中国建设银行深化人力资源管理改革项目培训子项目总结

美世咨询美世咨询 北京北京 2006年2月24日2 2004 Mercer Human Resource Consulting主要内容主要内容1培训子项目成果综述2培训子项目进程回顾培训子项目进程回顾1 1各报告内容概要3项目成果的应用43 2004 Mercer Human Resource Consulting岗位管理岗位管理岗位描述岗位描述岗位设置分析与优化岗位设置分析与优化薪酬激励体系薪酬激励体系建行薪酬框架建行薪酬框架薪酬管理方案薪酬管理方案绩效管理体系绩效管理体系培训体系培训体系建行人力资源规划建行人力资源规划建设银行深化人力资源改革的整体项目方案建设银行深化人力资源改革的整体项目方案岗位评估岗位评估岗位等级岗位等级岗位序列岗位序列岗位设置岗位设置岗位等级岗位等级薪酬体系薪酬体系培训体系培训体系全行人力资源全行人力资源3年数量和结构规划年数量和结构规划培训现状分析与调研培训现状分析与调研培训管理、评估、项目开发方案培训管理、评估、项目开发方案中高层管理人员培训开发方案中高层管理人员培训开发方案关键专业技术岗位培训开发方案关键专业技术岗位培训开发方案绩效指标库绩效指标库绩效合同模板绩效合同模板绩效管理办法绩效管理办法示范岗位绩效合同示范岗位绩效合同绩效管理流程绩效管理流程绩效管理工具模板绩效管理工具模板人力资源总量、结构规划人力资源总量、结构规划人力资源素质规划人力资源素质规划4 2004 Mercer Human Resource Consulting岗位管理岗位管理薪酬激励体系薪酬激励体系绩效管理体系绩效管理体系培训体系培训体系人力资源规划人力资源规划建设银行深化人力资源改革项目进展建设银行深化人力资源改革项目进展4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月大连行岗位设置梳理和评估重庆行岗位设置梳理和评估山东行岗位设置梳理和评估总行标杆岗位分析和评估全行岗位序列、标杆设置、岗位等级体系试点分行薪酬办法草案建行薪酬办法草案总量办法3年人力资源数量和结构规划规划分析数据和模型构建报告修改项目成果全行管理体系结束时间培训现状调研培训管理方法培训方案设计报告修改绩效管理办法绩效指标库示范岗位绩效合同5 2004 Mercer Human Resource Consulting中国建设银行人力资源深化改革项目培训子项目的目的是优化中国建设银行人力资源深化改革项目培训子项目的目的是优化培训管理和培训实施体系培训管理和培训实施体系培训现状调研培训现状调研培训管理办法研究培训管理办法研究培训体系及方案设计培训体系及方案设计阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3n对内部的培训现状进行调研n对培训理论和外部实践进行研究n制定中国建设银行培训管理手册n研究中国建设银行培训效果评估方案n制定中国建设银行培训项目开发手册n研究中国建设银行中高级管理岗位人员培养方案n研究中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案n规划中国建设银行的培训课程体系n诊断和优化中国建设银行的培训组织管理体系6 2004 Mercer Human Resource Consulting汇报内容汇报内容1培训子项目产出综述培训子项目产出综述2培训子项目进程回顾1 1各报告内容概要3项目成果的应用47 2004 Mercer Human Resource Consulting培训子项目主要产出概览培训子项目主要产出概览产出项目产出项目主要内容概要主要内容概要企业培训先进理论与实践报告介绍国际上培训与开发工作的前沿理论与方法，以及知名企业在实践应用这些方法和工具中的优秀经验及案例。为建行的培训组织和管理工作提供借鉴培训现状分析报告对建行现行培训的有效性，和培训组织管理状况进行分析诊断，指出培训工作中的优势和问题，以及改进的方向培训课程体系建设方案对培训课程项目的现状进行盘点，并结合员工职业生涯发展，设计管理类和专业技术类的课程体系框架关键专业技术岗位人员课程开发方案针对确认的关键专业技术序列，梳理岗位要求的知识结构与能力，按照能力要求设计培训项目和人员培养方案中高级管理人员/后备人才培养方案结合建行培训工作的基础和已有的能力体系要求，设计管理人员和后备人员的培养方案，包含培养的重点内容、培养方法、以及实施管理方案培训组织管理优化方案依据对建行培训组织管理现状的分析，结合建行所处的发展阶段和资源状况，提出培训组织管理的优化建议，包括培训管理体系优化的原则、基本模式和结构等培训效果评估方案将建行培训效果管理现状与先进的方法工具相结合，提出建行培训工作使用的评估方案以及实施的办法，同时提供效果评估的工具培训管理手册依据以上各项工作的基础，制作培训管理工作手册，包括培训管理的各项流程、主要工作方式、主要职责划分等培训项目开发手册包括培训需求分析方法与工具、培训需求分析的流程、培训项目开发的主要方法、以及项目开发的资源支持等8 2004 Mercer Human Resource Consulting通过对建行培训现状的分析，确定了建行培训职能在近期的几通过对建行培训现状的分析，确定了建行培训职能在近期的几项重点工作，对培训子项目的启示及关系如下：项重点工作，对培训子项目的启示及关系如下：阶段目的重点培训对象重点工作培训子项目任务培训子项目任务1. 体现业务战略为上市后的建行顺利实现转型和国际接轨服务全体员工，侧重观念转变和日常行为表现n以“6西格玛”培训为变革文化培训n企业培训先进理论与实践n建行培训现状分析2. 规划和建立培训体系建立支撑培训战略实现的组织建构和规划课程体系，引入并应用先进的培训技术手段，逐步积累人员、内容和技术等方面的资源中高层管理人员，侧重管理能力改善n调整培训组织体系，优化培训人员配置n引入先进培训技术，如培训需求分析和培训课程设计等n建行培训组织管理体系优化建议n培训项目开发方案n培训管理手册n中高级管理人员及后备人员培训方案n关键专业技术岗位序列培训课程开发方案3. 