主基二元法》绩效管理培训活动培训讲座课件PPT

福州金辉福州金辉主基二元法主基二元法绩效管理培训活动绩效管理培训活动目录目录绩效管理过程回顾绩效管理过程回顾如何提炼基础绩效指标如何提炼基础绩效指标什么是主基二元法什么是主基二元法如何提炼部门协作指标如何提炼部门协作指标1992年由卡普年由卡普兰和诺顿提出兰和诺顿提出首先它是一种首先它是一种管理工具管理工具哈佛商业评论评为哈佛商业评论评为90年来最有影响力年来最有影响力的管理工具的管理工具500强超过强超过60的企业在使用的企业在使用它能将战略转它能将战略转化为绩效目标化为绩效目标以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注容易使经营者过分注重短期财务结果。重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改的改善和提高是实现企业最终财务绩效的必要手段。善和提高是实现企业最终财务绩效的必要手段。n美国安然能源公司，一个具世界500强第7，2000年营业规模超过千亿美n2006年7月5日，肯尼斯莱，美国安然公司创始人，心脏病，64岁案例分享山东航空公司内部管理混乱内部管理混乱客户抱怨、投诉客户抱怨、投诉每位旅客赔款每位旅客赔款200200元元培训体系不健全培训体系不健全财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面绩效考核指标建立流程第第1步步编制战略地编制战略地图图与金辉高层与金辉高层进行交流和进行交流和沟通，了解沟通，了解金辉的中长金辉的中长期发展战略期发展战略运用平衡计运用平衡计分卡将战略分卡将战略落地形成战落地形成战略地图，包略地图，包括财务、顾括财务、顾客、内部流客、内部流程及员工四程及员工四个方面的战个方面的战略主题略主题对每个战略对每个战略主题进行详主题进行详细的定位说细的定位说明明第第2步步各部门战略各部门战略主题识别主题识别依据金辉现依据金辉现有组织结构有组织结构及部门职能及部门职能分工，寻找分工，寻找各部门与战各部门与战略主题的强略主题的强相关关系相关关系第第3步步提炼考核指提炼考核指标并分解标并分解根据部门识根据部门识别的强相关别的强相关关系提炼指关系提炼指标标同时对部门同时对部门的重点职能的重点职能进行指标的进行指标的提取提取第第6步步对指标进行对指标进行筛选筛选利用八个判利用八个判断原则对指断原则对指标进行筛选标进行筛选和判断，识和判断，识别出考核周别出考核周期内的指标期内的指标此时的指标此时的指标才是正意义才是正意义上的上的KPI指指标标第第7步步编制季度编制季度/件件年度考核表年度考核表依据绩效指依据绩效指标词典，在标词典，在每个考核周每个考核周期开始前，期开始前，编制公司、编制公司、部门、员工部门、员工的绩效考核的绩效考核表，并经考表，并经考核双方确认核双方确认第第4步步对指标进行对指标进行定义定义对每一个指对每一个指标进行详细标进行详细的定义，定的定义，定义的纬度有义的纬度有10个方面个方面第第5步步编制绩效指编制绩效指标词典标词典将战略地图、将战略地图、KPI等进行等进行汇总，编制汇总，编制成绩效指标成绩效指标词典词典金辉金辉20062006年战略地图年战略地图财务：股东价值顾客：顾客满意员工：学习成长内部：强化管理提高利润降低项目运作成本提高销售额优质工程提升客户满意度提升品牌知名度提高销售回款加强新材料新工艺、新方法的应用快速报批报建提高售后服务质量核心岗位人才储备提升员工知识、技能培训设计优秀提升营销策划水平部门制度/流程建设提高项目工程管理保证项目运作资金地区市场研究成果增加战略土地资源储备深圳中华商务战略地图财务：股东价值顾客：顾客满意员工：激励成长内部：优化管理利润增加持续降低制造成本提高订单利润擦亮品牌交货及时完善人力资源管理系统吸引保留优秀员工核心人才储备和培养质量稳定员工培训 