企业薪酬管理

企业薪酬管理企业薪酬管理工具训练工具训练 法术道中国的企业家中国的企业家q 道与术上具备优势道与术上具备优势q 但在法的运用上欠缺但在法的运用上欠缺q 西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中企业家应具备的知识中q人力资源开发能力人力资源开发能力q决策能力决策能力q风险承担能力风险承担能力q合作力合作力q人格吸引力人格吸引力岗位说明书岗位说明书新组织结构图新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后量化后:绩效考核绩效考核KPI记分卡记分卡360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标目标组织机构组织机构工作情况工作情况工作分析工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)为什么要实行薪酬设计为什么要实行薪酬设计q 实现目标实现目标q 尊重人性尊重人性 人的三性：贪婪性人的三性：贪婪性 懒惰性懒惰性 好色性好色性课程基本情况课程基本情况q薪酬的基本情况与企业需求薪酬的基本情况与企业需求q工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计q岗位价值评估岗位价值评估q员工评估与定位员工评估与定位q薪酬调查与定位薪酬调查与定位q薪酬结构设计薪酬结构设计q薪酬系统的实施薪酬系统的实施q薪酬的管理制度薪酬的管理制度第一章：薪酬的基本情况第一章：薪酬的基本情况薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬是企业总成本的重要组成部分薪酬是企业总成本的重要组成部分q企业工资一般成本占企业总成本的企业工资一般成本占企业总成本的30%以上以上q薪酬能带来预期收益薪酬能带来预期收益q能激励员工能激励员工q能吸引优秀人才能吸引优秀人才优秀的薪酬系统优秀的薪酬系统q对内的激励性对内的激励性q对外的竞争性对外的竞争性目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区q 以为高工资就能吸引人以为高工资就能吸引人q 工资涨上容易降着难工资涨上容易降着难q 工资保密制工资保密制q 高经济指标与低福利指标高经济指标与低福利指标q 岗位饱和度与工资饱和度不平衡岗位饱和度与工资饱和度不平衡q 竞争性岗位工资不合理竞争性岗位工资不合理q 注重物质报酬，不注重心理报酬注重物质报酬，不注重心理报酬q 富了员工，穷了公司富了员工，穷了公司q 薪酬级别不合理薪酬级别不合理q 员工能力级别不合理员工能力级别不合理薪酬系统设计的六个核心薪酬系统设计的六个核心第二章：工作分析与岗位设计第二章：工作分析与岗位设计优秀的岗位说明书的基本的原则优秀的岗位说明书的基本的原则q目标明确原则目标明确原则q源于现实又高于现实的原则源于现实又高于现实的原则q指导和帮助的原则指导和帮助的原则q分工和协作统一的原则分工和协作统一的原则岗位说明书由五个部分组成岗位说明书由五个部分组成岗位说明书解决的问题岗位说明书解决的问题q事事有人做事事有人做q人人有事做人人有事做第三章：岗位价值评估第三章：岗位价值评估岗位评估的三种方法岗位评估的三种方法q海氏法海氏法q21级分类法级分类法q模型法模型法海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法q 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作法又叫作“指导图指导图- -形状构成法形状构成法”，q 它是由美国薪酬设计专家艾德华它是由美国薪酬设计专家艾德华海于海于19511951年研究开发年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。出来的，经过后期无数实践总结而成。q 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。一职务一个评价点数。q 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860815217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600广博的全面的管理诀窍基本人际技能起码的相关的多样的熟练专门技术精通专门技术权威专门技术专业理论知识初等业务的中等业务的高等业务的基本专门技术重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%38%43%57%76%100%思维难度思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的明确规定的一般规定的抽象规定的广泛规定的表三-承担的职务责任表三-承担的职务责任大小等级金额后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400职务责任少量微小直接有规定的受控制的标准化的间接直接行动的自由度中量大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接一般性规范的有指导的方向性指导的广泛性指导的战略性指引的海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： 职（智）能水平职（智）能水平 解决问题的能力解决问题的能力 职务所承担的责任职务所承担的责任海氏法岗位评估模型海氏法岗位评估模型岗位模型的不能职务的权重岗位模型的不能职务的权重海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。评结果的准确性大打折扣。 第一步：标杆岗位的选取第一步：标杆岗位的选取 q 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 q 标杆岗位选择有三个原则：标杆岗位选择有三个原则： 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 好用（岗位可以进行横向比较）；好用（岗位可以进行横向比较）； 中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。