完善培训体系完善培训课程体系，并配合员工个人绩效管理体系的建立和完善，形成员工职业生涯发展培训体系关键人才，侧重职业生涯发展n规划培训课程体系，完善培训课程蓝图n建立培训效果评估模型n培训效果评估方案n建行培训课程体系建设方案9 2004 Mercer Human Resource Consulting汇报内容汇报内容1培训子项目成果综述2培训子项目进程回顾1 1各报告内容概要各报告内容概要3项目成果的应用410 2004 Mercer Human Resource Consulting报告汇总报告汇总1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）2.建设银行培训现状分析报告3.管理人员及后备人员培养方案4.关键专业技术岗位序列培训开发方案5.培训课程体系建设方案6.培训管理手册7.培训开发手册8.培训效果评估方案9.培训组织管理体系优化建议11 2004 Mercer Human Resource Consulting1.1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）培训体系研究结构与要点培训体系研究结构与要点 培训需求分析的层次：战略层面任务层面人员层面 培训需求分析的技术方法 能力模型与培训开发 按照培训对象和特性进行培训的分类 培训项目的开发方式 培训项目的实施方式 培训的外包方法 培训开发部门在组织中的定位与作用 培训开发部门的内部结构 人员在培训开发工作中的职责和角色 系统支持与配套 培训效果评估的发展阶段 效果评估的层次和评估模型 培训成果的转化：影响因素方法培训规划培训规划Enterprise Learning Model培训设计实施培训设计实施培训管理体系培训管理体系效果评估与转化效果评估与转化培训体系研究结构与要点培训体系研究结构与要点 基于战略的培训与开发 学习型组织与企业发展 培训与开发的未来发展趋势培训趋势培训趋势12 2004 Mercer Human Resource Consulting1.1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例） 组织中的职业生涯开发步骤组织中的职业生涯开发步骤职业生涯职业生涯发展路径发展路径建立与公建立与公示示员工自我员工自我评价评价职业生职业生涯沟通涯沟通任职能力任职能力与潜能评与潜能评估估组织开发组织开发计划计划 确立不同的职业发展通道 明确职业发展路径的工作要求和能力要求 明确职业发展晋升、职业通道转换的标准 搭建职业开发辅助资源平台（如培训体系、轮岗和辅导制度等） 向员工公示职业开发管理方法和资源 员工对自身职业兴趣、爱好、价值取向进行客观认识评价 员工对自己的基本技能、特长、优势与劣势进行盘点和评估 组织提供较为系统化的、客观的评估方法 员工与主管、人力资源专业人员沟通自身职业发展兴趣 员工获得职业发展目标的建议 双方共同规划职业生涯发展计划并确认 依据建立的岗位要求和能力体系对员工进行任职能力评估作为绩效改善的依据 根据能力模型和职业发展路径对员工进行潜能评估，作为人才培养和继任计划的依据 根据能力和绩效评估结果安排培训 在组织中实施岗位轮换是有潜力的培养对象获得实践锻炼 建立导师计划培养员工，并实现组织内的知识共享 依据建立的岗位要求和能力体系对员工进行任职能力评估作为绩效改善的依据 根据能力模型和职业发展路径对员工进行潜能评估，作为人才培养和继任计划的依据13 2004 Mercer Human Resource Consulting1.1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例） 案例摘选案例摘选花旗银行花旗银行6 6西格玛培训西格玛培训全球推行新的质量战略推广6西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）二年时间完成（1997年至1999年）1997年5月-1997年10月，超过650名高级经理都接受了培训1997年11月-1998年底，另外7500名职员参加培训，其中一部分由高级经理执讲至1999年初，全球有92000名员工接受了培训培训按层次、分阶段，由上至下，层层推进专业讲师与管理者结合，共同实施培训工作培训内容的深度和广度随培训对象调整在全球员工中实现价值观和理念的贯彻和统一培训结果培训结果成功之处成功之处项目背景项目背景14 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建设银行培训现状分析报告建设银行培训现状分析报告培训现状分析方法培训现状分析方法焦点组访谈焦点组访谈问卷调查问卷调查培训条线人员总行部门领导以上、一级分行行级领导、及参加过建行重要培训的人员培训覆盖的人员范围及侧重点培训课程的质量及针对性培训实施的方式和有效性培训效果的评估与转化培训管理的系统性培训与人才培养及职业生涯发展的结合程度培训受众的需求与兴趣培训与建行战略及业务需求的结合培训规划、预算与费用管理培训部门的组织结构与职责建行培训现状分析报告建行培训现状分析报告培训先进理论与实践报告培训先进理论与实践报告15 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建设银行培训现状分析报告建设银行培训现状分析报告培训系统有效性分析的基本框架培训系统有效性分析的基本框架衡量、分析和知识管理衡量、分析和知识管理培训规划培训规划培训师及培训师及培训管理人员培训管理人员培训的领导力培训的领导力培训效果培训效果培训对象、业务培训对象、业务部门和业务重点部门和业务重点培训流程管理培训流程管理培训系统的环境分析培训系统的环境分析16 2004 Mercer Human Resource Consulting覆盖率覆盖率培训对象的选择培训对象的选择课程类别课程类别课程分级课程分级课程开发课程开发实施模式实施模式信息管理系统信息管理系统技术平台技术平台报告关系报告关系培训师培训师培训对象培训对象Enterprise Learning Model培训项目培训项目培训方式培训方式支持系统支持系统企业学习模型要素企业学习模型要素2.2.