【中国移动】[市场]中国移动渠道策略分析报告(版)

中国移动渠道策略分析报告（2010版）-2-一、现状问题一、现状问题二、渠道策略二、渠道策略目录-3-1、自营渠道一、自有渠道稳定是稳定军心的主心骨二、广东移动的成功的核心是1500家服营厅打通了客户通路-4-从06年到09年的营业厅数量与三效的复合增幅来看，三效的提升幅度低于数量增幅系列19.71%5.02%4.32%4.11%数量增幅厅效增幅人效增幅坪效增幅0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%10.00%-5-自有渠道效益不佳核心原因：经营模式、经营定位仅能是以服务为主品类丰富，超过品类丰富，超过1.51.5万个产品；交叉补贴，单价的竞争力强万个产品；交叉补贴，单价的竞争力强-6-2G时代手机制式统一，时代手机制式统一，运营商关键掌控套卡运营商关键掌控套卡销售型渠道销售型渠道各地市的行政划分使各地市的行政划分使得资源难以集中、政得资源难以集中、政策难以全省落地策难以全省落地终端销售型渠道未能成为合作核心终端销售型渠道未能成为合作核心大型连锁渠道未能真正掌控大型连锁渠道未能真正掌控2、社会渠道-7-3、电子渠道 缺乏组织架构电子渠道的管理职责分散到市场部、客服、业支、数据部、市公司等众多部门，管理流程复杂、运营效率难以提升，缺乏专业化的组织架构配套。1.1. 现状：现状：经过三年多的发展，截至2009年10月份电子渠道总业务办理量达3200万笔/月，业务办理占比达76.8,总体活跃客户达2238万户/月（去重后，其中短信2245万户/月、网站573万户/月），网上缴费充值量达5190万元/月（每年可节省充值酬金1058万元）。电子渠道已经成为服务分流的主渠道。2.2. 不足：不足：电子渠道的交易型服务办理占比不高（只有13左右） 业务流程冲突电子渠道充值及移动商城业务的关键环节（支付手段上）与主流的互联网第三方支付手段（支付宝、财付通等）存在竞争关系，制约着交易型业务的快速发展。 销售支撑不足缺乏客户购买过程的引导、导购性支撑手段，如淘宝的呼叫中心的导购专席，在线解决客户购买过程的问题，促成销售。 缺乏销售模式在实物类产品的销售上，有效的物流、支付、商品定位模式尚未找到，多品类、低成本的电子商务销售难以开展。-8-1、现状问题、现状问题2、渠道策略、渠道策略目录-9-总体策略以价值为核心、以转型为驱动、以掌控为目标，开展渠道价值转型工程。服务导向向销售导向转型全面排他向合作专营转型服务分流向电子商务转型分散管理向集中支撑转型自营渠道社会渠道电子渠道系统支撑-10-1、自自有有渠道渠道2、社会渠道社会渠道3、电子渠道、电子渠道4、渠道支撑、渠道支撑5、三个关注、三个关注-11-工作思路进一步提升自有渠道的效益和销售能力，增强对市场的掌控能力，推动自有渠道由服务导向向销售导向转型。提升能力 提升效益和销售能力增强掌控 增强对市场的掌控能力推动转型 由服务导向向销售导向转型-12-1、明确功能定位1.自营渠道要统筹考虑，改为自有渠道，运营方式可通过自营或他营方式来实施2.自有渠道的标志就是形象上要统一，自有渠道必须进行物业控制，在运作上要有规范和标准3.运营方式中的他营在区域看管、关系维系方面存在能力缺陷，建议适当进行规模控制4.在竞争激励情况下加大自有渠道的控制非常有必要自有自营，重新定义自营渠道，重新定义自营渠道1.服务不是loss leader，营业厅功能转型应当在做好服务的基础上做好销售2.