《目标》读书报告

目标简单有效的常识管理读后感最近阅读了由高德拉特和科克斯合着的 目标一一简单有效的常识管理（以下简称目 标），受益匪浅，愿将读这本书的体会写出来与大家分享。目标写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三 个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以 苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导 他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。小说情节 扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难， 化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为 其捏一把汗。阅读完目标后，我有很多方面的收获。读这本书最大的心得就是一定要明确自己的目标，一定要把眼光放在整个组织上，而不能仅仅着眼于局部效益，解决问题要围绕目标抓住关键点。我们在工作中经常会遇到复杂而且多变的问题， 这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到 的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。目标这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要化繁为简的智慧，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲 挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之， 不仅是一个管理者 必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！确立目标就是最重要的一步。就像书中主人公的老师钟纳问罗哥的一个最简单的问题一样：对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么？”主人公罗哥，脑子里会有很多答案，但他的老师告诉他，目标只有一个，就是 赢利”。只有纵观全局，系统思考，明确了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做 事。在我们的日常工作中也经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主 义，公司整体的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况 就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化，以至于与目标背道而驰。把目标量化和分解为具体的 衡量指标是解决问题行之有效的方法，但也要求我们要时刻关注组织本身的变化和组织所处环境的变化，时常将量化指标与目标相对照，始终保持量化指标与目标一致。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！书中罗哥的工厂里使用了机器人之后， 确实在个别工序中得到了优化，但是却没能解决效率最低的工序，即瓶颈工序的效率问题，因而不但不 能带来全局性的优化，凡而损害了整体的最优，只有当他解决了瓶颈工序的效率问题后才达到了赢利”这一目标。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部 最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时 机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存 是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体 的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优 化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？这使我们认识到，那些认为只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进的观点并不正确，而单单个别改进每个环节，往往事与愿违。大多数局部环节的改善 无助于全局的改善， 须围绕目标迅速找到问题的关键点，即书中所指的 瓶颈”，将有限的资源集中应用于全局中的关键环节，只有关键环节得到了解决，才能达到最大的效益，达成目标，问题才能迎刃而解。 越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何以目标为导向， 迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种 能力！目标这本书中还提到一个非常简单的道理，即一个数学原理：有两个以上变数的线 性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。这个原理正解释了平 衡模型中发生的状况。在经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的 盛水量就会显着降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。目标这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同 的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中， 罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但 是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工 人都会以标准时间设定的速度工作， 数百人的流水线上只要存在变数的波动， 马上就会在后 面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？我之前所在的公司， 其员工中都一个很特别的级别 替位”。替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马 上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。 的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。如果没有替位的话，整个流水线的效率会 显着下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也 不会太多）的使用就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相 当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。这就是抓住了问题的关键。流水线作业需要解决瓶颈工位的问题， 整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运 营中能显着解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显着改观。同时目标这本书也讲出了一个普遍适用的管理真谛：管理是一门科学，但管理更是 一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总 的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变。而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说目标 这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式 重新认识管理。寻找具有一般常识性的管理模式。这种思路是好的，遗憾的是最终作者还是 陷入了试图给出一套固定模式的误区。还发明出一套理论TOC（ Theory of Constraints）理论。我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。丰田公司的 JIT生产模式被认为是非常先进的生产模式，但是移植 者成功的并不多。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地 实施这些改进的管理理念和管理原则。 