财务决策方法与理论(PPT 138页)

内容 财务角色与知识结构 沉没成本与财务决策 财务决策的陷阱和误区 搜集与分析表外信息 应牢记的关键概念 象经济学家那样思考 沉没成本与财务决策 机会成本与财务决策 FC/VC成本与财务决策并购决策 财务规划 全面预算 敏感性分析 价格弹性与财务决策 杠杆原理与财务决策 风险计量与离差系数 安全边际与保本决策 财务决策中的税务问题 平均数与财务决策 客户组合管理 财务人员角色与知识结构(1)财务与会计的区别： 财务的目的/功能：“以货币赚取更多的货币” 会计的目的/功能：“记录和报告交易”财务人员角色与知识结构(2)公司活动的两大主题： 营销“发现还没有被满足的需求并满足它” 财务“提升企业/股东的价值” 摆正两者的位置很重要财务人员角色与知识结构(3)财务侧重： 未来导向 决策 估值 内部会计侧重： 历史导向 记录 报告 外部财务人员角色与知识结构(4)财务人员在企业中的角色： 辅助经理做决策 财务决策的三个核心领域 融资 投资 营运财务人员角色与知识结构(5)财务人员辅助经理决策应把握四个重点： 成长性 盈利能力 财务健全性 效率(核心是各部门生产率) 所有方面都受表外因素的影响财务人员角色与知识结构(6)成长性怎样测量核心业务增长率？*(a-b-c-d-e) f5财务人员角色与知识结构(7) 如果计算结果小于5%意味着“目前的危机”；大于5%，则与公司市值、利润增长率以及主要竞争对手的核心业务增长率比较，得出各项比较是否： 落后 相当 超过财务人员角色与知识结构(8) 如果落后意味着“将要出现问题”；如果相当或超过，则计算未来5年年均增长率：*(g+h+i)/5 / a财务人员角色与知识结构(9) 环境的复杂多变要求财务人员经常提出两个会计遗漏的问题： 现在做什么？ 向何处去？财务人员角色与知识结构(10)财务决策框架： 投资决策 资产结构 营业风险 企财务 企业 业决策 盈利 价 值 融资决策 财务/资本结构 财务风险财务人员角色与知识结构(11)财务人员的知识结构： 财务会计（尤其是报表） 影响企业生存和发展的表外因素 管理经济学 金融学 管理会计 数学与统计学 随时了解经理在想什么财务人员角色与知识结构(12)案例1：为何财务人员需要学点金融学？ 6月份一家美国进口商预计3个月后需要支付进口货款50万欧元，目前现汇市场为1欧元=0.5美元。为避免届时欧元升值而遭受风险损失，决定在芝加哥期货市场买入4份欧元期货合约，合同价格为1欧元=0. 52美元。到9月份时，欧元果然升值到1欧元=0.70美元，相应地，期货市场上9月到期的欧元期货合同价格升至1欧元=0.71美元。 问：该公司如何操作以对冲风险？不考虑期货交易佣金和保证金及其利息财务人员角色与知识结构(13)案例(续)：* 解答：9月份在现汇市场买入，同时卖出原来4份期货： 时间 现汇市场 外汇期货市场 6月 如买入则成本=25万美元* 购入4份 1欧元=0.5美元 1欧元=0.52美元 9月 实际买入成本=35万美元* 卖出以冲抵原头寸 1欧元=0.7美元 1欧元=0.71美元 盈亏 相对6月份亏损10万美元 盈利9.5万美元* 9月份 净盈亏 -10万美元+9.5万美元= - 0. 5万美元 财务人员角色与知识结构(14)财务人员面临的挑战： 会计报表的局限性 “无形时代” 财务人员需要与时俱进财务人员角色与知识结构(15)学习财务的四个理由： 市场营销预算、营销研究和营销金融产品 会计财务具有会计与融资之双重功能，要求准备财务报告 管理 战略性思考、工作业绩和获利性 个人理财 制订预算、退休金计划和大学计划，以及日常现金流动问题。财务决策的陷阱和误区(1)(1) 许多会计概念会误导财务决策： 利润 单位成本 平均数 原值 其他 财务决策的陷阱和误区(2)(2) 从财务决策的角度看利润/净利概念的弱点： 忽视时间价值 忽视风险 忽视相关/无关成本的区别 主观性 虚假性（没有现金流的利润）就算利润/净利数据是“真实的”也是如此！财务决策的陷阱和误区(3)(3)案例看似正确其实错误的财务决策 ： 产品类别 销售收入 变动成本 分摊的固定成本 营业利润 A 12000 6000 3000 3000 B 19000 11000 6000 2000 C 21000 18000 4000 -1000 合计 52000 35000 13000 4000 C应停产吗？