服务厅业务分流的幅度和方式要视乎营业厅实际情况，业务量低的厅要尽量做到一对一人工服务，通过服务寻找销售机会，业务量大的服务厅业务分流应当限于厅内分流，社会渠道的分流要审慎考虑销售导向放弃服务，重新审视服务与销售的关系，重新审视服务与销售的关系1.自营和他营都是自营渠道，仅是运营方式的不同，要实施一体化管理2.自有渠道和社会渠道要协调运作，社会渠道核心网点丰富业务承载，中高端维系、定制终端补贴等放到社会核心网点，形成自有渠道主控，社会渠道补充的完善渠道体系主控独控，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系-13-2、优化布局规划优化调整1.总体规模：自有渠道数量不再规模扩张2.适当补点：重点是市区，而不再是城乡结合部。3.选址优化：新建网点以及关停并转的重新选址要选择第二黄金位置。战略厅可调整为区域服务部，优化选址至低成本区域。在市区业务量大的地方可以在增设二楼的服务中心。4.增加购置：投资适当向购置优质物业进行倾斜。规划建设的核心是优化市区网点的布局规划，新建网点选择第二规划建设的核心是优化市区网点的布局规划，新建网点选择第二黄金位置黄金位置-14-3、开展运营优化1.销售模式：在自建他营的基础上审慎开展终端销售外包2.激励体系：设立面向产品销售的弹性薪酬体系3.区域优化：营造以终端销售为核心的现场氛围4.增强培训：加强终端与新业务销售技巧的培训提升销售能力提升销售能力 加强成本控制加强成本控制优化管理标准优化管理标准1.开展对比经营：开展他营与自营成本、营销的对比经营2.万元节支常态化：形成常态化的运作机制3.调整运营标准：建立以销售为核心的的运营体系以及及监督评估的长效机制。1.三岗分离优化：优化不相容职位设置2.营收款管理优化：营收账款、过夜资金额度的重新核定，优化营收款押运频次管理3.简化报表管理：简化服务厅报表管理体系和报审频次-15-改善核心成本改善核心成本 零星成本设限零星成本设限 制度标准优化制度标准优化 改善核心成本主要是改善营业人员劳务费、水电费、租金费用对绿化、保安、保洁、营收款押运、物流配送、固定电话费、基础环境维护费、办公用品、设备维护费用、宣传费用共10项零星成本设定月支出上限 对营业厅功能定位、服营厅服务标准、服营厅使用资产的优化 Backup：万元节支2009年，通过推广实施改善核心成本、零星成本设限、制度标准优化三大节支举措，实现了平均每厅每月节支1万元的挑战目标-16-1、自自有有渠道渠道2、社会渠道社会渠道3、电子渠道、电子渠道4、系统支撑、系统支撑5、三个关注、三个关注-17-成本倍增成本倍增管制压力管制压力因果转变因果转变 渠道合作渠道合作渠道排他渠道排他商业本质商业本质 合作专营合作专营渠道排他渠道排他工作思路全面排他向合作专营转型全面排他向合作专营转型-18-1、以合作专营优化分层分级 三大原则三大原则以平等合作为导向以终端销售为标准以连锁零售为重点专营专营模式模式专营要求专营要求渠道商（层）渠道商（层）渠道网点渠道网点（级）（级）全面专营1、只经营我司终端和业务2、不经营其他标准的终端3、不宣传其他运营商产品和服务3-6星店定制专营1、主要经营我司终端和业务2、可以经营其他标准的终端，但不经营其他运营商定制终端和号卡销售3、不宣传其他运营商产品和服务核心伙伴：迪信通、中域等“18”省级以上连锁渠道重点专营1、同时经营多家运营商产品2、但在主要门店或门店的主要位置只经营我司产品3、不宣传其他运营商产品和服务紧密伙伴：国美、苏宁等3C大型连锁渠道2星店兼营合作同时经营多家运营商产品和服务优质伙伴：其他连锁渠道1星店-19