组织理论期末复习资料121207

“组织理论”课程复习资料课程名称组织理论教材信息名称现代组织理论与管理（第2版）出版社天津大学出版社作者金东日编著版次2010年1月第2版考试试题类型一、判断题；二、填空题；三、简答题；四、论述题考核知识点详见括号内之内容。括号内以“/”分隔为两部分，“/”前为考核知识点所在教材的页码，“/”后为考核知识点所在教材的章与节。例“102/3-1”指此考核知识点见教材第102页、第三章第一节有关内容。三、简答题第一章、绪论01-01.科学管理学派（004/1-2）参考答案：科学管理学派主要关心的是提高企业组织下级作业层的效率。其代表人物是泰勒。最初引起泰勒兴趣的，实际上是如何不用监督人员施加压力就给工人们以激励。他主张，要科学地规定业务标准，并科学地选拔和培训工人，把这些被选拔的工人适当地安排到经过科学设计的岗位上，而管理人员和工人要适当地划分责任并相互密切协作。他还主张，要进行动作研究和时间研究，并根据这种研究采取计件工资制度。他相信，通过这种研究和措施可以提高工作效率。他还强调在组织管理中计划的重要性，并提出了计划部门的任务和职能。另外，泰勒还提出了组织的例外理论，这实际上是在强调委任管理的必要性。其主要内容就是把烦琐的日常事务交给下级或助理去做，自己只保留例外事项的决定权，从而把管理者的主要精力投人到组织中的决策和人事等更重要的事务方面。01-02.行政管理学派（004005/1-2）参考答案：行政管理学派是把研究的重点放在组织的上层，并追求从上而下的管理合理化。这一学派认为，分工和调整是组织管理的核心要素，而且通过部门化和调整就可以提高效率。其代表人物是法约尔。法约尔不仅确认了计划、组织、命令、调整、控制等管理要素，还揭示了劳动分工原则、职权与职责原则、纪律原则、统一指挥原则、统一指导原则、个人利益服从整体利益的原则、人员的报酬原则、集权原则、等级链原则、秩序原则、平等原则、人员的稳定原则、首创精神或主动性原则、人员的团结原则或集体精神等14项管理原则。应该说，在这些原则中，包含着组织管理上的规范化要求。除此之外，法约尔还提出了参谋理论。01-03.组织与环境相关的理论（007/1-2）参考答案：这一理论的代表人物有帕森斯、巴纳德、戈斯和谢尔兹尼克等人。帕森斯和巴纳德把组织看成同环境相互作用的社会单位。帕森斯是从生态的角度，将组织与社会整体的功能相联系，并根据组织对社会的功能划分了组织类型。巴纳德认为组织是从物质上、生物上、社会上不断地适应环境而存在，还提出了组织系统的思想。戈斯则在研究政府行政时提出了“生态”概念，从而促进了组织与环境相关的理论研究。谢尔兹尼克则认为，组织既有正式的一面，也有非正式的一面，而且组织结构受组织成员和环境的影响。也就是说，这些人的共同观点是，组织并不是独立于环境而存在。01-04.经验主义理论（007/1-2）参考答案：经验主义理论的代表人物是西蒙。西蒙主张，只有依靠以严格区分价值和事实的逻辑实证主义的经验主义方法，才能促进组织学或行政学的发展。可以把西蒙等人主张的逻辑实证主义看做是近代开始盛行的科学方法的哲学表述。所谓科学方法，是指假设、积累数据、确认变量、检验、证明及在事实基础上选择行动路径的解决问题的推理方法。西蒙又是最严厉地攻击古典组织理论的人。西蒙批判了“分工与协作原则”、“管理幅度原则”、“命令统一原则”、“部门化原则”等，认为这些所谓的原则只不过是非经验性的、规范性的谚语而已。01-05.组织比较研究（009/1-2）参考答案：现代组织理论通过对组织间的比较研究，发现组织间存在着共性和差异，从而提高了组织学的理论化程度。这种研究还促进了有关组织改革方面的研究，从而推动了权变理论的发展。以前的组织理论研究主要局限在企业组织和一小部分政府组织。从20世纪50年代开始，组织研究的对象种类大大扩大了。这种扩大使人们认识到根据组织所处的不同情况进行不同研究的必要性，这就促进了组织比较研究。组织比较研究主要有同类组织之间的比较、不同类型组织之间的比较、属于不同文化圈组织之间的比较等。01-06.发展理论（009/1-2）参考答案：从20世纪60年代开始，发展概念流行于西方社会科学领域，如发展行政学等。受这种影响，组织理论也致力于通过有意识的改革促进组织发展方面的研究。发展理论主要研究关于组织改革的过程和战略，从而使组织学具有浓厚的实用科学性质。01-07.管理科学（009/1-2）参考答案：管理科学强调组织的经济和技术方面，强调包括数学和统计学在内的科学方法，强调系统论方法和计算机技术，并为克服不确定性而制定合理的方案。把管理科学方法应用于组织学，从而使组织研究在方法上强调组织的经济和技术方面。这种研究的目的在于要达到组织效率的极大化。01-08.行为科学（009/1-2）参考答案：这是一个把重点放在组织中的人及其心理，并重视经验研究的方法。行为科学不仅研究人际关系，还研究职务对人的行为的影响等。行为科学强调以人为中心的改革方法，重视人际关系和满足人的需求，并主张民主参与的改革措施。这种立场影响了关于组织结构的研究方法，从而促进了与官僚制不同的或相反的组织改革研究。01-09.行动理论（009/1-2）参考答案：这是具有反实证科学倾向的理论。