提升客户满意度与客户形成伙伴关系增加市场机会增长战略成本战略产品/服务价格竞争力关系/形象减少低质量成本损耗完善TQM系统推进信息化建设提升售后服务绩效管理系统的推进供应商管理持续创新核心制度流程的优化客户和市场研究效率产品/服务/工作质量成本组织优化与变革创新利润增加利润增加降低成本降低成本费用费用提高销售提高销售新客户开新客户开发发交货及交货及时时员工技能提升员工技能提升关键员工保留关键员工保留制度制度/ /流程优流程优化化工艺优化工艺优化授权体系建立授权体系建立 人员储备人员储备质量稳定质量稳定绩效管理绩效管理体系建设体系建设升迁异动制度升迁异动制度 企业文化建设企业文化建设 设备高效运转设备高效运转提升客户满意提升客户满意度度价格竞争价格竞争力力优秀员工引进优秀员工引进薪酬管理薪酬管理体系建设体系建设山东久泰能源集团战略地图引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作股东获益股东获益BSC纬度纬度战略主题战略主题市场营市场营业部业部采购部采购部制作部制作部技术部技术部财务部财务部人力资人力资源部源部行政与行政与公共事公共事务部务部电脑部电脑部财务角度财务角度利润增加利润增加投资回报高投资回报高提高销售额提高销售额资产利用效率资产利用效率降低库存降低库存顾客角度顾客角度提升客户满意度提升客户满意度内部运作内部运作减少低质量成本损耗减少低质量成本损耗完善运营质量系统完善运营质量系统外发管理外发管理推进标准化系统推进标准化系统技术领先技术领先提升执行力提升执行力组织结构重组组织结构重组流程优化流程优化IT平台建设平台建设市场拓展市场拓展扩张产能扩张产能学习成长学习成长企业文化建设企业文化建设吸引和保留人才吸引和保留人才员工培训员工培训 小计小计1071166577第二步：各部门战略主体识别策略性目标名称外联部工程部策划部客服部人力行政部财务部集团成本部集团研发部集团财务部提高利润降低项目运作成本提高销售额提高项目销售回款提升客户满意度提高售后服务质量提升品牌知名度提升营销策划水平优质工程加强新材料、新工艺、新方法的应用快速报批报建设计优秀提高项目工程管理增加战略土地资源储备地区市场研究成果保证项目运作资金制度建设提升员工知识、技能培训核心岗位人才储备第二步：金辉各部门战略主体识别提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门销售部门财务部门财务部门财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部第三步：将战略主题转化为为指标并进行分解第四步：对指标进行定义指标名称报批报建延迟的天数上一级指标名称/统计周期季度计量单位数据数出分管领导指标极性越少越好指标定义按照公司下达的工程时间节点要求延迟报批报建的天数指标释义点报批报件是指：各种前期证照、管网等项工作的报批考核目的按照工程节点要求完成各类报批报建，确保工程项目的顺利进行计算公式延迟报批报建的天数指标名称部门监督管理出现重大失误次数上一级指标名称/统计周期季度计量单位次数据数出分管领导指标极性越少越好指标定义部门内部监督管理不力，导致出现重大失误的次数指标释义点管理出现重大失误是指：审批合格的图纸丢失或已审批过的材料丢失考核目的加强部门内部监督与管理计算公式监督管理出现重大失误的次数外联部外联部第五步：编制绩效指标词典广东顺德万家乐燃气热水器公司绩效指标词典1、指标汇总表.xls深圳华美钢铁集团绩效指标词典2、集团KPI辞典定稿.xls第六步：对指标进行筛选对战对战略贡略贡献度献度与战与战略一略一致性致性可低可低成本成本获性获性指标指标可衡可衡量性量性指标指标可信可信赖性赖性指标指标可实可实施性施性指标指标的可的可控性控性是否是否容易容易理解理解核心员工流失率核心员工流失率调研分析报告的质量调研分析报告的质量职能职能职