依2、有完整的记录3、公平、公正、公开4、有监控流程，或流程中有监控环节：现象：19、技术在公司疏通不够20、技术信息采集与分析不够，如，对经销商的技术人员技术弱点了解不系统，区域性出现的技术问题未汇总分析。同一型号易出现的问题未汇总21、销售与技术沟通不够22、销售反馈信息不全23、主动收集市场信息的能力有所欠缺理解：对信息的重要性重视不够。信息的共享程度不够远大铃木在销售与售后服务两大系统间设立信息协调部门接听销售查询电话协调管理经销商经销商报表经销商计划传达总部精神征求广告反馈用户反馈表维修记录各种配件反馈记录征求用户反馈信息课是总机，经销商协调人，订货发货人与生产计划协调人，是技术与用户的桥梁，是信息的集散地。传达生产计划传达生产计划现象：24、对代理商的管理出现过于苛刻的现象有追求短期利益的倾向25、用单纯的销量和人了关系来管理经销商，别的考核指标执行不力26、对经销商支持不够理解：过分依赖经销商网络，而且管理过于严厉。一家优秀的代理制公司给予了经销商在力的支持广告的支持技术的支持销售力量的支持价格的支持管理的支持母母 公公 司司同时也给予严密的监控：大项目的监控 售后服务的监控价格体系的监控 人员素质的监控公司管理的监控行政管理问题：现象：27、制度没有时间性，在公司给我们的制度中，我们发现相同的制度不相同的内容不相同的时间，同时存在，使和们陷入迷茫。28、有时同一个部门的员工对本部门的工作职责认识不同。29、文件多，政策易变，执行性不够30、内部条理性差、工作无计划。31、经营管理委员会针对问题多，讨论发展少。32、工资及福利制度不规范，员工不信任度高，对公司的安全感不高。理解：制度流于形式。良好的制度是贯彻人心的，他就象国家的法律一样，需要鼓励大家学法守法。当你违反了法律时就一定要查处。如果一个国家的法律老是变来变去，而文件化程度不够、法律没有深入人心，执法也是“有话好商量”，那这个国家会出现什么情况呢？