建设银行培训现状分析报告建设银行培训现状分析报告企业学习模型是分析培训有效性的另一个模型企业学习模型是分析培训有效性的另一个模型17 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建设银行培训现状分析报告建设银行培训现状分析报告培训系统的角色与职责的澄清培训系统的角色与职责的澄清选拔与任用选拔与任用绩效管理绩效管理人才评价与人才评价与管理管理培训与发展培训与发展岗位管理系岗位管理系统统薪酬激励薪酬激励建设银行核心理念和价值观要求建设银行核心理念和价值观要求胜任素质模胜任素质模型型落实到个人的职业生涯发展规划落实到个人的职业生涯发展规划n 建设银行文化和价值观的提炼者和传递者n 培训政策和制度的制定者和执行者。n 培训活动的规划者和组织者岗位序列n 核心能力建模和相关课程开发的咨询专家n 人才发展和员工职业生涯发展的决策支持角色定位：18 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建设银行培训现状分析报告建设银行培训现状分析报告结果分析：培训有效性现状评估（一）结果分析：培训有效性现状评估（一）0123451培训系统的角色与职责 文化和价值观的提炼者和传递者 培训政策的制定者和执行者 培训活动的规划者和组织者 能力建模和课程开发的咨询专家 人才发展和职业生涯发展的决策支持2培训对象 覆盖率 培训对象的选择3培训内容 培训课程类别 课程分级 课程开发19 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建设银行培训现状分析报告建设银行培训现状分析报告结果分析：培训有效性现状评估（二）结果分析：培训有效性现状评估（二）0123454培训需求分析 培训需求的来源 培训需求分析方法5培训方式 主要培训方式 信息技术的采用6培训效果评估7培训师管理8培训信息管理 培训信息管理系统的建立 培训信息管理系统地维护 员工培训积分管理办法9培训的组织体系综合评价综合评价 20 2004 Mercer Human Resource Consulting时间第1年第2年第3年重要性排序6西格玛全员培训培训组织构架与人员配置需求分析等培训技术引入与运用课程体系规划培训项目开发(加强管理技能培训)课程体系完善职业生涯发展培训设计建立并完善培训效果评估体系 体现业务战略 培训体系规划 培训体系完善123侧重企业文化培训加强管理技能强调职业生涯发展2.2.建设银行培训现状分析报告建设银行培训现状分析报告管理建议：步骤与要点管理建议：步骤与要点21 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人员及后备人员培养方案管理人员及后备人员培养方案建行领导力素质要求的形成建行领导力素质要求的形成领导力素质要求领导力素质要求业务战略业务战略决策决策客户管理建客户管理建立与管理立与管理团队团队/班子建班子建设设人员培养人员培养自我完善与自我完善与发展发展商业洞察力战略规划有效决策风险控制客户导向人际影响谈判技巧建立有效管理团队辅导下属成长发展后备队伍管理魄力承受压力创新能力知识知识行业趋势依据战略定性分析依据战略定性分析客户产品区域渠道管理人员调研管理人员调研小组访谈调查问卷外部标杆比对外部标杆比对国外大型银行大型跨国企业22 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人员及后备人员培养方案管理人员及后备人员培养方案领导力素质、培训资源、培养方式的对应领导力素质、培训资源、培养方式的对应分分类类编编码码培培养养方方式式建建议议课课程程/ /知知识识点点适适用用的的能能力力项项LDD001-M01案例研讨战略管理： 战略可能性分析商业洞察力,客户导向MGT001-M01课堂讲授与练习 风险的管理风险控制PMT001-M01课堂讲授与练习 团队领导： 开发高绩效团队建立有效管理团队xxx-xxxLDD022-VD01决策 (录像课程)有效决策MGT022-EL21说服艺术人际影响PMT015-EL37团队的智慧： 创造高绩效组织（ JonR. Katzenbach, Douglas K. Smith）建立有效管理团队xxx-xxx网上培训、多媒体课程、远程教学等常常规规课课程程其其他他形形式式课课程程分分 类类编编 码码资资 源源对对 应应 的的 能能 力力 项项LDD-CAS10发 现 行 业 中 的 挑 战 与 机 遇商 业 洞 察 力MGT-CAS02惠 普 的 成 功 之 路创 新 能 力PMT-CAS05缩 减 管 理 费 用 的 工 作 组发 展 后 备 队 伍xxx-xxx LDD-PUB10魄 力 ： 赢 得 人 心 的 管 理（ 佛 罗 伦斯 .