强化管理制度创新确保扭亏脱困目标实现

强化管理 制度创新 确保扭亏脱困目标实现经济师)2001年第11期经验交流强化管理制度创新确保扭亏脱困目标实现确保扭亏脱圈目标实现,搞好国有企业的改革和发展是一项艰巨的任务,也是一嘎复杂的系统工程.现在,国有企业的改革和发展已进入攻坚阶段.如何使国有企业尽快摆脱困境,步八良性循环,我们的敝击是:向管理要出路.河南天宏焦化会司自1998年9月加盟平蝶集团后,面时严峻的市场形势和兼并厦长期亏损的深重压力,一改过去以煤气亏损为档莆牌的等,靠,要思想观念,把生存和发展的立足点放在自身的努力上,全心全意依靠广大职工,制订了一年扭亏,两年脱固,三年步入良性循环的近期规划,发扬团鲒,务实,奉献,创新的天宏焦化精神,调整机构,减员分流,强化管理,挖游降耗,以成本管理为重点.以烃济致益为中一,全面推进了套司的各项管理工作,有力地保证了套司一年扭亏,两年脱目目标的顺利实现.1999年实现利润637万元.比1998年亏损7108.3万元减亏7172万元;2oo0年实现利润10079万元,同比增刺944.2万元;2001年一季度宴现利润227万元,同比增利1981万元.不仅甩掉了长期亏损的帽子,实现了历史性的突破,而且使天宏焦化公司开始迈八良性循环的轨道.管理是企业采恒的主题回顾兼并后两年多来.我们主要做了烈下工作.一,全面推行计划管理,严格控制费用支出计划是盘业管理的钢.为了适应市场与企业内部管理的需要,唱响以扭亏增盈为最大的中心工作的主题曲,我们对计划工作进行了不断地改进和完善.首先,一改过去的生产作业型计剐为经营效益型计划,以年初目标利润为依据,m市场为导向,采闻滚动式安排月度生产经营计划.其次,锁定年初制订的目标利润,根据市场产品价格和进厂原料价格的变化,倒推各项成本费用,并随月计划下连各项成本费用指标.第三,变过去费甩基层分散管理为套司集中控村,每月25日召开计划平衡会.各项费用指标中报均经过成本测算和资金平衡后方可璃定,并报总经理办会会批准.第四,由于机构的调整合并,消胯了过去计划和考棱两张皮脱节的现象.月计划一下连,即为各单位的考棱指标,各项成本费用指标如超支,不仅对生产单位进行成本否决考核,时相关管理处室也同时进行成本否决考棱.第五,改变以前事后算账的成本管理模式,加强成本管理的事前分析测算,事中检查控制和事后的巷蛄改进:凡来列入当月计划的费甩支出项目,一律不准财务结算和报销八账,严格堵塞效益流失的漏洞.二,完善内部运行机制,充分调动全体职工的创造性为使企业更好地适应面向市场.增强竞争能力的要求,必须不断完善内部运行机制,方可实现扭亏增盈目标.会司近几年经济责任稍是顺应企业兼并的需要.结合公司生产经营的实际情况,借鉴邯铜和平煤集团的先进经验政效益为中心的原则制订的.算特点为:(1)指标先进合理,既不是高不可攀,也不是不费妨就可以完成的=倒如:洗煤厂洗精煤产量1998年计划_为74万吨.1999年计剐为76万吨,l999年实际完成78.3l万吨;再如:洗煤厂洗精煤回收率1999年计划为69%20呻年计划为71%2000年实际完成731%:一厂化工工业萘回收率1998年计锄I为5.5%.2000年计划为6%.2I_lI=II)年实际完成6.396.(2)指标细化分解.责任到人:对所有考橱指标先横向到边分解到各有关职能处室,然后再纵向到底分解到各分厂,车间,工段.班组和岗位上,真正做到千斤重担走家挑,人人肩上有指标,充分体现出谁干升幺活,谁理升幺对,谁负什幺责,谁受什幺益的全员效益风险制.在日常的考核工作中,我们紧密结高巍吴吉林吕晓辉舍市场变化情况时内部承包责任制进行补充完善,厦时制订了如资垒筹措,货款回收,外销精蝶,降低浮选荆单耗,沸腾煤促销,焦炭连产等l2十单项考核办法深入生产一线,协调处理疑难问题;深入经营活动搞好目标威奉管理一时套司本部生产单位和职能处室按会司总体效益挂钩考核;对6个子会司按资产经营责任制挂钩考核;对六十分高单位按分离承包合同挂钩考棱,分离部分的工资靠自己创收解决.为保证公司生产经营计划的权威性和严肃性,责任制考核必颁做到四不讲原则,即:不讲客观,不讲情面,不讲下不为倒的照顾,不讲外部奈件的影响:三,综合运用多种手法,切实做好目标或本管理工作为使企业尽快实现扭亏,摆脱困境,早日步入良性循环轨道,公司把学习邯铜加强目标成本管理作为变破口,实行奎员,奎过程的目标成本管理.在具体工作中,一是实事求是地根据产品在市场上所青色接受价格,倒算内部成奉.细化分解,责任到人;二是对各项费用支出,根据收支平衡的原显9.实行年指标,月计划审批制度,集中从严控制;三是从最有效益潜力的环节八手.抓住成本控制的关键,2O00年制订了减少原料支出等共l5o0万元的十项挖潜增效措施,2001年足制订了降低煤侨,提高产品质量厦节电等共800万元的十项挖潜增效措施.并按月落实考较,狠抓不放松;四是坚持执行会司内部全员效益风险抵押考核办击.