责职责类指类指标标人均产值人均产值战略战略类指类指标标备注备注安达信公司安达信公司八个筛选的纬度八个筛选的纬度KPI指标指标类别类别YYYYYYYY很好的指标很好的指标YYYYNYYY量化难量化难YYYYYYYY很好的指标很好的指标指标有效性选择是对指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除对对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择第七步：编制月度/季度/年度绩效考核表（绩效合约）H公司公司B部门部门C岗位岗位2006年第年第2季度绩效合同季度绩效合同被考核人姓名：被考核人姓名：指标下达机构：指标下达机构：备注说明备注说明被考核人职位：被考核人职位：指标下达人签署姓名：指标下达人签署姓名：被考核人部门：被考核人部门：绩效合同时限：绩效合同时限：被考核人签署姓名：被考核人签署姓名：签署日期：签署日期：关键绩效指标关键绩效指标KPI权重权重计量单位计量单位目标值目标值实际结果实际结果自评得分自评得分考核得分考核得分数据来源数据来源2006年年2季度税后利润季度税后利润30%万元万元财务部财务部2006年年2季度实现收入季度实现收入20%万元万元财务部财务部2006年年2季度合同额季度合同额20%万元万元财务部财务部人均产值人均产值20%元元/人人人力资源部人力资源部新薪酬及考核体系推行情况新薪酬及考核体系推行情况10%/人力资源部人力资源部完成情况定性评价优点：不足：绩效改进计划有待改进之处改进、提高的措施、方法评估期1234.目标确认签名被考核者考核结果确认被考核者考核者考核者部门部门/岗位目标完成情况定性评价及改进计划岗位目标完成情况定性评价及改进计划部门/岗位名称：目录目录绩效管理过程回顾绩效管理过程回顾如何提炼基础绩效指标如何提炼基础绩效指标什么是主基二元法什么是主基二元法如何提炼部门协作指标如何提炼部门协作指标讨 论“我们公司的考核指标太多了，结果，指标多了，操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？”深圳化工公司的HR经理苦恼的说。“比如：销售人员的考核中，有20多项衡量指标，刚开始的时候，以加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很多，如果这样的话，销售人员最重要的业绩指标（例如：销售额、销售毛利、销售回款、大客户保留等）就会被别的指标冲淡了。这样可能导致的结果就是考核成绩不错，而销售人员最重要的业绩指标完成的并不好，公司的销售额，利润也因此会受到影响。但如果只考核销售人员最重要的业绩指标，那么销售人员根本就不会重视别的指标（例如：销售分析、销售计划、促销活动、产品窜货、价格执行、市场POP管理与维护、销售渠道管理、公司销售政策执行等）。这样考核又会流于形式。”重点性工作销售额、销售毛利、销售回款、大客户保留新客户销售占总销售额的比例基础性工作销售分析、销售计划、促销活动、产品窜货、价格执行、市场POP管理与维护、销售渠道管理、公司销售政策执行如果是您遇到这样的问题，您认为是什么原因导致的？将如何处理这个问题？重点性工作销售额、销售毛利、销售回款、大客户保留新客户销售占总销售额的比例基础性工作销售分析、销售计划、促销活动、产品窜货、价格执行、市场POP管理与维护、 销售渠道管理、公司销售政策执行讨 论工作抓关键、抓重点，不考核的工作怎么办？考核什么指标，我就做什么，其他的事情做好做不好无所谓，就是出点差错也没有关系楼上的兄弟说的有道理，不考核的工作做的再出色也没有用，既不加分也不扣分，何苦来着！为什么他们会有这样的想法？不满意介于满意与不满意之间开始变得满意菜里有沙子还不新鲜没有沙子，菜还新鲜，就是味道不好！没有沙子，菜还新鲜，味道还不错，色泽不够好！没有沙子，菜新鲜，味道好，色泽好，价格也公道！