鲁 宾 ）管 理 魄 力MGT-PUB01经 理 人 压 力 管 理 的 技 巧承 受 压 力xxx-xxx 出出 版版 物物案案 例例 研研 究究课程列表课程列表资源库列表资源库列表23 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人员及后备人员培养方案管理人员及后备人员培养方案人员培养与职业发展的结合人员培养与职业发展的结合商业洞察力商业洞察力谈判技巧谈判技巧建立有效管理团队建立有效管理团队创新能力创新能力战略规划战略规划有效决策有效决策发展后备队伍发展后备队伍管理魄力管理魄力行业趋势行业趋势风险控制风险控制客户导向客户导向人际影响人际影响辅导下属成长辅导下属成长承受压力承受压力建行领导力素质要求建行领导力素质要求总行部门领导总行部门领导素质要求侧重点分行行级领导分行行级领导素质要求侧重点层次层次1后备人才职业发展层次职业发展层次学习目标学习目标培养侧重点培养侧重点具备基本的中高级管理岗位要求的素质水平，能够为未来接任工作提供保障让后备人员了解和掌握目标岗位的职责和知识、能力要求，使他们在今后初入岗位时能够尽快适应工作并缩短磨合期，减少可能的工作风险层次层次2有一定基础的人员发现自身工作中的不足和成长机会，通过学习获得提高课程设计需要更强调胜任这个工作本身所需要的较为深入的技巧、方法、和思维方式等，在课程深度上需要有所深入层次层次3经验丰富的人员开阔视野，提高综合运用资源的能力增加课程内容的广度，并强调课程本身与其他知识、技能之间的联系与互动关系人员横向划分人员横向划分人员纵向划分人员纵向划分24 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人员及后备人员培养方案管理人员及后备人员培养方案管理人员培养与开发的操作流程管理人员培养与开发的操作流程指明绩效优势和绩效差距，明确管理人员满足建行业务目标的程度 找出未被开发和运用的潜在能力，也就是可能的发展空间 对管理人员的数量和质量进行盘点，掌握当前人员的总体现状进行领导力素质测评，明确人员的能力优势和能力开发空间，确定领导力培养方向根据领导力素质测评结果，制定相应的个人培养发展计划，包括重点发展目标、个人发展方式手段、时间计划等内容通过每一个阶段性的个人开发计划实现人员在建行中未来若干年整体的发展目标人力资源专业人员和更高层的领导定期提供职业成长的辅导，跟踪他们的绩效成绩和提供及时的反馈25 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案关键岗位培训课程开发方案的制定过程关键岗位培训课程开发方案的制定过程确定关键岗位确定关键岗位划分中国建设银行的岗位序列（在岗位、薪酬、绩效子项目中已完成）挑选关键岗位序列设计胜任素质模型设计胜任素质模型进行问卷调研（在岗位、薪酬、绩效子项目中已完成）进行部门领导访谈（在岗位、薪酬、绩效子项目中已完成）进行专家组研讨总结胜任素质模型验证胜任素质模型建议培训课程开发步骤建议培训课程开发步骤根据最佳实践，建议基于胜任素质模型的培训课程开发步骤12326 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案6 6个急需培训的关键岗位序列的确定个急需培训的关键岗位序列的确定挑选标准挑选标准6个关键岗位序列个关键岗位序列具有重要的战略意义建设银行急需的专业人才急需要进行培训外部市场有成熟的培训资源供利用执行会计执行会计2产品管理产品管理3交易员交易员4审计审计5人力资源管理人力资源管理6财务财务127 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案胜任素质模型是搭建培训课程体系科学的基础胜任素质模型是搭建培训课程体系科学的基础知识态度/倾向性价值观技能表层的表层的深层的深层的28 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案本项目中采取专家组研讨构建胜任素质模型本项目中采取专家组研讨构建胜任素质模型1问卷调查2标竿对比3战略推导4专家组研讨5行为事件访谈方法方法做法做法优点优点缺点缺点根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质可以广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正可以借鉴其他企业的成熟的做法较难体现本企业的特点根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求体现企业战略的导向具有主观性组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见容易受到专家个人特定意见的影响选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析可以获取大量的基础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑29 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案专家组研讨的实施步骤专家组研讨的实施步骤 1. 1. 挑选专家挑选专家2. 2. 组织专家研讨组织专家研讨3. 3. 胜任素质模型胜任素质模型总结总结具体做法具体做法步骤步骤每个关键岗位挑选58位专家专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求 4. 4. 