（假设停产不对固定成本产生任何影响。）？ 财务决策的陷阱和误区(4)(4)忽视非会计概念也会误导财务决策: : 沉没成本 机会成本 经济成本 经济利润 现值与终值 财务决策的陷阱和误区(5)(5)会计报表的局限性： 未考虑表外因素 表内因素失真 财务决策的陷阱和误区(6)(6)以下常见的说法有问题吗？* “间接费用应该分摊到成本对象上” “花这么多钱搞的这个生产线难道就算了？！” “高风险项目采用债务融资未偿不可”财务决策的陷阱和误区(7)(7)如何避开陷阱和误区 理解和牢记财务决策的通用原则 相关性原则 成本非分摊性原则* 财务配比原则 学点财务以外（与财务相关）的知识财务决策的陷阱和误区(8)(8)财务配合原则： 短期负债通常用于提供季节性流动资金 长期负债主要用于提供基本的流动资产和适当（安全性较高）的固定资产 风险较高的计划应主要通过股权融资方式提供资金 据此，如果没有办法为高风险项目融通到足够的权益资金，适当的选择就是放弃该项目而不是通过债务融资代替股权融资。财务决策的陷阱和误区(9)(9)财务配比原则的理论基础不要用借来的钱去下注！ 没有举债，你所能够损失的就是你所拥有的一切。但在借债的情况下，你所能够造成的损失其实是没有限度的，因为高风险（金融）资产（尤其衍生工具）下跌是没有下限的。 投资于高风险资产就是拿未来做赌博，借债的话赌注会扩大。*搜集与分析表外信息(1)许多表外因素比表内因素对企业更重要* 客户与市场（市场份额及其变动） 竞争对手 供应链 产品特性 成长潜力 技术平台的整合情况 其他如非会计成本搜集与分析表外信息(2)客户信息： 忠诚度 利润贡献率 客户成本（直接成本与间接成本） 未来继续购物的可能性搜集与分析表外信息(3)产品特性： 价格弹性（帮助定价） 营业杠杆（帮助鉴别风险及选择投资项目） 互补性（帮助选择合作甚至合并对象） 替代性（帮助选择竞争对手和设计特色产品）搜集与分析表外信息(4)供应链： 谁是最好的潜在供应商（全球范围）？ 合作意愿 距离 订单交货时间 其他搜集与分析表外信息(5)非会计成本： 变动成本 固定成本 半变动成本 闲置成本 资金成本 机会成本（如未享受现金折扣的成本）财务人员应牢记的关键概念(1)与短期决策相关的核心概念： 相关成本决策只考虑相关成本 无关成本决策不考虑无关成本 沉没成本为决策无关成本 机会成本为决策相关成本 边际贡献=销售 相关成本 固定成本影响营业风险 变动成本为相关成本财务人员应牢记的关键概念(2)与短期决策相关的核心概念(续)： 边际成本 保本点/保利点/止亏损点 安全边际（率） 价格弹性 最优存货/采购量财务人员应牢记的关键概念(3)与长期决策相关的核心概念： 现值/终值 折现（率） 净现值（NPV） 内部收益率（IRR） 资本结构 资金成本财务人员应牢记的关键概念(4)与长期决策相关的核心概念(续)： 资本预算 财务规划 兼并溢价 每股净利 市盈率 财务配比财务人员应牢记的关键概念(5)与长期决策相关的核心概念(续)： 现值/终值系数 年金 年金现值/终值系数 系数包括资产系数和权益系数财务人员应牢记的关键概念(6)对IRR和NPV的解释： 如果资本项目的IRR=15%，平均资本成本为10%，则相当于“项目净利”为5%。 项目净利在这里为正值的NPV：使用10%对项目现金流量进行贴现，必定产生一个正值且大于按15%贴现的NPV。 这意味着NPV与IRR“通常”是一致的。财务人员应牢记的关键概念(7)对IRR法结果的进一步解释： 某项目的IRRIRR为17，原始支出为110 000元。这意味着按17的资金成本借入110000元可使该项目不盈不亏。如果实际上以14借入，则可从110 000元中回收17143的净利。财务人员应牢记的关键概念(8)用调整的资产系数估算成本: K= rs +a(rm-rs) =rs + (1-dL) / (1-t) e (rm-rs) a为企业整体的资产系数，e为权益系数。 dL和t分别为债务融资比重和公司税税率。 (1-dL) / (1-t) e为调整后的资产系数。不考虑债务和税收因素时a与e完全相同。象经济学家那样思考(1)(1) 案例1： 一位刚刚获得MBA的A先生自己投资200万元（市场利率为10%）开设一家企业，如果受雇其年薪为100万元。