变得很满意一家菜馆的故事岗位名称承担的考核指标数据输出部门或岗位会计1、会计科目设置是否符合规定财务经理2、会计核算指标口径是否一致、会计处理方法是否符合一贯性的原则财务经理3、原始凭证是否真实可靠，无涂改、挖补现象；内容完整、签章齐全、书写清楚；顺序使用，无撕毁现象财务经理4、记帐凭证摘要简单明了、规范，并设置常用摘要；明细帐摘要可直接从记帐凭证的摘要取得；制单人、审核人、财务负责人签章齐全，内容完整；分类正确，连续编号，附件数量填写准确；财务经理5、会计帐簿启用时，帐簿封面上已写明使用单位名称和帐簿名称；在帐簿扉页上已附启用表，内容包括：启用日期、帐簿页数、记帐人员或会计机构负责人、会计主管人员姓名，并加盖名章和单位公章财务经理6、初始化数据经校验确认后，年度内没有增加、删除、修改现象；凭证、帐簿在记帐后不存在重新输入、直接修改、删除或从数据库中更改数据的现象财务经理7、定期检查债权及销售收入的回收情况，对不能按时、正常收回的及时报告，与相关单位对账，催收应收款项等财务经理8、编制会计决算前进行财产清查，确保帐实相符、帐帐相符财务经理9、报送的财务报表内容、整体外观及签署是否完整财务经理10、报表的说明是否详实、明晰、按照会计制度进行核算、报表中是否有错误、不同期报表之间数据是否连续、一致财务经理11、月度、季度、年度为公司及有关各方提供财务报表、数据是否及时、准确财务经理12、是否按时足额交纳医疗、养老、失业、工伤、生育等国家政策要求费用财务经理13、是否根据税法正确计算各种应税项目的税款，编制各类纳税报表，提交税务部门，税款申报及时、准确财务经理金辉财务部所思考的问题？什么是主基二元法？什么是主基二元法？基础绩效主要绩效KPI指标区域基础指标奖惩区主基二元法的主要思想就是将绩效考核设计成两将绩效考核设计成两部分部分，第一部分是“主要绩效主要绩效”，也就是我们所说的重点工作，这些工作通过KPI指标来加以衡量。要很好的完成这些指标，要求你不断努力工作、不断提高自己的知识、技能并端正工作态度，它是显现你绩效的重要部分。做得越好，表现就会越突出。第二部分是第二部分是“基础绩效基础绩效”，也就是重点工作之外的其他工作表现、工作成果会落在这个范围之内。基础绩效对主要绩效的完成有影响。基础绩效好，对主要绩效的完成具有巨大的帮助。基础绩效差，主要绩效也好不到那里去。基础绩效指标设计思路基础绩效指标设计思路要求保持在合理要求的范围要求保持在合理要求的范围内，不能垫底、不能做的太内，不能垫底、不能做的太差。差。惩罚惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标处罚区辅助指标处罚区辅助指标奖励区辅助指标奖励区绿区：加以鼓励黄区：可以通行红区：禁止发生既然既然“主要绩效主要绩效”，也就是我们所说的重点工作用KPI指标来加以衡量， “基基础绩效础绩效”，也就是重点工作之外的其他工作表现、工作成果用基础绩效指标来加以衡量，那么就会产生KPI指标和基础绩效指标发生重复考核，这是不合理的！基础绩效指标设计产生的问题之一基础绩效指标设计产生的问题之一如何避免这种事项的发生呢？解决的办法基础绩效主要绩效KPI指标区域基础指标奖惩区KPI词典KPI指标n所有的工作事项都要罗列出来，既包括重点性工作内容，也包括基础性工作内容n对这些工作按照三色管理区进行描述n在考核周期内，如果KPI指标和基础绩效指标考核的工作事项发生重叠时，只考核KPI，不再对基础绩效指标进行考核。红区和绿区这些基础工作所产生的结果好理解，也好描述，但是黄区不奖不罚比较难描述，很痛苦啊！基础绩效指标设计产生的问题之二基础绩效指标设计产生的问题之二惩罚惩罚奖励继续绩效指标处罚区继续绩效指标处罚区基础绩效指标奖励区基础绩效指标奖励区绿区：加以鼓励红区：禁止发生解决的办法基础绩效在红区和绿区都应该有所体现，做的好就奖励，做的不好就惩罚，这样才体现公平嘛！