胜任素质模型胜任素质模型确认确认在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认30 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案财务序列的胜任素质模型财务序列的胜任素质模型专业知识类专业知识类通用技能类通用技能类专业技能类专业技能类态度态度/倾向性倾向性/价值观类价值观类财务管理知识会计核算知识法律法规知识银行业务知识内部审计知识内部控制知识终身学习沟通能力组织协调分析判断文字表达谈判技巧财务制度战略规划财务分析资本管理绩效管理财务预算成本管理税务管理财务监管海外财务管理资产负债管理财务管理信息系统审慎性原则职业素质职业判断业绩导向数字敏感性业务敏感度创造性灵活性团队合作大局观现代金融企业经营管理理念31 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案执行会计序列的胜任素质模型执行会计序列的胜任素质模型专业知识类专业知识类通用技能类通用技能类专业技能类专业技能类态度态度/倾向性倾向性/价值观类价值观类财务会计知识银行会计、结算知识法律法规知识银行业务理解决策支持学习能力研究及创新解决实际问题沟通能力逻辑分析判断标杆分析组织协调制度研究与制定会计流程设计及应用财务报告编制会计业务分析会计监督检查会计业务辅导会计操作技能信息技术运用职业操守职业判断现代金融企业经营管理理念数字敏感性32 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案产品管理序列的胜任素质模型产品管理序列的胜任素质模型专业知识类专业知识类通用技能类通用技能类专业技能类专业技能类态度态度/倾向性倾向性/价值观类价值观类基础理论知识本行管理体系政策法规知识行业理解产品与业务知识客户理解信息收集沟通能力组织协调持续学习逻辑思维文字表达产品需求提炼可行性分析市场调研产品规划与管理产品项目管理产品开发与设计产品组合设计信息系统业务需求分析产品整合营销产品推介产品培训产品分析理财规划（个人业务）创新意识市场敏锐性激情客户意识团队合作坚韧33 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案交易员序列的胜任素质模型交易员序列的胜任素质模型专业知识类通用技能类通用技能类专业技能类专业技能类态度态度/倾向性倾向性/价值观类价值观类产品/服务知识基础理论知识法律法规知识客户理解人际沟通建立可信度自我 高决断力市场判断市场应变计量分析投资策略制定投资工具选择产品设计产品定价产品推介咨询建议交易技能风险控制市场洞察力、敏锐性创造力诚信守责热情细心承受压力团队合作数字敏感性稳健34 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案审计序列的胜任素质模型审计序列的胜任素质模型专业知识类专业知识类通用技能类通用技能类专业技能类专业技能类态度态度/倾向性倾向性/价值观类价值观类内部审计知识银行业务知识内部控制与风险管理理论信息技术经济基础知识持续学习信息收集分析判断人际沟通文字表达审计项目管理发现审计线索和证据审计抽样风险识别职业判断计算机辅助工具审计咨询建议客观公正独立性坚持/坚韧职业敏感性自制力35 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案人力资源管理序列的胜任素质模型人力资源管理序列的胜任素质模型专业知识类专业知识类通用技能类通用技能类专业技能类专业技能类态度态度/倾向性倾向性/价值观类价值观类人力资源管理专业理论与方法法律政策知识本行业务知识沟通与协调语言文字能力分析判断信任构建策划组织信息整合适应能力流程优化咨询能力变革促进组织设计人力资源规划财务/人力资本核算人员评价人际敏感性情绪和压力管理创新意识 职业道德严谨缜密服务意识36 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案胜任素质在不同层级岗位的匹配示例胜任素质在不同层级岗位的匹配示例胜任素质胜任素质重要性匹配重要性匹配熟练程度匹配熟练程度匹配胜任素质项目执行岗位高级岗位资深岗位执行岗位高级岗位资深岗位低中高 低中高 低中高123451234512345胜任素质1胜任素质2胜任素质3胜任素质4胜任素质5胜任素质6胜任素质n示例示例37 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键专业技术岗位序列培训开发方案基于胜任素质模型的培训课程开发步骤建议基于胜任素质模型的培训课程开发步骤建议12345678910开发胜任素质模型胜任素质归类确定培训课程目标撰写培训课程纲要设计课程流程制作培训课件编写学员教材制作培训演示文件准备培训课程用具编写培训师手册明确岗位序列明确岗位的各种绩优要素将相近的胜任素质进行归类明确培训课程的行为目标明确行为展现的具体环境明确行为展现的标准根据胜任素质及其行为，设计培训课程单元根据每个课程单元的内容，设计授课方式根据培训课程大纲及培训内容的逻辑顺序，设计培训内容的时间顺序根据岗位的胜任素质模型及其行为，设计相应的培训课件，包括：理论知识案例测试题游戏撰写每个培训内容的学习目标明确每个课程环节的主题根据培训大纲及学员教材，制作电脑演示文件根据培训课程的要求，准备相应的培训用具，如白板、投影仪等按照培训课程的流程，详细描述培训师每个步骤需要讲述的内容，运用的课件以及操作步骤38 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培训课程体系建设方案培训课程体系建设方案建议开发流程建议开发流程建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系39 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培训课程体系建设方案培训课程体系建设方案胜任素质模型分类胜任素质模型分类胜任素质模型胜任素质模型职能职能/技术胜任素质技术胜任素质核心行为胜任素质核心行为胜任素质为完成专业技术工作必须具备的知识和技能适用于公司内，反映了企业文化、价值观和理念l制度研究与制定l会计流程设计及应用l财务报告编制l会计业务分析l会计监督检查l会计业务辅导l会计操作技能l信息技术运用l诚信正直l责任为先l团队合作l客户导向l关注细节l持续学习管理管理/领导胜任素质领导胜任素质为了有效履行管理和领导职责，对某一级别以上的管理人员的关键行为要求l业务战略l决策l客户关系建立和管理l自我完善与发展l人员培养l团队/班子建设l行业趋势的把握40 