q 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 q 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。说明书能大大提高测评的有效性。 q 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。多。 第三步：成立专家评估小组第三步：成立专家评估小组 q 评估小组的人员由两部分组成评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部）（外部与内部）q 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。q 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 q 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。正的评价事务。第四步：进行海氏评估法培训第四步：进行海氏评估法培训 q 这一步往往需要借助外部专家的力量。这一步往往需要借助外部专家的力量。q 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。评技巧。q 在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。常了解才能从事测评工作。 （今天的培训就是外部专（今天的培训就是外部专家培训）家培训）第五步：对标杆岗位进行海氏评分第五步：对标杆岗位进行海氏评分 q 海氏的评分工作一定要慎重。海氏的评分工作一定要慎重。q 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。楚后为止。q 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作q 如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。轮测评会遭到很多人的反对。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 q 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算岗位的海氏得分也很有技巧性。q 计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。种偏差降低到最低限度。q 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 q 减少内部人操作的弊端减少内部人操作的弊端 q 降低测评者的主观偏差降低测评者的主观偏差 1、精心挑选测评者、精心挑选测评者 2、职位说明书、职位说明书 3、试测、试测 4、分析，差异大的除去与调整、分析，差异大的除去与调整q 尽量结合到人的因素尽量结合到人的因素 q 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 q 特殊岗位特殊对待特殊岗位特殊对待层级法适合的企业层级法适合的企业q高科技企业高科技企业q生产型企业生产型企业q职位不低职位不低30位的企业位的企业q重视管理职能与营销职能并重的企业重视管理职能与营销职能并重的企业层级法的优点层级法的优点q策划程序少，操作简单策划程序少，操作简单q企业工资制度统一企业工资制度统一q企业内容易做到公平企业内容易做到公平q以年工资为基础以年工资为基础q评估与绩效考核时便利评估与绩效考核时便利层级法企业一般层级设定层级法企业一般层级设定q 7级级q 9级级q 13级级q 17级级q 19级级q 21级级q 23级级q 27级级层级法一般性表格（每小组分层级法一般性表格（每小组分5级）级）等级等级分数分数等级等级分数分数等级等级分数分数等级等级分数分数1总经理2销售行政经理3销售及营销总监4市场营销主管5财务/会计总监6高级人力资源经理7薪酬福利专员8管理信息系统分析9采购员10质量控制专员11工程经理12高级技术服务经理13高级工程师14软件分析/开发经理15硬件分析/设计员16 二级IT测试工程师17 IT测试助理18 总经理秘书19 出纳20 项目总监21 生产线主管积极性和创造性积极性和创造性（400）（400）责任大小（100）责任大小（100）合计合计实际实际序号序号岗位岗位训练和背景要求训练和背景要求（200）（200）经验要求（300）经验要求（300）成立评价小组成立评价小组q人力资源总监人力资源总监q管理副总经理管理副总经理q销售副总经理销售副总经理q制造部经理制造部经理q财务总监财务总监q员工代表员工代表每个成员对公司全部职务进行评价每个成员对公司全部职务进行评价q 培训评价机制培训评价机制q 讲求评价态度与道德讲求评价态度与道德q 签订公平保证书签订公平保证书q 进行详细评价进行详细评价正式评估需要注意的问题正式评估需要注意的问题q专门设立监督机制专门设立监督机制q评估数据公开评估数据公开q评估数据提交岗位价值委员会审核评估数据提交岗位价值委员会审核岗位价值评估数据处理岗位价值评估数据处理q 数据的汇总数据的汇总q 数据的平均数据的平均差异化选择差异化选择q 平均值与实际系数的差异系数平均值与实际系数的差异系数q 差异系数差异系数=（实际数据（实际数据-平均数）平均数）/平均数平均数q -15% 差异系数差异系数 15%时，说明评估小组成员对岗位时，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为是差异数据有非常大的差异，数据认为是差异数据q 处理：放弃差异数据处理：放弃差异数据 重新成员的此数据评估重新成员的此数据评估岗位价值曲线岗位价值曲线050100150200250300350050100150系列1模型法层级的确定模型法层级的确定q 不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级q 一般层级以组织结构为准一般层级以组织结构为准q 5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）理员、员工级）q 薪酬层也分为薪酬层也分为5级级A、B、C、D、Eq 每个层级内设订每个层级内设订3-8个梯度个梯度q 