-分层类型分层类型合作等级合作等级业务加载业务加载酬金政策酬金政策服务支撑服务支撑核心伙伴1、定制专营2、独家宣传：不宣传和摆放竞争对手的宣传物料全面加载终端和业务：包括且不限于G3终端、GSM定制终端、用户签约、续约及其他补贴类业务1、最优酬金标准：包括但不限于计件酬金、星级奖励酬金、达量奖励酬金等2、其他形式补贴：包括但不限于宣传补贴、促销补贴，由地市公司具体确定1、全省统一酬金结算和支付2、优先级最高的服务响应支撑3、全省统一对接：配备专职渠道经理及由省公司市场部领导担任的首席渠道经理紧密伙伴1、重点专营2、重点宣传我司产品和服务部分加载终端和业务：地市公司可根据实际情况调节，但加载业务级别必须低于核心合作伙伴，合作方案必须向省公司报批次优酬金标准：地市公司可根据实际情况调节，但酬金标准必须低于核心合作伙伴，酬金方案必须向省公司报批1、全省统一酬金结算和支付2、次优先级的服务响应支撑3、全省统一对接：配备专职渠道经理优质伙伴兼营合作只加载G3终端销售业务和号卡销售（含常规补贴）仅计件酬金1、各地市分别酬金结算和支付2、标准化的服务响应支撑2、连锁渠道新分层管理-20-连锁渠道连锁渠道价值链失衡价值链失衡投入产出低投入产出低星级散点星级散点供货谈判供货谈判无力无力配送成本配送成本过高过高售后服务售后服务缺失缺失 理顺理顺“渠道供货关系渠道供货关系”是当前撬动是当前撬动G3终端渠道销售的关键终端渠道销售的关键核心核心问题问题 移动充当供货平台：移动充当供货平台：移动负责定制终端统一采购，向自营和零售渠道统一供货 自营渠道引商入柜：自营渠道引商入柜：自营厅终端销售向连锁渠道外包，实现采购需求集中，增强渠道议价 引入省代供货平台：引入省代供货平台：引入连锁渠道作为省代平台，打破国代供货垄断降低价格，提升毛利降低价格，提升毛利 建立散点供货平台：建立散点供货平台：选择连锁渠道为供货平台，负责3-6星中小网点定制终端货源组织、资金垫付、物流配送 搭建售后服务体系：搭建售后服务体系：建设我司主控，连锁渠道售后服务网点为主体，终端厂家售后网点为辅的售后服务体系 酬金杠杆引导竞争：酬金杠杆引导竞争：根据发展网点数和总销量，设置差异化的酬金系数，实现供货平台竞争解决供货，实现销售解决供货，实现销售3、撬动G3终端渠道销售的关键-21-1、自自有有渠道渠道2、社会渠道社会渠道3、电子渠道、电子渠道4、系统支撑、系统支撑5、三个关注、三个关注-22-工作思路 2010年将继续以CSP策略为指导开展电子渠道深度运营，重点增强电子渠道的系统平台支撑能力，常态化服务分流，建立省市一体化的电子商务运营体系，加强新业务和自有实物类产品的销售，实现从“服务分流”向“电子商务”的价值型渠道转型。拓展商移动自有产品市场营销实物礼品小额话费支付的商家产品（非自有）小额支付全网账户网银支付第三方支付积分支付现金支付B2C移动商城移动商城运营公司沟通100营业厅12580商城交易导购中心(1008666)社会渠道B2M模式网盟含WEB/WAP两部分，负责网站的拓展、培训、管理、监控的功能产品资源支付方式移动商城平台营销支撑仓储物流平台-23-常态化服务分流策略1. 打造客户化电子渠道流程打造客户化电子渠道流程 界面简洁：界面简洁： 实现一页面一主题、三级导航、流程化引导菜单；实现一页面一主题、三级导航、流程化引导菜单； 流程优化：流程优化：先浏览后登录，流程最简化，信息聚会、信息互动；先浏览后登录，流程最简化，信息聚会、信息互动； 语言客户化：语言客户化：避免界面内容的专业描述，采用客户化语言，降低客户理解门槛；避免界面内容的专业描述，采用客户化语言，降低客户理解门槛；2. 