根据各自承担效益责任的太小,分别一次性缴纳不同数量的效益风险抵押垒,使职工的切身利益完全和公司效益挂起钩来,真正体现出按劳分配,效率优先的原刖;五是坚持十天一算账,提高成本管理的预见性,并定期召开目标成本管理现场会和经济活动分析套.有力地推动了目标成本管理工作;六是先后举行了焦化出路在何方,我说扭亏,291经验交流经济师)2oo1年第l1期强化质量管理是企业成功的关键摘要:文章围绕质量是市场的坚强后盾,优良的产品质量取击于健垒的质量保证体系,质量是效益的源泉三十论点,结合唐山市高压电瓷厂实情观展开论证,通过论证得出强化质量管理是企业成功的关键的结论.关键词:质量管理市场竞争经济效益河北省唐山市高压电瓷厂是华北地区生产高压电瓷的最大厂家,是国家级生产棒形支柱绝缘于的专业厂.现有职工1164人,各类专业技术人员182人.拥有固定资产近6000万元,年产高压电瓷6000吨,主导产品1l(I千伏及以上棒形支柱绝缘子65000支,市场占有率高达35%.居全国电瓷行业第一位.琏着社会主义市场经济的发展,市场竞争日趋激烈.企业能否在激烈的市场竞争形势下求得生存与发展,关键在于企业的竞争能力,而产品质量和产品等级是企业竞争力的决定因杨明王春华素,企业只有扎扎实实地抓好质量管理,夯实质管基础,不断提高产品质量,并依据市场需求,积极开发高档次,高等级的新产品,才能不断扩大市场,从而增强企业竞争能力,提高盘业经济效益,使企业不断发展壮大:唐山市高压电瓷厂正是在全行业整体处于亏损边缘,市场竞争日趋激烈的背景下,不断发展壮大的.究其原因最主要的就是该厂在生产经营中始终坚持如下质量管理理念:一,质量是市场的坚强后盾在激烈竞争的市场经济大潮中,企业求生存求发展的惟一出路,是靠产品质量的先进性,可靠性,稳定性占领和开拓市场,走振兴企业,质量先行之路市场竞争归根到底是质量竞争,质量是企业走向市场的通行证,是市场的坚强后盾.近年来,许多大中型企业生产经营相当困难,有的企业认为是市场疲软,是大气候造成的;有的企业认为是国家宏观调控.资金紧张造成的.诚然,企业经营困难,是受多种因素影响的,但我们企业扭亏后怎幺办,我为焦化发展献一策的大学习,七计论活动,以演讲,论文等多种彤式发动职工广开言路,献策献计,使扭亏增盈活动在全会司范围内深持久地开展下去.四,夯实基础.加强制度创新和制度建设工作企业转换经营机制,走向市场,就要建立适应市场经济发展的内部机制和管理制度,特别是要加强管理基础工作,决不能眦改代管,以包代管.在制度管理和创新中,我们主要抓了以下几项工作:一是强化处室管理职能.促进企业经营方式向集绮经营型转变.在推行模拟市场棱算过程中,我们划小橱算单位.形成多十耘算中心.井坚持高度集中控制,实行集囿公司统一管理,印:统一计划,统一采购,统一销售,统一信贷,二级单位不准在银行设立账户,内部银行是集团公司的内部结算中?,加强内部经济核算的管理,使挖潜增效落到宾赴;将原计量处和质量怂合井为技术监督部,妾行从原料进厂检验到工艺过程监督和产品发出后质量跟踪的一条龙管理模式,健垒质量保证体系,做好质量管理体系ISt)9000和职业安垒卫生管理体系272()f删S18o00的运行控制.在具体日常管理工作中,突出把好原料壕八厂关.堵塞原料煤进厂中弄虚作佩的祷洞,加大了产品质量事前控制力度:与兼并前l998年相比,产品夸格率上升10十百分点,集炭灰分下降1十百分.虽,极大地提高了产品的市场适应力和竞争力.二是下大力气加强制度建设,向管理要效益.有规矩,成方圆,自兼并H来,我们先后出台了关于物资采购与供应管理规定,关于出厂产品,物资管理规定等管理制度.此外,还积极配夸公司精减调整机构汇鳊出台了岗位责任4,管理制度汇鳊,为提高空业的整体管理水平夯实了基础.五,坚持效益和稳定的原则.内部改革取得了突破性进展为转换企业内部机制,我们按照转机制,见效益,循序渐进的指导思想,进行了大刀阔斧的改革.主要内客有:精减机构,转岗分流,分离辅助,精干主体.实行医疗保险统筹,建立住房公积垒.对职工使用煤气开始收费,清退了垒部副业队和临时工.在平煤集目的支持下,我们实现了与五矿焦化厂和平堞集团煤气套司的兼并联合,壮大了会司的实力按照管理创新,要素重组,机制搞活的指导思想,五燕已于2000年典现扭亏为盈.在改革过程中,我们坚持思想引导,政策配套,宣传到位,程序合理,执行过程顺利,保持7稳定.大力度的改革产生了积极影响一一是精减了机构.机关赴室由26个减为l3个,机关管理人员由267人减为152人,中层干部由230人减为2o0人.二是劳动力资源配置发生变化.会司职工中彻底分离,完垒依靠创收养活自己的913人;逐步分离,部分剖收养活自己的4I8人;进入下岗再就业服务中心,内退劳保的458人.三是转变了内部机制.公司各单位,尤其是分离单位,市场意识增强,依托市场自我发展的机制逐步建立,广大职工危机感,责任意,竞争意识增强,形成了公司和基层单位两级待岗竞争机制.四是取得了显着效益,各分离单位1999年创收工资270万元.2000年创收工资337万元,2001年一季度双创收I资118万元:(作者单位:河南蔓宏焦他(集田有限公司河南平面山467f121)(责鳊许山)