相关资料如下： 年销售额： 800 会计成本： 690 问：此先生“净赚”多少？ 猜一猜，会计人员和经济学家的答案各是什么？象经济学家那样思考(2)(2)案例2：* 过去5年中A部门年均销售100万元，年均总成本120万元，其中30万元系由企业总部分摊而来。 问：该部门应否撤销？ 猜一猜，会计人员和经济学家的答案可能是怎样的？象经济学家那样思考(3)(3)经济学的两个基本假设对财务有重要影响： 资源是稀缺的（稀缺性） 稀缺导致选择,有选择就有放弃,有放弃就有机会成本 守卫今天的代价是多少？ “最重要的是做正确的事情，其次才是把事情做正确” “产权”和成本概念源于稀缺 人是自私的 所以才有财务内部控制的必要象经济学家那样思考(4)(4)经济学的两个基本规律对财务有重要影响： 收益递减规律 你不能把所有的钱投资到一个地方（项目） 竞争规律 竞争优势源于“不可替代性”沉没成本与财务决策(1)案例1： “如果A产品的边际成本20，单位成本是25，该产品应否继续生产与销售？” MBA班学员管理经济学中的一个试题*沉没成本与财务决策(2)沉没成本“无论怎样做选择都不能被收回”：* 继续看这个糟糕的电影还是去做其他事情？ 买了票又不去看球赛会造成“浪费”吗？沉没成本与财务决策(3)案例1： 本周一你花12000元买了一台电脑，本周六生产厂商宣布一种性能高出一台的新型电脑只卖5000元，你可以用周一买的电脑去换这款新电脑，但需要另加1000元。 问：换还是不换？*沉没成本与财务决策(4)案例2： A产品 B产品 销售价格 100 180 会计成本 80 230 直接原料与人工 50 150 折旧(与摊销) 30 80 会计利润 20 -50 A产品应该“灭掉”吗？沉没成本与财务决策(5)特殊问题资产专用性： 专用性资产易形成沉没成本 非专用性资产未必形成沉没成本机会成本与财务决策(1)(1) 问题：* 上大学四年的学杂费是3万元。如果打工的话四年可赚5万元。那么，上大学的代价放弃打工的代价有多大？ 机会成本是“放弃其他最好的选择所付出的全部代价。”机会成本与财务决策(2)(2)案例1： 某公司拟初始投资15亿元上一条高档轿车生产线，第2年初竣工后至第6年寿命期终结。 年均FC=17.91亿元 单位变动成本(b)=100万元/辆 售价=200万元/辆 年均折旧=3亿元(=15亿元/5年) 公司所得税率T=34%机会成本与财务决策(3)(3)案例1(续)： 依 (PQ bQ)(1-T) (FC +折旧)(1 T) = 0 有 Qe=(FC+折旧)*(1-T) / (P-b)*(1-T) -(1) = 2,091(辆) 这要计算保本点有问题吗？*机会成本与财务决策(4)(4)案例1(续)： 2,091辆的销量真的能保本吗？未必！因为会计利润保本点忽视了15亿元初始投资的机会成本！ 假如15亿元投资于其他项目可获得15%的报酬率，那么在第2-5年寿命期内每年应予弥补的投资成本可能会超过折旧值。机会成本与财务决策(5)(5)案例1(续)： 事实确实如此计算如下： 根据Pa=Fa*A50.15 可得： Fa=1,500,000,000/3.352 =4.475(亿元) 其含义是：15亿元的初始投资相当于第2-6年中每年投资4.475亿元，已经高于年均折旧费3亿元。*因此，会计利润保本点无法补偿初始投资的机会成本企业实际上还是亏本！机会成本与财务决策(6)(6)案例1(续)： 正确的决策方法是采用“付现支出保本点”代替“会计利润保本点”： Fa+FC*(1-T)-折旧*T / (P-b)(1-T) -(2) =2,315(辆) 很明显，由于Fa中包含了折旧中没有考虑的机会成本，因此需要比会计利润保本点更高的销售量才能保本。机会成本与财务决策(7)(7)案例1(续)： (2)-(1) =(Fa-折旧) / (P-b)(1-T) =2,315-2,091 =224(辆) 含义：弥补机会成本需要的额外销售量机会成本与财务决策(8)(8)案例2：商业信用信用条件为“2/10, n/30” 如果放弃而在信用期末付款，则成本是多少？