基础绩效指标设计产生的问题之三基础绩效指标设计产生的问题之三你认为这样的回答准确否？谈谈你的理解和看法？定机票发生的故事岗位职责重要程度可能考核到的KPI指标红区绿区1负责客人车（船）、机票的及时准确定购、保证客人旅行需要较为重要忘记给客人定车（船）、机票；定车（船）、机票出现工作差错在考核周期内，无工作差错出现，受到客户的两次以上表扬2整装后上岗，了解上班交接的情况并将未尽事宜既当班有关情况记录在交接本上一般没有按照公司要求整装；交接本上无记录或记录不真实、有错误3检查所有设施运转情况并保持清洁和良好运转一般工作环境及设备脏乱差；4交款并交接重要是否按照公司要求交款；5接受打印文件并进行效稿重要客户满意度；客户发现文件出现错误的项数；6问清客人所需服务要求并尽快为客户提供优质服务重要服务不满意被客户投诉的次数7当日营业额与报表、帐单进行核对重要当日营业额与报表、帐单出现不一致的次数8.不重要岗位名称：商务中心文员岗 位 基 础 绩 效对KPI指标的影响加分区域扣分区域对其他岗位的影响无影响/几乎没有影响加分区域扣分区域扣分区域解决的办法基础性工作对KPI词典库指标的影响程度对其他岗位的影响程度红区黄区绿区12345678910备注n影响程度分为四级：重要；较为重要；一般；不重要n其他岗位：既包括部门内部的岗位，也包括其他部门的岗位n如果基础工作对KPI指标和对其他岗位的工作完成有影响的，则用“”来表示基础绩效指标设计思路演化基础绩效指标设计思路演化主基二元法的优点将重点工作与基础工作区别管理。重点工作用KPI指标进行考核，基础工作用三色管理区进行管理1、基础工作用三色管理区进行简化管理，便于操作，不用担心影响考核者和被考核者的精力和情绪2、基础工作可以月月考、天天考，时刻鼓励优秀和鞭策落后3、基础工作用三色管理区进行管理，填补了KPI指标牵引所以遗留下来的管理空白地带4、目录目录绩效管理过程回顾绩效管理过程回顾如何提炼基础绩效指标如何提炼基础绩效指标什么是主基二元法什么是主基二元法如何提炼部门协作指标如何提炼部门协作指标如何对基础工作进行描述红区（要批评和反对的方面）黄区（可以允许的方面）绿区（应表扬和提倡的方面）n 雷区指标，工作过程中的不良行为、不良结果落在这个区间就要扣分。n特点是把工作的不良结果描述出来。这种不良结果是我们不愿意看到的，也不是我们希望发生的、是绝对禁止的n这种不良结果尽可能是容易观察到的、能够进行记录的 n工作的成果不能做的太差，不能垫底不能落在红区，要求保持在合理要求的范围内。n这个区间是的工作成果是我们愿意看到的，是提出表扬的，工作可以给予加分。工作的结果呈现一种递进的关系工作的结果呈现一种递进的关系指标红区黄区绿区工程量项目划分未按定额规定划分工程量计算；划分随意性不统一。按定额规定划分工程量计算、划分项目正确发现部分项目无明确规定、按低价项目套用降低成本工程量计算工程量计算出现错误；计量单位与相应定额项目单位不符；工程量漏算、重算。按规定计算；计算正确、没漏算、重算、计算式标注清晰计算式标注明确、主动提出自己独到的简便正确的计算结果定额项目套用没按定额规定划分套用；定额套错；材料、含量、替换换算出现错误。基本按定额规定划分套价、套价正确、换算正确、换算计算过程标注明确完全按规定划分套价、针对个别定额套错能发现出来给予主动改正、修正单价费用计取未按规定的取费标准计取；费率套错或计算错误。按规定取费标准计取、工程类别费率取费正确能分析费用费率组成比例，熟悉费率取定标准、判断费率取定正确否工程量造价及工程量含量指标分析工程量汇总错误；造价指标分析错误；主要项目漏项分析。