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培训课程体系建设方案培训课程体系建设方案胜任素质模型与岗位层级胜任素质模型与岗位层级41 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培训课程体系建设方案培训课程体系建设方案胜任素质分类胜任素质分类中国建设银行岗位胜任素质模型行为性胜任素质要求全员性胜任素质要求全员行为规范通用行为性胜任素质要求领导力职能专有行为性胜任素质要求特质类专业技术类胜任素质要求跨职能通用专业胜任素质要求专业技能职能专有技术 胜任素质要求专业技能知识类产品/服务类系统/工具类流程类42 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培训课程体系建设方案培训课程体系建设方案从胜任素质到培训课程从胜任素质到培训课程建立胜任素质模型 胜任素质提炼 胜任素质建模 胜任素质重构 课程设计 课程分级 提纲形成 课件设计 材料准备 培 训 课 程体系建立 课 程电子归档 培 训师库准备 课 程修订与维护 43 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培训课程体系建设方案培训课程体系建设方案培训课程体系蓝图示意培训课程体系蓝图示意基础知识类专业知识类管理技能类领导力发展职业发展类管理类岗位初级中级高级专业技术岗初级中级高级熟练技能岗初级中级高级44 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培训课程体系建设方案培训课程体系建设方案培训课程体系架构设想培训课程体系架构设想高级课程高级课程中级课程中级课程初级课程初级课程管理管理类岗类岗位位专业专业技术技术岗位岗位熟练熟练技能技能岗位岗位基础知识类基础知识类专业知识类专业知识类管理技能类管理技能类职业发展类职业发展类通用技能类通用技能类领导力发展类领导力发展类45 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培训课程体系建设方案培训课程体系建设方案课程分类与材料编码建议课程分类与材料编码建议MGT2001_M02_TB-1.0.ppt12345课程类别与序号课程类别与序号管理技能类 MGT专业技能类 PDE领导力发展 LDV课程模块与编号课程模块与编号模块1 M01模块2 M02材料类别材料类别讲师用书 TB学员用书 SB材料版本序号材料版本序号第一版 1.0第一版修订版 1.1, 1.2材料形式材料形式MGTDOC46 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培训管理手册培训管理手册培训管理手册的目的是为各级培训组织提供工作指引培训管理手册的目的是为各级培训组织提供工作指引n人力资源培训与开发是中国建设银行人力资源管理的核心职能，对提升中国建设银行员工的能力素质水平，有着关键性的作用n作为培训职能的负责人，对中国建设银行培训管理活动的规范化、培训资源的有效利用起着决定性的作用n本文的目的是为各级培训组织的负责人提供工作指引，即对培训负责人的关键职责，提供步骤、方法、工具的指导，从而提升培训管理工作的效率n本手册内容适用于中国建设银行总行和分行的各级培训机构47 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培训管理手册培训管理手册各级培训组织负责人的工作重点各级培训组织负责人的工作重点1.3n进行培训规划进行培训规划1.3.1 制定本行人才培养和发展战略1.3.2 规划本行培训职能架构1.3.3 制定本行年度培训计划1.2n分析培训需求分析培训需求1.2.1 进行组织分析1.2.2 组织培训工作人员分析具体培训需求1.2.3 整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼1.1n研究战略规划研究战略规划1.1.1 对本行整体层面的公司战略进行研究1.1.2 对各个重要业务条线的战略进行研究1.1.3 对本行的人力资源战略、规划进行研究1.4n培训项目设计培训项目设计1.4.1 审核各个培训项目的项目目标1.4.2 对培训项目开发进行监控1.4.3 领导重大培训项目的设计1 培训项目设计培训项目设计2 培训组织实施培训组织实施1.5n组织师资建设组织师资建设1.5.1 建立师资队伍培养机制1.5.2 进行师资队伍培养3 培训效果评估培训效果评估3.1n培训效果评估培训效果评估3.1.1 整体培训效果分析与评估4 制定培训预算制定培训预算4.1n制定培训预算制定培训预算4.1.1 制定培训预算5 培训信息管理培训信息管理2.1n优化培训流程优化培训流程2.1.1 优化、改进现有培训流程2.2n监控培训实施监控培训实施2.2.1 进行培训项目实施控制5.1n培训信息管理培训信息管理5.1.1 规划培训信息管理体系1.5.3 为员工提供职业生涯发展咨询48 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培训管理手册培训管理手册建议的方法、步骤和工具建议的方法、步骤和工具主要工作主要工作工具工具主要工作主要工作工具工具对本行整体层面的公司战略进行研究n行业成功因素分析工具n公司战略分析工具对培训项目开发进行监控n项目管理工具对各个重要业务条线的战略进行研究n业务战略分析工具领导重大培训项目的设计n项目管理工具对本行的人力资源战略、规划进行研究n人力资源战略分析工具建立师资队伍培养机制n见建设银行相关制度进行组织分析n进行组织分析的步骤进行师资队伍培养n培训师胜任素质模型（供参考）组织培训工作人员分析具体培训需求n胜任素质模型构建方法n其他工具在培训项目开发手册中描述为员工提供职业咨询n提供职业咨询的步骤整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼n对培训需求进行精炼的方法优化、改进现有培训流程n流程分析描绘工具制定本行人才培养和发展战略n人才培养和发展战略制定工具进行培训项目实施控制n项目管理工具规划本行培训职能架构n培训管控模式工具n岗位设计的原则整体培训效果分析与评估n见建设银行相关制度制定本行年度培训计划n制定培训计划的步骤制定培训预算n培训预算制定的方法审核各个培训项目的项目目标n审核培训项目目标的方法规划培训信息管理体系n见建设银行相关制度49 