(1)APR(年度百分比利率)=折扣率/(100%-折扣率)*365/(信用期-折扣期)=37.24%(2)APY(年度百分比报酬)=1+折扣率/(100%-折扣率)365/(信用期-折扣期)=44.59% 365/(信用期-折扣期)为滚动计息次数机会成本与财务决策(9)(9) 案例3机会成本应作为资本预算的现金流量予以考虑： 某企业打算用自己拥有的一座税后净值(预计市场售价)为150万元的建筑物作为电脑组装线，5年后该建筑物另作他用，届时该建筑物的预计售价与目前相等。另外，为购买设备需要一次性投资100万元。在使用NPV法作决策时，如何考虑建筑物的价值？机会成本与财务决策(10)(10)案例3(续)： 很明显，放弃出售/出租的代价就是选择建筑物用于组装电脑的机会成本，应视为初始的现金流出！第五年末预计售价应视为现金流入。 陷阱在于：由于放弃出售/出租建筑物并未导致现金流出，所以在决策分析中许多人不会考虑到机会成本，其结果是导致过于乐观的决策被通过的可能性大大提高了！*固定/变动成本与财务决策(1)(1) 以下决策需要了解FC/VC： 成本预测 定价 保本/保利/止亏点 杠杆 其他（如规模经济）固定/变动成本与财务决策(2)(2)案例1怎样得到FC/VC？时间(t) 业务量(X) 成本(Y=Yp/P) XY X2 1 350 20400/120 2 200 18200/130 3 400 25200/140 4 250 24000/160 5 300 32000/200 n=5 X150150 Y119800119800 XY= X2 36460000 36460000 435000 固定/变动成本与财务决策(3)(3)案例1(续):问题： FC和单位VC各为多少？ 预测当X500件、通货膨胀指数为120时的Y？ 固定/变动成本与财务决策(4)(4)案例1(续):回归法分解成本：建立基本回归方程：Y= a + bX建立联立方程： Y = na + bX （1） XY= aX + bX2 （2）固定/变动成本与财务决策(5)(5)案例1(续): 求解联立方程得： Y100020X FC=1000 b=20 X=500时、P=120时： FC=1000*120% VC=20*500*120%并购决策(1)(1)主题：如果评估目标公司的价值 不同并购目标与评估方法导致对目标公司真实价值评估结果出现极大差异并购决策(2)(2) 目标公司是否赢利？ 不赢利时使用清算价格法得出净资产价值 买主可能更欢迎资产交易而非股权交易 目标公司的信息基础如何？ 缺乏成熟的资本市场意味着低透明度 双方承担比成熟市场更高的风险与障碍 信息基础不同导致评估方法差异并购决策(3)(3) 尽职调查(due diligence)公司价值评估的关键： 作为一种获取目标公司全面信息的手段，涉及财务/税务/业务经营/法律关系，以及面临的机会和风险。多由专业机构实施，调查人员一开始即应努力与目标公司管理层建立良好的合作与互信的合作关系。 早期多展开财务尽职调查以及大体了解财务现状与收购价格，因为双方对目标公司前景与真实价值看法不同。并购决策(4)(4)最经常使用的评估方法:DCF法 因现金流量的优点而成为首选方法 基于“可向普通股东分配的收益+未来收益” 之现值=公司价值” 需要在尽职调查中获得足够信息类比法 选择同类公司以往并购交易数据作参照系清算价格法并购决策(5)(5)NPV法应结合概率权重分析法:NPV因预测错误而具有较高的风险用概率权重法可减缓风险 情形 概率 估计NPV 悲观 20% -100 正常 50% 200 乐观 30% 300 期望值= -100*20%+200*50%+300*30%并购决策(6)(6)最常见的可类比公司的并购价格乘数： 并购价格/销售额 并购价格/营业盈利(EBIT)=息税前收益 并购价格/利息 并购价格/税金 并购价格/折旧及返销前收益EBITDA 并购价格/税后现金流量 并购价格/账面价值并购决策(7)(7) 目标公司交易价格= 类比公司并购价格乘数*目标公司相关数据 + 可控溢价/折价 需要：* 剔除所有非经常性项目 调查损益表有关数据（如果必要） 使用最新财务数据以确保准确性并购决策(8)(8)清算价格法： 常用于微利或亏损企业的价值评估 清算价值=清算时所有财产变现值-负债-清算费用 清算财产的价值主要取决于财产变现速度 清算价值反映一个公司的最低价值买方多偏好于资产交易而非股权交易并购决策(9)(9)无论采用哪种方法均须考虑： 收购与建立新公司可者更节约成本？ 