工程量汇总正确、造价指标分析正确能比较发现指标含量、偏离、检查更改复核工程量修正指标造价资料整理存档造价资料不完整、丢矢；没有按规定进行统一分类、标注、查找困难造价资料完整、按统一分类标注、标注清楚、查找方便基础指标举例成本部成本部造价师造价师示例基础指标举例指标红区黄区绿区工作记录未按要求做生产记录；记录纸或记录本不放在规定地方；漏记、错记、乱记等记录真实、整洁、无涂改、无撕毁发现其中问题，解决后为企业带来效益设备维护和工具摆放设备不整洁、无定时保养，有跑、冒、滴漏现象，工具未按规定存放对所用设备器具均按规定正常保护好发现设备隐患，阻止损失设备使用未按规定或常规操作，有事故隐患或发生事故按规定操作机器设备提出设备使用建议，杜绝事故或提高效率成本节约随意乱用原料，可节约的却不节约节约原料，尽可能不浪费原料对节约原料提出好的建议，采纳并获得效益工作安全不注意安全，出现安全事故或有安全隐患对安全方面有防护措施发现隐患，避免事故工作交流工作保守，有好的工作经验不提出来共享积极主动交流工作经验被确定向教工作方法交接班记录遗失，满报，本班之事未处理完；对上班不合规定之处未发现或私自处理按规定交接班检举其它工人或班组违返规定现象示例生产操作工工作要求指标工作事实得分指标红区黄区绿区加减分的事实说明例出：时间、地点（证明人）施工标准制订技术标准及施工工艺制定不完善，施工指导依据不充分技术标准及施工工艺制定科学、合理施工技术支持与服务没有提供技术支持；提供技术支持不积极，引起投诉并属实的；1作为技术谈判代表或投标的技术顾问，能针对具体问题出示技术方面的书面资料，提供技术咨询、现场施工指导和对工程异常问题进行处理。2、省内的技术服务要求技术服务工作人员在48小时到达工程现场；省外的技术服务要求技术服务工作人员在72小时到达工程现场。为公司挽回重大损失或赢得大定单施工监理培训没有定期举办施工培训，或者培训效果差，按照规定或者计划进行施工监理培训，培训满意在90%以上。培训满意在95以上%施工档案建立没有按照公司规定建立健全施工档案，有遗漏或者没有及时更新，导致查找文件图纸困难，或者导致延误工作给工作带来损失；按照规定建立健全施工档案与资料，管理妥善，查找方便，资料图纸及时更新施工计划达成率施工没有按计划完成，严重拖期，导致损失产生。施工计划控制严格，严格按照施工计划完成施工进度。计划很好，在片区推广应用施工队伍评审施工队伍缺乏监督与评审，导致施工队伍管理混乱，出现质量、安全、资质等问题；按照对定对施工队伍进行评审。施工队伍评审工作做的出色，资质健全，施工能力强，日后与甲方的纠纷很少。基础工作要求指标细化表示例课堂练习l分为三个小组，推选一人作为组长，组长负责提出一个具体的岗位对其分为三个小组，推选一人作为组长，组长负责提出一个具体的岗位对其工作职责按照三色管理的方法进行描述工作职责按照三色管理的方法进行描述l推选一人讲解推选一人讲解l就工作成果进行打分就工作成果进行打分基础绩效描述总结把工作事项做的不好的结果描述出来，语言要简练并通俗易懂1、不良结果尽可能是可以感知的2、要把所有的工作做的不好的结果都要描述出来，否则可能会导致无法考核的事项发生3、岗位所承担的KPI考核指标和基础绩效指标，在一定条件下是可以相互转换的。当某项基础绩效指标屡次不能得到改进时，可以提升为KPI指标。当某项KPI指标完成的较为出色时，可以把它转化为基础绩效指标。4、基础绩效指标包括：岗位的日常工作职责，领导交办的各项临时任务，还可以包括日常工作中经常出现错误的地方5、重点关注本岗位工作所产生的结果对其他岗位（部门内部或者其他部门）的影响6、目录目录过程回顾过程回顾如何提炼基础绩效指标如何提炼基础绩效指标什么是主基二元法什么是主基二元法如何提炼部门协作指标如何提炼部门协作指标销售经理的抱怨：我们要的东西生产不出来，不要的产品库存量很大，让我们怎么完成销售任务！案例分享广东顺德某上市公司生产部经理如是说：我有什么办法，我们要的原材料老是不能按照计划采购，生产计划不能完成，责任可不在我这里！采购经理辩解：我们有什么办法，要去采购物品财务部门没有做资金计划，我拿什么去采购！目前我们是通过朋友关系或者靠信用额度来采购，长期下去这也不是办法！