读这本书领悟到一些原则也许对今后的工作会有帮助：1、瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小 时无益于增加系统产销率；2、非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加；3、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须 接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与 瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少；4、充分利用资源不意味着就能获得最大的产出。在实际工作和生活中我也能体会到书中主人公的感受我们公司隔一月就组织一次登香山活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标， 就行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一 个策略问题。这里有一个误区， 很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得 快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着， 走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人， 其实不然。队伍的距离会越拉越大，因为后面的人 “没有额外的产能来弥补落后的进度 ”，直 到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已 经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追 赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。罗哥在 健行过程中理解了让他苦苦思索的 “依存关系 ”和“统计波动 ”，并果断的让速度慢者带队，这 的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排 速度慢的走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调整自己的步伐，使自己状态 达到最优，这时候他相当于一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达到最优， 它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中 “有 些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。 ”这 一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运营联 系到一起。二是通过阅读目标，我所在的部门对 约束理论”（TOC）有了一个较为全面的理解。 约束理论是以色列物理学家、 企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发 展起来的管理哲理， 该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范 化方法，以支持连续改进。同时 TOC也是对MRP U和JIT在观念和方法上的发展。高德拉 特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律， 寻求一种分析经营生产问题的 科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法，这正是高德拉特写这本书的目的。 TOC 强调必 须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题。 TOC 最重要的贡献在于指 导企业如何集中利用有限的资源， 把有限的资源用在整个系统中最重要的地方， 以求达到最 大的效益。如果要用一句话来概括，那就是找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行 消除的系统改善方法。此外，通过对目标的阅读，我也更深入的了解了什么是学习型组织。所谓学习型组 织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛， 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来 的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。我所在的公司正 是这样一个组织。近些年来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，我们公司面临着前 所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应这种环境，其突出 表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。 因此，研究企业组织如何适应 新的知识经济环境， 增强自身的竞争能力， 延长组织寿命成了全世界企业界和理论界关注的 焦点。未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织 学习型组织。与传统型的组织相比，学习型组织是一个充满生机和活力、不断追求发展 和进步的组织。 它能够更好地通过提高员工的学习力来增强企业的竞争力； 通过增强员工的 创造力来提高企业的生产力； 通过强调学习的共享性来升华企业的凝聚力。 在这个组织中每 个成员注重学习、超越自我、不断创新，从而实现工作学习化、学习工作化，在工作中真正 地体验到个人的价值，在创新中深刻领会到生命的意义，企业也能够在 “学习 工作创新” 的良性互动中达到财富速增、 服务超值的目标，这就是它生命力强的根本所在。 在本小说中， 主人翁罗哥组织大家，朝着共同的目标前进，遇到问题时大家坐下来讨论，并成功的解决了 好几个钟纳提出的问题，使工厂走出关闭的困境。如果单靠罗哥一个人的力量，是不可能挽 回工厂倒闭的局面的，正是靠着团队的力量， 1+12 的效应，才取得最后的成功。再者，通过目标阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱 “金科玉律 ”，必须以崭新、 科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。现在社会挂在嘴边很流 行的一词就是 “创新 ”，高德拉特常说： “复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办 法愈是要简单。 ”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。这个世界没有绝对的 真理，如果我们相信有绝对的真理，那会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们以为已经掌 握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不 前。本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不 是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。真正的三个衡量指标是： 增加有效产出， 但同时减少存货和营运费用 （这里的有效产出就是整个系统透过销售而获得 金钱的速度）。除此之外，罗哥通过集思广益，在找寻答案的历程上遭遇种种曲折、挣扎、 实践、求证，终于找到了工厂里面一些看似简单的 “常识”，如： “真正的成本是整个生产系 统每小时的成本 ”、“可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。 ”、“非瓶颈 资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”由此归纳出一些能挽救工厂，成功经营的基本原则，而这些原则有些是有悖于生产流程的。 正是他们勇于突破，勇于创新，才使得工厂的经营面貌焕然一新，令我着实感到钦佩。目标阅读完了，留给我太多的思考。去人众人拓展的时候，培训老师讲过这样一个 故事：有一只小鸡很羡慕天上飞翔的老鹰，于是爬山涉水，费了九牛二虎之力终于来到了老 鹰的家。老鹰有感于小鸡的执着，于是同意教它飞翔。小鸡经过一个月时间的苦练，终于学 会了飞翔。老鹰对小鸡说： “你现在学业有成，可以回家了。 ”小鸡转过身 我们以为，小 鸡会展开双翅，结果是，小鸡像来时那样，迈开双脚，一步一步走下山了。故事结尾出人意 料，用意却很明显。 培训老师希望我们通过拓展学到的有效沟通， 团队协作，开拓创新等等， 不要因为拓展结束而结束。 同样，通过阅读目标，我对此书的理解和收获在日后的学习、 工作中一定要加以运用，并且在没有外力协助的情况下，要具有回答三个问题的能力： “应 该改变哪些事情 ?”、“要朝什么方向改变 ?”、“要如何改变？ ”。每个人都要学会做自己的 “钟 纳”。2010MBA 脱产班 吕宁 学号： 2011-03-28