常态化服务分流策略常态化服务分流策略 对客户对客户“重点、热点重点、热点”服务需求的分流，通过电子渠道联动重点分流服务需求的分流，通过电子渠道联动重点分流10086人工热线的简单、重人工热线的简单、重复性工作，释放热线服务能力用于业务销售及客户保有等高价值工作，建立复性工作，释放热线服务能力用于业务销售及客户保有等高价值工作，建立“场景引导场景引导+服务策略分服务策略分流流+电子渠道运营提升电子渠道运营提升”三部走的分流模式，重点开展电子渠道对人工热线的分流。三部走的分流模式，重点开展电子渠道对人工热线的分流。-24-模式供货营销支付组织 支付方式支付方式-积分newnew-话费newnew-财付通-货到付款-移动POS-网银支付 组织架构组织架构newnew-专业运营团队-专业支撑团队-专业管理分析团队营销支撑营销支撑-体系化的推广渠道newnew-在线导购人员支撑newnew-垄断性的核心资源newnew-差异化的价格策略newnew 仓储物流仓储物流-进货管理-仓储管理-运输管理1 13 34 42 2建设全省统一的B2C移动商城平台，同时重点解决“仓储物流管理、支付管理、专业化的组织架构、营销支撑”四大问题，建立面向移动客户的B2C电子商务模式，开展移动电子商务探索及尝试。电子商务销售-25-淘宝模式的成功案例淘宝模式的成功案例 淘宝网成功的关键是资源的有效整合、不是淘宝网成功的关键是资源的有效整合、不是B2C平台本身平台本身：通过淘宝网站整合了大量的通过淘宝网站整合了大量的商家商家及及客户客户资源，建立了资源，建立了1000多人的团队整合了多人的团队整合了订单流、物流、售后订单流、物流、售后等管理体系，通过支付宝整合了等管理体系，通过支付宝整合了资资金流金流管理，同时建立了网购的管理，同时建立了网购的诚信体系诚信体系。 全球三大购物网站之一 亚洲最大的购物网站 中国网购市场绝对主导3.6亿页面浏览量6800万注册会员1.3亿在线商品1000亿元成交金额80网购市场份额=商 家购物网站买 家物流公司第三方支付平台信息流信息流发布、沟通、受理订单浏览、沟通、下定单淘宝的成功案例回顾-26-建立面向客户的B2C移动商城平台，总体功能架构如下：展示层展示层管理分析层管理分析层业务功能层业务功能层业务数据层业务数据层基础技术基础技术组件层组件层基础设施层基础设施层业务流程层业务流程层产品数据订单数据用户数据业务管理数据工作流数据访问事务控制安全管理定时调度日志组件2 23 34 45 5应用服务器关系型数据库应用和数据库服务器接口服务器磁盘阵列磁带库网络交换机防火墙6 67 7页面展示个性化控制页面权限广告展示内容发布产品发布流程客户购买流程产品配送流程客户投诉流程产品销售分析客户浏览行为分析客户购买行为分析BOSS支付网关客服系统8 8会员管理产品管理营销活动管理销售管理配送物流管理客服管理支付管理合作商管理仓储管理短信网关门户网站网盟平台订单管理1、建设B2C移动商城平台-27-2、仓储物流管理 仓储物流是传统B2C电子商务低成本运作的关键环节，参考卓越、当当等成功B2C电子商务公司的仓储管理经验，我们采用自建仓库+第三方物流（运输配送）模式。计划分片区规划建设移动商城仓库，开发专业化的仓储管理系统，打破现场管理的“黑箱” ，实现精细化、透明化、自动化、实时化、数据化、一体化的“六化仓储管理”，确保产品的安全管理，降低盘亏率。