理讲义战略性绩效管理讲义(共7页)

精选优质文档-倾情为你奉上3 , . s, , , 战略性绩效管理讲义第一章 绩效管理概述第一节 绩效和绩效管理的概念一 绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二 绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三 绩效管理的概念第二节 影响员工绩效的因素一 个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二 组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三 工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节 绩效管理的作用和意义一 绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二 绩效管理的意义三 绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节 绩效管理的基础理论一 目标管理二 期望理论三 公平理论四 强化理论五 全面质量管理第二章 绩效管理系统第一节 有效的绩效管理系统一 绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二 有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节 绩效管理系统的开放程序一 识别关键参与者二 获取对该系统的支持三 诊断组织现状四 确定绩效评估系统的目标五 选择恰当的评估工具六 选择评定者七 确定评估的恰当时间安排八 保证评估公平第三节 绩效管理系统的一般程序模型一 绩效评估的困境二 绩效管理系统的一般程序模型三 绩效管理一般程序模型的价值第三章 绩效评估指标第一节 评估指标的形成一 组织目标对岗位绩效指标形成的影响二 关键绩效指标的形成三 评估方法与绩效评估指标形成第二节 选择绩效评估指标的原则一 基于企业战略原则二 基于岗位分析原则三 效度原则四 信度原则五 简明性原则六 参与性原则第三节 评估指标体系的确定一 岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二 数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三 行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四 数量性目标和行为性目标的整合第四章 绩效评估指标的权重确定第一节 权重的意义和作用一 建立绩效评估指标权重体系的意义二 绩效评估指标权重体系的性质三 绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节 确定权重的原则一 针对性原则二 系统优化原则三 目标导向原则第三节 权重的稳定性和动态性一 权重的稳定性二 权重的动态性第四节 权重的确定方法一 权重确定方法概述二 主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三 定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法 第五章 绩效评估的方法第一节 员工绩效评估的方法一 比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二 特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三 行为法 （一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四 结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五 质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节 员工绩效评估方法的比较与选择一 员工绩效评估方法的比较二 员工绩效评估方法的选择第六章 绩效评估的准备工作第一节 绩效评估的组织准备一 设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二 职位设置与工作职责界定三 工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节 建立绩效管理体系需要的信息支持1、 绩效管理体系所需信息的种类2、 组织层面的信息3、 有关员工的个人信息4、 绩效信息系统第三节 制定绩效管理计划一 绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二 绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节 动员和教育员工第七章 评估者的选择与培训第一节 评估者的选择一 常用的绩效评估方法及相关的评估者二 绩效评估者的选择 第二节 评估者应具备的基本素质一 绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二 绩效评估者应具备的素质三 主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节 评估者应具备的技术第四节 针对评估者的培训第八章 绩效管理的实施第一节 绩效管理实施过程一 绩效管理的过程性二 绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节 实施绩效评估一 实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二 绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三 对实施过程进行监控第三节 绩效的诊断与提高一 绩效诊断二 制定绩效改进计划三 绩效改善的管理方法四 绩效改进指导五 帮助员工进行职业发展规划第四节 绩效管理中容易出现的问题一 准备不充分二 过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三 忽视资料收集的重要性四 评估过程的误区五 绩效反馈失败第九章 绩效沟通第一节 绩效沟通的目的一 应对变化 保持工作过程的适应性二 获取信息 保持员工和经理工作行为的方向性三 实施管理 保持绩效管理系统的稳定性第二节 绩效沟通的形式一 正式沟通的形式二 非正式沟通的形式第三节 主持评估面谈的方法一 评估面谈的基本方法二 评估面谈的常用方法三 评估面谈的十项要求四 评估面谈的成功标准五 几种典型面谈情况的处理第四节 影响绩效沟通的因素一 沟通的原理二 影响绩效沟通的因素三 越过绩效沟通的障碍第十章 绩效评估结果的运用第一节 绩效评估与薪酬奖励一 个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二 组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三 绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节 评估结果与培训开发一 培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二 管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节 评估结果与生涯发展一 员工晋升的决策管理二 员工调动的管理三 员工发展与工作再设计第四节 评估结果与解雇一 解雇的原因二 组织的公正原则三 员工解雇专心-专注-专业