怎样让新业务产生规模效应？ 并购交易完成后可能产生的其他成本有哪些？财务规划(1)(1) 什么是财务规划？ 财务规划就是制定公司未来目标及其实现途径的过程 财务规划的目标通常被设定为成长率 财务规划包含一系列假设 需要借助财务规划模型 各部门都应准备自己未来3年的财务规划财务规划(2)(2) 财务规划的目的在于规划预算期末企业的财务状况，了解未来的资金需求情况，使企业能够选择合适的时机合理筹措和使用资金。财务规划(3)(3)财务规划类别： 长期财务规划 短期财务规划 长期财务规划的核心是与目标成长率相一致的投资与融资规划财务规划(4)(4)财务规划假设： 资产/销售额按同一比率增长 净利/销售为常量 负债/权益比既定 发行在外的普通股不变外部权益融资不作为财务规划的常规内容 注意：与上述假设相协调的成长率是唯一的。财务规划(5)(5) 收入增长率=资产增长率可持续增长率=P*(1-d)*(1+L)/T- P*(1-d)*(1+L)其中：P=销售净利率d=股利支付/净利L=负债/权益T=总资产/销售额财务规划(6)(6)案例1： A公司根据本年度财务报表可得：销售净利率P=16.5%，股利支付率d=72.4%，负债/权益比L=50%，负债利率为10%。公司要求销售收入与资产均按10%增长T=1。据“收入增长率”可得： 可持续增长率=10%财务规划(7)(7)案例2： 根据案例1，如果公司希望达到的成长率为20%，该采取哪些财务决策行动呢？财务规划(8)(8)案例2（续）：由“收入增长率”可知，公司应该： 提高经营业绩P 增大财务杠杆L 减少分红d 降低资产需求率T 发行新股全面预算(1)(1) 传统预算僵化死板，费时耗钱。现在一些企业采取了其他方法，不用预算也能把企业管理好。* 正是那些声称要贴近客户和及时掌握市场变化并迅速作出反应的公司紧紧抓住预算不放，结果，一线部门灵活机动的权力被剥夺了，公司对市场作出及时反应的时机被耽搁了。虽有强大的电脑，预算仍是一个耗时费钱的过程，占却管理层30%的时间。全面预算(2)(2) 取消预算后，业务单元不再订立固定的年度目标，而是以资本回报率等基准为基础，设立长期目标，同时设立一些关键性绩效指标，如利润、现金流、成本比、客户满意度以及质量。衡量的标准就是内部或外部同行同期的业绩。所有业务单元和人员都对最终结果负责。全面预算(3)(3) 在许多采用了关键绩效指标的公司中，对未来5-8个季度的滚动式预测在战略管理过程中发挥着重要作用。 这种预测一般每个季度进行一次，它帮助管理人员对当前行动计划进行持续不断的再评估以适应市场和经济的变化。全面预算(4)(4) 滚动式预测比预算更加精确。首先，它是根据对经济趋势和客户需求的最新估计以及上一季度得到的最新数据在不断地更新。 其次，没有人企图操纵或者编造数字，因为企业没有设定固定的利润目标，也没有制订任何不达标的惩罚措施。全面预算(5)(5)案例1：如何做滚动式预测？ 假设在2003年3月中旬A公司决定制定5个季度的预测。首次预测的时间跨度从2003年4月到2004年6月。从预测完成的那天起，新数据就开始进来了。3个月一到，同样的预测又会重新开始。这次预测不仅要对首次预测已经包括的未来4个季度的数据进行更新，还要对离当时最远的一个季度即2004年7-9月份进行预测。 此外，还可同时推出未来4年或10年的预测，以帮助公司经理评估公司的市场定位，以及何时取消旧的产品型号/推出新的产品型号。全面预算(6)(6) 1999年一份全球最优策略研究表明，财务人员花在分析和解释数据上的时间仅仅只有20%，其他时间都花在“低附加值”的活动，大多是为讨论和准备预算而做的数据收集与处理方面。全面预算(7)(7) 到了20世纪80与90年代，机械地执行预算阻碍了企业对环境变化作出及时的反应和创新。只是一味致力完成销售目标的业务单元开始置满足顾客的需求于不顾，同时对需要经过层层审批才能变更的预算无可奈何。*全面预算(8)(8) 取而代之的是使用关键性绩效指标来制定目标和实行控制。中心仓库的关键指标是：单位成本、库存周转成本占总成本比重、库存充足性、服务水平与周转率。 销售单位的指标：利润增长率、销售回报率和市场份额。*敏感性分析(1)案例1： A公司为拟上马的高档轿车生产线测算得到NPV=1,517(百万元)，这是根据以下变量估计的“正常估计”得出的。 