仓储物流的管理流程如下：区域仓库1入库管理产品信息产品上架订单打印产品分拣产品包装产品出库运输交接区域仓库2- - - - - -物流公司配送客户网上购买（移动商城）客户-28-3、支付方式建立多支付手段，提升用户体验，建议实现以下六种方式，降低客户的支付门槛。 建立一个移动电子商务多样化的在线支付系统，提供安全性高、支付手段多样、支付流程简易的支付方式，重点吸引和引导客户使用移动支付。 支付方式可以叠加使用支付方式可以叠加使用，如使用，如使用“积分积分+ +移动话费移动话费网银网银”组合支付组合支付一：传统货到现金付款一：传统货到现金付款物流支付方式移动电子支付方式/引导优先次序从高到低存在问题：财务对帐、存在问题：财务对帐、财务报表方面是否支撑财务报表方面是否支撑多种支付方式组合支付多种支付方式组合支付二：移动二：移动POSPOS支付支付三：消费三：消费/ /优惠积分支付优惠积分支付四：小额话费支付四：小额话费支付五：网上银行支付五：网上银行支付六：第三方支付（六：第三方支付（财付通财付通/ /支付宝）支付宝）-29-4、建立专业化的组织架构 打破现有省市众多职能部门职责分散的管理模式， 建立“专业化的集中运营机构”，省公司成立电子商务中心，体系化开展移动电子商务的运营推广工作，具体如下：负责各渠道的总体规划，产品资源的管理、商家拓展等上游工作负责各渠道的运营推广及日常事务性运营工作支付、认证手段的建立及推广，支付相关合作伙伴的引入及管理运营管理电子商务中心负责移动电子商务模式的总体规划、建设、运营，负责业务上指导业务规划支付管理负责各渠道相关账务管理、酬金结算等账务管理市场部/集团客户部负责移动商城、仓储物流管理等相关系统平台的建设及维护管理支撑管理-30-5、 营销支撑建立过程化管理的营销支撑体系，主要包括“体系化的推广渠道、在线导购人员支撑、垄断性核心资源、差异化的价格策略”等。体系化开展营销推广、在线导购、酬金激励等，提高商城销售量。体系化的推广渠道：建立由合作运营推广支撑公司、沟通100服务厅、12580电话商城、网盟等销售渠道支撑体系，1 1在线导购人员支撑：建设10086666在线导购热线专席，通过热线电话、网上客服等方式，在线引导解决客户在产品购买过程中的问题，促成销售，提高购买转化率；2 2垄断性核心资源：构建网上商城排他性产品路线：新机首发；下架终端独享渠道；x营销案独享渠道；特定客户群的独享渠道，独享的号码等产品资源；3 3差异化的价格策略：在地市营销案上进行叠加营销（免运费，送话费，限时/限量打折等）、单独预算移动商城话费减收和营销成本，提供商城一定的价格配置和营销案操作空间。4 4-31-1、自自有有渠道渠道2、社会渠道社会渠道3、电子渠道、电子渠道4、系统支撑、系统支撑5、三个关注、三个关注-32-渠道支撑转型助销、整合、优化一一现状要求现状要求1.渠道外扩要求支撑延伸渠道外扩要求支撑延伸：随着定制终端销售等核心业务在社会渠道的全面铺开，要求渠道支撑工作从传统的内部运营管理向零售支撑延伸，建立面向网点的、全省集中的、包含运营核心环节的零售系统，提升合作渠道销售掌控力；2.竞争激烈要求服务升级：竞争激烈要求服务升级：酬金透明化是提升渠道满意度的重要一环。酬金管理须从以往的分散封闭管理走向集中的透明化管理，同时辅以渠道服务平台，便于合作商公开透明的获取渠道政策、酬金账单等信息；二二调整思路调整思路1.面向前台，支撑零售面向前台，支撑零售：着力建设高效多元化的渠道销售体系，提升合作渠道销售掌控力；2.面向后台，支撑管理面向后台，支撑管理：深度运营渠道综合信息管理系统，提升整体渠道竞争“软实力”。 三三实施策略（实施策略（2系统系统1模型）模型）1.