财务部门就辩解说：“销售部门的销售回款老是回不来，我拿什么做资金的安排啊。”皮球踢来踢去又回到原处了，问题到底出现在那里？谁为我提供支持？我要完成我的工作，实现我的目标，必须要那些部门支持？我要为谁服务？我的工作结果，会直接下影响那些部门的工作开展？看来我们必须要充分讨论，相互配合、互提要求，互设指标、取得共识！携手共进！没有树立以客户为导向的服务意识1、有其职无其责2、解决问题的方法是什么？问题到底出在那里？相关部门要求表相关部门要求表部门名称：采购部部门名称：采购部本部门要完成的职责本部门要完成的职责相关部门相关部门对相关部门的具体要求对相关部门的具体要求配合不利的扣分标准配合不利的扣分标准提报计划的规格型号、材质、数量的准确率甲醇分厂、甲醚分厂、后勤各部门每月提报计划的规格型号、材质、数量错误次数超过5次提报计划的采购期限合理率甲醇分厂、甲醚分厂、后勤各部门提报计划没有预见性，没有给采购员一定的采购期限，无法现实采购资金的及时率财务部采购资金不到位，导致延迟付款 次以上车辆提供的及时性办公室车辆提供不及时，无法及时提取已到货物或无法及时购买生产急用物资而影响生产的次数在 以未提计划自行购买甲醇分厂、甲醚分厂、后勤各部门未提计划就自行购买案例分享山东久泰能源集团公司相关部门要求表相关部门要求表部门名称：部门名称：外联部外联部本部门要完成的职责本部门要完成的职责相关部门相关部门对相关部门的具体要求对相关部门的具体要求配合不利的扣分标准配合不利的扣分标准选址、立项行政部按照工作联系单提供报件所需的各项资料研发部、策划部按照工作联系单提供可行性研究报告及所需要的数据、参考材料方案招投标报批研发部按照工作联系单提供方案本，并参加方案评审会议；工程部参加方案评审会议总平报批行政部按照工作联系单提供报件所需的各项资料研发部按照工作联系单提供总平图纸及电子文档；对审批部门提出的意见：需协调的部分应及时告知；无法协调或可以整改的部分应及时修改。建设用地规划许可证报批行政部按照工作联系单提供报件所需的各项资料管综图报批行政部按照工作联系单提供报件所需的各项资料研发部按照工作联系单提供管综图纸及说明；参加管综会审会议工程部参加管综会审会议设计方案规划会审、扩初会审研发部按照工作联系单提供相关图纸并参加会审会议；对会议上提出的意见：需协调的部分应及时告知；无法协调或可以整改的部分应及时修改。工程部参加会审会议课堂练习l分为三个小组，推选一人作为组长，组长负责提出一个部门对其他相关分为三个小组，推选一人作为组长，组长负责提出一个部门对其他相关部门的协作、帮助事项部门的协作、帮助事项l推选一人讲解推选一人讲解l就工作成果进行打分就工作成果进行打分部门协作事项描述总结把需要得到其他部门协作、支持、帮助的工作事项罗列出来1、明确指出需要得到那些部门的协作、支持、帮助2、提出明确的工作要求：3、当一个部门对另外一个部门提出协作、支持、帮助时，应该和召开部门碰头会议，就有关事项尤其是标准进行沟通与协商。4、在每一考核周期结束时，相关部门对提供协作、支持、帮助的部门进行打分5、部门经理、其他员工当前需要完成的工作部门经理n部门经理填写部门基础考核量表，经和顾问研讨后提交直属领导审核签字。部门基础考核量表等同于部门经理基础考核量表n需要其他部门提供工作支持、协作的，就提出的具体协作事项和相关部门进行讨论、达成一致。双方不能达成一致的，报请双方共同的领导进行裁决其他员工在部门经理的指导下，填写岗位基础考核量表并经部门经理审核后和顾问进行研讨。下一步工作安排类别工作事项部门完成时间安排与顾问讨论时间备注基础绩效指标部门基础考核量表、下星期三提交下星期四开始，具体安排另行通知部门下属岗位基础考核量表部门协作指标需要其他部门提供工作支持、协作的，就提出的具体协作事项和相关部门进行讨论并达成一致。双方不能达成一致的，报请双方共同的领导进行裁决。下星期六提交部门之间自行安排时间进行研讨需要顾问参与研讨的，请提前通知解答问题时间解答问题时间