变量 悲观估计 正常估计 乐观估计 市场规模(辆/年) 5000 10000 20000 市场份额(%) 20 30 50 售价(元/辆) 1.9 2 2.2 单位变动成本(元/辆) 1.2 1 0.8 固定成本(百万/年) 1891 1791 1714 投资(百万) 1900 1500 1000 敏感性分析(2) 避免预测错误导致严重决策后果的经典方法是敏感性分析： BOP分析best/optimism/pessimism What-if分析 保本点分析补充方法敏感性分析(3)案例1(续)NPV的BOP分析(百万单位)： 变量 悲观估计 正常估计 乐观估计 市场规模 -1802 1517 8154 市场份额 -696 1517 5942 售价 853 1517 2844 单位变动成本 189 1517 2844 固定成本 1295 1517 1628 投资 1208 1517 1903 敏感性分析(4)案例1(续)： BOP假定一个变量偏离正常值/其他所有变量在正常估计时的NPV。 很明显，某些变量尤其是市场份额和市场规模的偏离会导致NPV“惊险的跳跃”NPV由正转负(亏损的唯一好处是节税效应)。考虑到流入变量比流出变量更值得关注后者即便决策失误亦不致于造成严重后果。前者完全不同，因此需要搜集更多的信息尤其是市场份额。 BOP分析亦的另一个优势在于减少了“安全借觉”： 高达1,517百万元的NPV带来了这种借觉。敏感性分析(5)案例2：保本点分析 变量 悲观估计 正常估计 乐观估计 固定成本 调高20% 1000 调低10% 单位变动成本 调高30% 100 调低15% 售价 降低10% 150 调高10% 问：如何作敏感性分析？ 价格弹性与财务决策(1)问题： “何时降价（薄利多销）策略有效？何时涨价更好？” “价格弹性”*价格弹性与财务决策(2)定义价格(需求)弹性： Ed = （Q/QQ/Q）/ /（P/PP/P） = （Q/Q/PP）（P/QP/Q）绝 1 1 富有弹性对 1 1 缺乏弹性值 = 0 = 0 无弹性* *价格弹性与财务决策(3) 弧弹性公式 Ed =(Q(Q2 2-Q-Q1)1)/ /( ( P P2 2-P-P1 1)(P)(P1 1+P+P2 2)/(Q)/(Q1 1+Q+Q2 2) ) 点弹性公式 Ed = （dQ/dQ/dP P）（P/QP/Q）价格弹性与财务决策(4)问题： 某彩电生产企业因定价过高导致积压18000台。为扩大销售量，该企业决定通过进行市场调查来确定降价幅度，调查得到的基本资料是：如果彩电价格由1000元降至800元，则销售量可由3000台增至6000台。假设其他条件不变。 问：如果期望销售量增至12000台，价格应降至多少？ 降价策略是否有效？价格弹性与财务决策(5) （1）需求方程：Qd = 18000 + bP （2）求解 b：b = Q/P P =(6000-3000)/(800-1000) =15（元/台） （3）求解价格：12000 = 18000 - 15*P P=400（元/台） （4）计算弧弹性：Ep = (6000-3000)/(800-1000)* (800+1000)/(6000+3000) = - 3 绝对值大于1，说明降价策略有效。 风险计量与离差系数(1)问题： A与B投资方案年均现金流量依经济状况变化的情况如下： 经济情况 发生概率 Ca Cb 很差 10 10000 8000 较差 20 12000 9000 一般 40 16000 12000 较好 30 18000 15000 风险计量与离差系数(2)三个核心概念： 期望值 绝对离差(系数) 相对离差(系数)风险计量与离差系数(3)期望值所有结果中最可能发生的那个结果 = Pi ( Xi ) (i=1n) = 15, 200（方案A） = 11, 900（方案B）风险计量与离差系数(3)绝对离差（统计）标准差 = Pi ( Xi Pi ( Xi ) )2 2 = 2, 713 （方案A） = 2, 468（方案B）风险计量与离差系数(4)相对离差标准差/期望值 v = / = 18% = 18% （方案A） = 21% = 21% （方案B）杠杆原理与决策(1)问题： A产品的销售量每增长1%，营业盈利（税息前净利）增长1.8%。 问：营业杠杆有多大？