高层级梯度少，低层级梯度多高层级梯度少，低层级梯度多层级区间：岗位价值分数区间层级区间：岗位价值分数区间q 找出每一个层级的最高分与最低分找出每一个层级的最高分与最低分q 也可设定层级的分数也可设定层级的分数员工的职业通路员工的职业通路q 员工的职业薪资区间员工的职业薪资区间q 最高不能高过层级，最高不能高过层级，q 最低不能低过层级最低不能低过层级q 可以全部相同，也可以不同可以全部相同，也可以不同第四章：员工评估与定位第四章：员工评估与定位员工素质员工素质q胜任力胜任力q欠资格上岗欠资格上岗三人小级法三人小级法q 员工本人员工本人q 员工的直接上级员工的直接上级q 部门经理部门经理q 评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平新评价，以确保结果客观、公正和公平第五章、薪资的调查与定位第五章、薪资的调查与定位薪资调查薪资调查q 调查时注意的事项调查时注意的事项员工薪酬的定位员工薪酬的定位q层级最低的分数为层级最低的分数为1系数系数q高级别高级别/最低级别的数为该级别系数最低级别的数为该级别系数q计算出各级别的系数计算出各级别的系数层级层级A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E61.301.301.201.201.101.101.001.001.761.761.601.601.501.501.401.402.402.402.242.242.082.081.921.923.143.142.962.962.782.782.602.603.803.803.603.603.503.503.323.324.604.604.404.404.204.204.004.005.885.885.525.525.165.164.804.80656560605555505088888080757570701201201121121041049696155155145145135135125125190190180180175175165165230230220220210210200200307307283283259259235235 从岗位价值分数转换成薪酬层级系数从岗位价值分数转换成薪酬层级系数岗位价值分数岗位价值分数355355331331薪酬层级系数薪酬层级系数6.606.606.246.24最低的岗位最低的岗位分数为标准分数为标准最低层系数最低层系数为为1岗位价值系数等岗位价值系数等同于薪酬层级系同于薪酬层级系数数K值的选定值的选定q 由于薪酬的分位值不一样，各级的由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样值可以不一样q K值为层级基本单元值值为层级基本单元值q如何确定如何确定K值？值？q 根据市场薪资水平根据市场薪资水平q 外部薪酬竞争性外部薪酬竞争性q 内部薪酬的激励性内部薪酬的激励性薪酬总额预算和控制薪酬总额预算和控制简单预算法简单预算法累加预算法累加预算法经营业绩法经营业绩法简单预算法简单预算法q 简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法增长进行简单预算的一种方法q 总额值总额值=上年度实际总额上年度实际总额*（平均增幅（平均增幅+1）+增加人数增加人数*员工年平均工资员工年平均工资累加预算法累加预算法q 总额总额=12月份员工总薪总额月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长企业利润的实际增长率率q 一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些些经营业绩法经营业绩法q 上年度薪酬总额上年度薪酬总额/员工总人数员工总人数 本年度销售总额本年度销售总额/员工总人数员工总人数 上年度销售总额上年度销售总额/员工总人数员工总人数 本年度薪酬总额本年度薪酬总额/员工总人数员工总人数q 本年度薪酬总额本年度薪酬总额K=第六章、薪酬结构设计第六章、薪酬结构设计薪酬结构薪酬结构-薪酬四方图薪酬四方图绩效薪酬绩效薪酬保险福利保险福利加班薪酬加班薪酬基本薪酬基本薪酬高稳定性高稳定性低稳定性低稳定性高差异性高差异性低差异性低差异性薪酬定义薪酬定义q基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小决定的有的差距在决定的有的差距在5-10倍倍q绩效薪酬：变化幅度大绩效薪酬：变化幅度大q加班薪酬：以时间为衡量标准加班薪酬：以时间为衡量标准q保险福利：高稳定表现，并可能人人平等保险福利：高稳定表现，并可能人人平等三种典型的薪酬模型三种典型的薪酬模型福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资高保健高保健低激励低激励高保健高保健低激励低激励调和型调和型典型的薪酬结构典型的薪酬结构薪酬总额薪酬总额岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴养老养老工伤工伤失业失业医疗医疗年度奖金年度奖金季度奖金季度奖金保障工资保障工资变动工资变动工资保险保险其他福利其他福利特殊津贴特殊津贴年资年资总经理津贴总经理津贴夜班津贴夜班津贴职称津贴职称津贴学历津贴费学历津贴费 加班工资加班工资加班工资的计算方法加班工资的计算方法加班时间加班时间加班方加班方式式计算方法计算方法备注备注标准工作日标准工作日8小小时以外时以外加点加点工作小时数工作小时数*时薪时薪*150%星期一到五每天星期一到五每天8小时以外小时以外公休日上班公休日上班8小小时时加点加点日薪日薪*200%星期六、日星期六、日8小小时以内时以内公休日公休日8小时以小时以外外加点加点工作小时数工作小时数*时薪时薪*200%星期六、日星期六、日8小小时以外时以外法定节假日上班法定节假日上班8小时小时加点加点日薪日薪*300%元旦、五一、春元旦、五一、春十一、春节等上十一、春节等上班时间班时间法定节假日历小法定节假日历小时以外时以外加点加点工作小时数工作小时数*时薪时薪*300%法定节假日法定节假日8小小时以外时以外压缩式递增法计算年资压缩式递增法计算年资年资年资常见的福利类型常见的福利类型个人经济福利个人经济福利公共福利公共福利交通津贴交通津贴劳保劳保电话津贴电话津贴餐费餐费人寿保险人寿保险住房津贴住房津贴节日费节日费工间休息工间休息内部医疗内部医疗培训培训旅游旅游有薪假期有薪假期第七章第七章 薪酬系统的实施薪酬系统的实施