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培训开发手册培训开发手册培训需求分析的主要途径培训需求分析的主要途径理想的工作绩效所要求的知识、技能、态度水平（现在的或将来的）实际的工作绩效所反应的目前具备的知识、技能、态度水平（现在的或过去的）培训需求组织分析总结培训需求人员分析任务分析4321通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的最有效方法，主要包括：组织经营分析组织文化和组织氛围分析组织资源分析通过分析目标岗位的知识、技能、态度要求，从而明确培训的目标内容，两种主要的任务分析渠道是通过工作分析获得信息通过建立胜任素质模型获得信息通过分析衡量岗位在职者对相关知识、技能、态度的掌握情况，进而确认岗位在职者知识、技能、态度实际的状态和目标状态之间的差距由培训部门汇总所有部门的培训需求，进行总结分析50 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培训开发手册培训开发手册组织分析工具示例组织分析工具示例分析项目分析项目分析内容分析内容对培训工作的启示对培训工作的启示1组织战略建行整体层面的战略包括：战略目标和战略举措关注哪些培训群体？关注哪些培训内容？各个业务条线的战略：战略目标和战略举措关注哪些培训群体？关注哪些培训内容？根据上一年度的经营结果，组织存在的绩效问题哪些绩效问题可以通过培训得以改善？哪些不可以？2组织氛围建行的组织氛围是否支持培训工作采取何种措施，可以促使组织氛围支持培训工作？3组织资源培训职能中，人力资源方面存在的缺口如何加以改善，获得充分的人力资源？培训职能中，资金资源方面存在的缺口如何加以改善，获得充分的资金支持？根据以往培训结果，培训效果转移的限制因素如何加以改善，增加培训效果转移？51 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培训开发手册培训开发手册培训项目的设计与开发培训项目的设计与开发12345678确定培训课程目标撰写培训课程纲要设计课程流程制作培训课件编写学员教材制作培训演示文件准备培训课程用具编写培训师手册根据培训需求分析结果，确培训课程的行为表现目标明确行为表现的具体环境明确行为展现的标准根据培训课程目标设定的行为特征的逻辑顺序设计培训课程单元根据每个课程单元的内容，设计授课方式根据培训课程大纲及培训内容的逻辑顺序，进一步细化培训内容，设计培训内容的时间顺序根据各个关键的培训内容要点，设计相应的培训课件，包括：理论知识案测试例题游戏根据培训大纲、培训课程流程以及培训课件，编写给学员使用的材料根据培训大纲及学员教材，制作电脑演示文件根据培训课程的要求，准备相应的培训用具，如白板、投影仪等按照培训课程的流程，详细描述培训师每个步骤需要表达的内容、需要运用的课件和需要使用的课程用具52 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培训效果评估方案培训效果评估方案培训效果评估模型培训效果评估模型1 是否具有战略价值?是否2 投入是否较大？是否3 培训显效周期是否较长？是否4 培训内容是行为性/知识性？行为性知识性进行第四进行第四层次评估层次评估进行第三进行第三层次评估层次评估进行第二进行第二层次评估层次评估柯克派利克（Kirkpatrick）的培训效果评估模型分为四层：第一层次评估：反应层次评估 对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价第二层次评估：学习层次评估 评价学员对培训内容的掌握情况第三层次评估：行为层次评估 评价培训给学员带来的行为上的改变第四层次评估：绩效层次评估 评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升注：无论是哪一个培训项目，第一层次的评估注：无论是哪一个培训项目，第一层次的评估反应评估都是必须的反应评估都是必须的53 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培训效果评估方案培训效果评估方案评估内容、方法步骤和工具的建议评估内容、方法步骤和工具的建议评估层次评估层次评估内容评估内容评估方法评估方法工具工具反应层次评估n培训的组织实施n培训的后勤支持n首先通过问卷调查做即使评估，然后进行小组座谈做后续调研，最后在进行数据信息分析后撰写评估报告n评估问卷n小组讨论访谈提纲学习层次评估n知识掌握n技能掌握n态度改变n通过测试，进行知识评估n运用工作模拟法或培训前后自我评估比较法，进行技能评估n运用培训前后自我评估比较法和心得报告相结合的方式，进行态度评估n知识类测试问题基本标准n综合评价中心法 评估量表n自我评估量表（技能）n态度调查表行为层次评估n新知识、新技能应用的情况n工作行为的变化n行为评价量表法：由相关人员对学员培训前和培训后一段时间的工作行为表现分别进行评价，通过分析评分差异来判断学员的行为改变n行动计划法：首先制定行动计划书，然后进行行动计划的沟通与确认，行动计划问卷追踪，最后进行效果分析并撰写评估报告n行为评价量表（自我评估）n行为评价量表（下属评估）n行动计划示例n行动计划调查问卷示例绩效层次评估n培训之后的员工工作业绩、以及员工所在机构的整体工作业绩的变化n绩效评估法：比较培训前后绩效记录，然后进行分析并排除干扰因素n绩效目标法：首先设定绩效目标和计划,然后跟踪绩效目标执行情况，最后进行效果分析并撰写评估报告n投资回报率法(ROI)：将培训的受益和成本进行货币化，通过计算培训项目的投资回报率（ROI）确定培训效果。