杠杆原理与决策(2)问题： 企业营业盈利每增长1%，每股净利增长2%。 问：财务杠杆有多大？杠杆原理与决策(3)问： 以上两个问题中，总的杠杆有多大？ 全部杠杆作用 =营业杠杆*财务杠杆杠杆原理与决策(4) 由于固定成本的影响，销售量的变动在短期内会引起贡献毛利(贡献边际)对于企业整体而言是营业盈利的更大变动，此种现象被称为营业杠杆作用，其大小取决于投资的性质和公司对营业杠杆的选择。 营业杠杆作用营业盈利变化率销售量变化率 Q(Pb) / Q(Pb)FC 如果销售量为零从而没有FC，则边际贡献为零，企业不会亏损；但若有正值的FC，则亏损为FC。此事实说明，固定成本的存在加大了利润的波动。杠杆原理与决策(5)案例1: 企业打算购买两种生产工艺中的一种用来生产清洁剂：A的FC（安装费）为3万元，每瓶清洁剂的VC为6元；B分别为5.4万元和4元。又知清洁剂的单价为11元。 问：（1）应购买哪种工艺？ （2）无差异点营业盈利是多少？杠杆原理与决策(6) 案例1解答： 工艺B的FC较大从而营业杠杆(风险)较高，可图示如下： 营业盈利 30,000 B A 0 Q 12, 000杠杆原理与决策(7) 无差异点营业盈利由下式得出： (11-6)Q 30 000 = (11-4)Q 54 000 求解得Q=12,000（件）代入得： 无差异点营业盈利=30, 000（元）杠杆原理与决策(8) 财务杠杆为普通股每股净利变化率同营业盈利变化率之比，称为财务杠杆作用。公式为： 财务杠杆作用营业盈利/(/(营业盈利债 务利息) ) 固定财务费用的存在是产生这种作用的支点。公司希望以FC筹得的资金来增加普通股股东的收益。如果这些资金产生的营业贡献毛利超过财务固定成本( (利息) )，即产生有利或正的财务杠杆作用，否则为不利或负的财务杠杆作用。杠杆原理与决策(9)案例2： 公司打算通过发行债券（B）和普通股（S）的方式为某长期投资项目融资1000万元，有如下两个方案可供选择： A. 按B/S25/75的资本结构融资，发行普遍股900万股； B. 按B/S75/25的资本结构融资，发行普通股300万股。 又知债务年利率为10%。 问：选择何种资本结构(融资决策)较佳？杠杆原理与决策(10)案例2(续)： 第一步：计算无差异点营业盈利Eh 由于无差异点每股净利和营业盈利对于两个方案都相同，因此有：方案A的每股净利方案B的每股净利，即 （EhIa）（1t）（EhIb）（1t） 900 300 式中Ia10002510 25（万元） Ib10007510 75（万元） 代入后有：Eh100（万） 杠杆原理与决策(11)案例2(续)： 第二步：预测年均营业盈利 如果年均营业盈利高于100万，则应选择方案B，因为在超过无差异点营业盈利时，由于财务杠杆作用，选择方案B可获得更高的每股净利。 如果预期营业盈利低于100万，则应选择B。理由同前。这可从下图看得很清楚。杠杆原理与决策(12)案例2(续)： 每股净利 B A Rh H 0 Ea Eb Eh 营业盈利 安全边际与保本点决策(1)问题： 企业在经营上（和财务上）是安全的吗？销售量下降比如20%会造成致使的打击吗？ （1）安全边际 =实际/预计销量 保本点 （2）安全边际率 =安全边际/实际或预计销售量安全边际与保本点决策(2)安全边际率与企业安全性标准 大于40 3040 2030 1020 不足10 非常安全 安全 比较安全 需要注意 危险 考虑机会成本时这些标准应更严格安全边际与保本点决策(3)有时需要了解“止亏点”： FC + ( - S ) Qe = P-b 安全边际与保本点决策(4)案例多产品保本分析参见“公司财务”（压缩文件）保本/保利分析案例2。财务决策中的税务问题(1) 税收影响： 营运决策例如购买/租赁 投资决策是否投资 融资决策债务/权益 并购是否实施 现金流量财务决策中的税务问题(2)税收对以下营运决策有重要影响： 定价 生产 购买/租赁 保本/保利 采购/存货财务决策中的税务问题(3)案例1： A产品年固定成本100万元，另有年均折旧费20万元。 又知销售价格为10，单位变动成本为5。如果公司税率为50%，则确保年均200万元的销售量应是多少？解答： Qs 100+200/(1-50%)/(10-5) 100（万件）财务决策中的税务问题(4)税收影响资本预算的现金流量：*案例2：某公司购置一新机器以取代现有的旧机器。