开发开发M-POS:开发推广面向连锁网点的零售销售终端系统（M-POS） ，实现省级渠道集中支撑从后台运营向营销一线的切入2.开发开发P-BOSS:开发推广渠道综合管理运营系统（P-BOSS），引入客户服务的思路和方法开展人性化的渠道管理，设立合作商服务平台（服务网站、1008622热线等方式）实现渠道酬金和资源两大核心的透明化管理；3.开发评估模型：开发评估模型：开发推广社会渠道效益（投入/产出比）评估模型，实现渠道资源的优化配置；-33-1、自自有有渠道渠道2、社会渠道社会渠道3、电子渠道、电子渠道4、系统支撑、系统支撑5、三个关注、三个关注-34-35-1、家庭客户渠道搭建面向家庭客户的人、实体、电子三种渠道，并构建渠道联动协同机制社区经理面向家庭的立体化渠道面向家庭的立体化渠道直销渠道直销渠道家庭示范点家庭示范点实体渠道实体渠道电子服务电子服务电子渠道电子渠道l逐步做大：逐步做大：先实现先实现1000户户以上小区的服务覆盖，年内以上小区的服务覆盖，年内队伍规模达到队伍规模达到3000人人l逐步做实：逐步做实：产品未丰富前依产品未丰富前依托家庭示范点开展托家庭示范点开展关系拓展、关系拓展、现场促销现场促销，产品丰富后依托，产品丰富后依托外呼等方式实现外呼等方式实现上门服务上门服务。l网点覆盖：网点覆盖：在生活小区密集在生活小区密集区域设置家庭信息化示范点，区域设置家庭信息化示范点，形成形成社区型自有渠道社区型自有渠道，年内，年内规模规模300个。个。l运营模式：运营模式：与社会渠道与社会渠道合作合作运营运营或者设置在社区型服营或者设置在社区型服营厅内部厅内部自己运营。自己运营。l服务热线：服务热线：搭建面向家庭客搭建面向家庭客户的服务热线，实现户的服务热线，实现咨询服咨询服务与外呼服务务与外呼服务。l门户网站：门户网站：在门户网站中设在门户网站中设置面向客户的业务展示于业置面向客户的业务展示于业务（预）受理专区，形成务（预）受理专区，形成家家庭客户服务门户庭客户服务门户-36-2、自建他营运营情况运营情况 营销：营销：业务量超他营前10%，高价值业务占比超他营前5% 服务：服务：90%客户认为他营后的服务质量高于或等同自营水平 运营：运营：他营厅的运营成本较自营运营成本低20%。三阶段优化三阶段优化策略策略运营体会运营体会 自有自有自营，自营，物业和标准的把控是自有渠道运营的关键 集中管理集中管理，模式、招标、推进、监控集中确保项目稳定 对标运营，对标运营，成本、销售、激励方面他营存在优势维稳经营 激励方式调整，实施联动增效、开展集中督导优化提效 开展关停并转以及销售厅和战略厅的微调全面提效 自营和他营对标、自营劳务外包模式优化-37-3、新业务推广渠道 推广三大门户利用自有三大类门户，建立移动网盟，开展数据业务推广： 门户网站：把只有门户网站变成数据业务销售的主渠道； 专业门户：MM（客户软件类）、阅读、彩铃等； 产品网站：飞信、139邮箱、139社区等根据五项禁令、手机扫黄的要求，短信方式、WAP/WEB网盟等目前新业务销售主渠道受到较大限制，如何在新的环境下建立起电子化的新业务销售渠道？我们建议： 推广人的渠道建立全员代理模式，发展人的渠道，通过口碑传播方式销售数据业务。 推广卡渠道利用OTA管理平台，开发数据业务办理菜单，同步到客户128K的SIM上，通过推广OTA SIM卡，大力发展卡的渠道。 建立绿色网盟建立完善的网盟内容监控手段和管理流程，打造绿色网盟，诚信100互联网渠道（WEB、WAP网盟）。Thanks For Your Time