n绩效改进计划示例n培训项目成本分析表示例n投资回报率法(ROI)案例：美世经验54 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培训效果评估方案培训效果评估方案培训效果评估表示例培训效果评估表示例55 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培训组织管理体系优化建议培训组织管理体系优化建议现状现状建行培训责任体系框架图建行培训责任体系框架图 总行培训工作领导小组管理层实施层培训管理中心各级分行培训管理部门总行党校（高级研修院）哈尔滨培训中心常州培训中心分行培训中心培训组织管理体系优化原则：培训组织管理体系优化原则： 基本结构保持不变，系统合理地设置岗位 开发与实施并举，在巩固实施的基础上，加强开发功能 在开发和实施中实施项目经理制，加强资源整合能力 只对主要的培训功能和岗位设置做出建议，不对部门和岗位的层级进行分析和建议，也不进行人岗匹配的分析56 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培训组织管理体系优化建议培训组织管理体系优化建议建行可采用项目式为主的培训开发与实施模式建行可采用项目式为主的培训开发与实施模式培训开发中心管理类培训专业技术类培训营销类培训操作类培训课程设计实施保障师资管理现场管理领导力培训管理进阶培训基础管理培训岗位岗位岗位岗位项目经理57 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培训组织管理体系优化建议培训组织管理体系优化建议建议建行培训组织体系基本架构建议建行培训组织体系基本架构总行培训工作领导小组各级分行培训管理部门高级研修院哈尔滨培训中心常州培训中心分行培训中心总行培训管理中心58 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培训组织管理体系优化建议培训组织管理体系优化建议培训管理中心主要职责及岗位建议培训管理中心主要职责及岗位建议1)政策管理政策管理制定培训相关的规定、制度和办法，规范、指导全行的员工培训工作2)培训规划培训规划根据经营发展战略、年度工作计划和业务发展重点制定培训规划和培训计划；根据岗位能力要求，开展对关键岗位人才的培训需求分析，制定培养方案；根据建设银行对人才的需求，结合员工职业生涯发展的愿望制定员工职业生涯发展培训方案3)培训开发培训开发负责组织对全行性重大培训项目的培训需求分析、方案设计和项目开发，拟定教学大纲和编制培训教材；组织行内外资源，开发建设全行员工培训课程体系，修订、充实和完善全行员工岗位培训教材体系；开发现代培训手段，提供多形式的学习渠道4)培训组织实施培训组织实施组织实施对一级分行行级、总行部门级管理人员及后备人才的培训，组织实施对四级及以上专业技术岗位人员的培训，开展对总行部门处级、一级分行部门级、二级分行行级管理人员和基层机构负责人的示范性轮训，组织开展全行性岗位资格培训考试，组织实施总行本部境内外短期业务培训计划5)培训效果评估培训效果评估组织实施培训项目管理和培训效果评价6)培训管理培训管理审核全行系统境外培训项目，审核总行本部培训计划和培训经费预算；归口管理总行本部培训经费，管理和维护总行兼职培训师和培训资源；组织开展培训工作考评，加强对全行培训工作的支持和指导7)考试考务考试考务编写考试大纲，建设试题库；负责全行性培训考试考务工作，对考试的组织实施进行指导和监督8)培训学习系统培训学习系统建设建设丰富在线培训课件，建立远程培训学习管理平台，加快推进全行远程培训网络建设；推广培训综合管理信息系统，提高培训信息化水平主要职责主要职责培训管理培训开发培训实施远程培训岗位类别岗位类别建议职数建议职数根据目前工作安排和工作量估算今年和明年任职者数量1235241359 2004 Mercer Human Resource Consulting汇报内容汇报内容1培训子项目成果综述2培训子项目进程回顾1 1各报告内容概要3项目成果的应用项目成果的应用460 2004 Mercer Human Resource Consulting培训子项目产出报告应用建议培训子项目产出报告应用建议报告名称应用时间应用注意事项n企业培训先进理论与实践报告项目中已应用于建立培训框架和分析现状n建设银行培训现状分析报告项目中已应用于指导项目产出n管理人员及后备人员培养方案立刻可与“三个一”培训结合使用n关键专业技术岗位序列培训开发方案立刻可与“客户经理”“产品经理”等系列开发结合使用n培训课程体系建设方案待定需要长期积累，应建立课程分类框架n培训管理手册立刻需要梳理管理流程，规范现行培训管理流程n培训开发手册立刻试行着重培训需求分析方法的试用n培训效果评估方案立刻试行从每一次培训做起，先做第1、2级评估n培训组织管理体系优化建议待定与组织发展需求与时机结合感谢您的支持！感谢您的支持！62 2004 Mercer Human Resource Consulting青苹果出品青苹果出品 必属精品必属精品http:/ / 企业管理人力资源全套企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料品牌策划资料/行业分析报告分析报告/PPT模板模板等。