新机器原价1200元，旧机器原价300 元，可以按200元卖出。新机器可使公司每年在劳力、原料有修理等方面的现金开支减少500元，使用寿命4年，公司所得税率为40，采用直线法折旧。问： （1）税后净收入？ （2）净现金流量？ 财务决策中的税务问题(5)案例(续)2：解答：（1）收益折旧费净额所得税 50012004（300200）所得税 30030040 180（元） （2）税后净收入折旧费净额 180200 380 （元）财务决策中的税务问题(6)债务融资与节税效应： 节税效应=融资额*公司税率 融资成本=(利率+筹资费率)*(1-公司税率)平均数与财务决策(1) 建立在平均数假设基础上的计划总会失败。这个常见的但几乎不为人注意的误区会危害到企业的各个方面，包括账目误报、预测失灵、经过精心策划十拿九稳的项目最终流于失败。* 基于平均数的决定通常贻害无穷。平均数与财务决策(2)案例1： 总经理向产品经理索要销售量数据以便做明年的需求预测，并估算库存成本。后者回答：每月的需求量不一致，你还是看看每月的销售分布图吧。但是总经理坚持说：给我一个数字就行。产品经理于是给出每个月的平均销售量为5000单元。据此，总经理开始估算库存成本：如果每月销售量少于库存量，未售出的产品每件有50元的报废损失；如果大于库存量，额外的产品每件需要增加运费150元。这两项估算需要依据准确的需求预测。总经理根据平均数确定库存量总是5000件，因此成本总是零：没有报废损失，也没有额外的运输成本。平均数与财务决策(3)案例2: 两家公司的平均顾客盈利能力均为15元，其中A的每个顾客都是15元，B的情况不同：一半的顾客平均为-80元，另一半的平均为110元，两者的加权平均数恰好15元。 购买哪个公司的股票比较好呢？平均数与财务决策(4)如何避免平均数的误区？ 应根据一系列相关数字的概率分布，而不是个别单一数值来采取行动。越来越多的公司用电脑软件解决平均数的缺陷。 经理们不应该再说“给我的报告提供一个数字”，而应该说“给我的模拟提供一个概率分布”。客户组合管理(1)(1) 广为流行的客户关系管理（CRM）确信，只要赢得了忠诚的顾客和顾客的忠诚，利润就会随之而来。这种流行的理论曾经误导了许多企业的管理者，这些企业制定和实施了投资巨大的顾客战略，但其中的许多投资得不偿失甚至血本无归，原因很简单：不同的顾客给企业创造利润的能力以及由此而支撑股票价格的能力是截然不同的。客户组合管理(2)(2) 懂得何时放弃客户对不忠诚的顾客不要再做无谓的投资. 计算顾客利润贡献率利润/年、月、周： 利润贡献率=周期性利润额*购物概率 购物概率依据tn 法得出客户组合管理(3)(3) 案例： A与B在过去两年里季度平均利润各为5,500元和1,000元，根据tn 法得出的两类顾客在各季度的购物概率如下表所示：客户组合管理(4)(4) 季度 平均利润 购物概率% 乘积 1 - 85 / 85 - 2 - 60 / 50 - 3 - 35 / 27 - 4 - 22 / 15 - 合计 11,110/1,720客户组合管理(5)(5) 如果留住顾客的成本是2000元，那么对于A类顾客应全力关照，对于B顾客则不值得刻意追求能够留下来当然不错，流失了也无关紧要客户组合管理(6)(6) 改善成本分配基础 传统的成本核算只是将成本和费用追踪到产品/服务、活动、项目、部门或其他成本中心上，而不是追踪到顾客身上 需要精细地估算企业所服务的顾客消耗的成本客户组合管理(7)(7)区分4类顾客及其行为模式： 高利 润贡 B类顾客 A类顾客 献度 低利 润贡 D类顾客 C类顾客 献度 低忠诚度 高忠诚度客户组合管理(8)(8)你了解“顾客成本”吗？ 以合理的成本满足顾客需求是所有营销手段的宗旨。以下是一些成本数据： 开发新客户是保住老客户所需成本的5-7倍 降低5%的客户流失率可提高25-85%的利润建议阅读书目 斯蒂芬 A. 罗斯：公司理财，第5版，机械工业出版社，2002年。 道格拉斯.R.爱默瑞，约翰. D. 芬尼特：公司财务管理，中国人民大学出版社，1999。 斯蒂芬 A. 罗斯,伦道夫. 韦斯特菲尔德，布拉德福德.乔丹：公司理财精要，人民邮电出版社，2002。谢谢收看！联系电话：13901074838E-mail：