这一理论认为，社会科学的研究对象与自然科学的研究对象完全不同，它研究的是人及其行动。因此，在说明人的行动的时候，必须考虑行动者对其行动所赋予的意义。这种对行动所赋予的意义，受社会诸多因素的影响。所以，这一理论认为不能接受实证主义理论。01-10.系统方法（010/1-2）参考答案：系统方法是今天的社会科学所广泛接受的观点。这里所说的系统，是能与环境超系统划分界限的一个有组织的，并由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。这一方法的基本观点是：整体大于部分之和。还有一个很重要的观点，就是把组织看做是一个开放的系统和一个动态的过程。这一方法为组织研究提供了整体的或宏观的方法论基础。第二章、组织结构02-01.促进分权的因素（025/2-2）参考答案：(1)为了调动人的积极性，需要分权。这种分权的背后，有现代社会关于人的理论和民主理念的扩散等方面的影响；(2)现代组织的规模扩大，促进了组织的分权。组织规模的扩大，相应增加了业务量。而这种业务量的增加，使组织不得不进行委任和分权；(3)现代社会高度发达的技术以及组织成员的受教育程度、专业化程度及文化层次，均能促进组织内部分权；(4)为了迅速反应环境的要求并满足顾客的需要，也促进分权。因为这需要增强组织作业层的裁量权，以此来提高组织反应环境的灵活性；(5)信息时代的到来，也是促进分权的重要因素。信息量的剧增，在处理和过滤信息方面不得不进行分权。通常这种分权是通过组织内部的等级和专门机构来完成。02-02.促进集权的因素（025/2-2）参考答案：促进集权的因素包括：其一，最重要的是发达的通信技术。通信技术的发展减少了委任的必要性；其二，组织所能动员和分配的资源的膨胀。对资源的控制权，一般由组织领导来掌握，因为资源是权力的有效基础，这就促使组织高层的权力集中；其三，法律和各种规则的增多。对某一领域的活动制定法规并成立主管部门，会导致集权；其四、组织对有关特定领域活动的关心增多，也往往导致集权。对某种职能如果由很多人强调，那么决定权往往转移到组织的上层；其五，组织的上层领导人员的权力欲；其六、强调组织活动的统一性，并为此所做的努力会促进集权。第三章、组织中的人03-01.合理而经济的人性观（059/3-2）参考答案：这种人性观又被称为“经济人假设”。这一假设起源于享乐主义和亚当斯密关于劳动交换的经济理论。亚当斯密认为，人的行为动机源于经济诱因，即在于自身的最大经济利益。为此，需要用金钱和权力以及组织机构的操纵和控制，使员工服从并维持其工作效率。03-02.人群关系或作为社会人的人性观（059/3-2）参考答案：这一人性观与人群关系理论的发展是分不开的，这又被称为“社会人假设”。这种假设的主要依据是梅奥的霍桑试验。霍桑试验表明，人并不是理性的和经济的、斤斤计较的动物，而是一个有着社会需求的人。只有满足人们的社会需求，才能对人起最大的激励作用。03-03.经济人假设的主要观点（059/3-2）参考答案：(1)人具有经济和物质需求，因此通过提供经济诱因就可以促发人的动机；(2)履行职务的人是被动的，如果不提供外在的诱因，人们就不会做出有利于组织的行动；(3)人的天性是懒惰的，并且不愿意担负起什么责任；(4)组织中的成员以个人行动为主，而个人之间是互相孤立的；(5)通过外部调整和控制诱因，就可以操纵人。03-04.社会人假设的主要观点（059/3-2）参考答案：(1)同合理性和经济性的人性观相反，强调人的非合理性和情感的一面；(2)同样认为人的需求是单一的；(3)强调人的群体性和社会性，包括人的爱情、友谊、归属感、得到别人的承认和尊重等；(4)同样认为人在履行职务方面是被动的；(5)同样认为赋予人的行为动机的是外在因素。03-05.成长理论人性观的主要观点（060/3-2）参考答案：成长理论人性观的主要观点：其一，强调人的高级需要；其二，确认了人的多种需要的存在；其三，注重人的自我实现的需要和职务动机；其四，认为人们在履行职务上具有主动性；其五，赋予人们行为动机的不是外部因素，而是人所具有的内在因素，即自我实现、自我成长、自我满足等。第四章、组织环境04-01.组织对环境的适应（076/4-1）参考答案：组织对环境的适应，主要是在对环境不能进行控制的条件下发生的。这一般经过如下过程：认识环境的影响，收集和处理有关信息，组织的变化(组织改革)，把组织变化向环境输出及反馈。组织要更好地适应环境，一般来说应该具备如下条件：即组织要具备能够获取和传达高可信度信息的能力；组织要具备能够实现变化的灵活性和创造性；为了具备上述能力，组织要形成和维持自由而民主的气氛；最后，组织还要具备根据组织目标的需要而能够整合组织的能力。第五章、组织中的管理05-01.目标管理（094/5-1）参考答案：目标管理是通过参与过程，为组织各部门和组织成员设定系统而明确的目标，使他们根据这种目标进行组织活动，并根据它来评价组织活动和进行反馈的一种管理方法。这也可以称为正式目标的实体化过程，是通过明确的目标设置、明确地规定责任、组织成员的参与和上下级之间的协商、反馈等过程，最终提高组织效率的管理方法。由于这一管理方法把组织的各部门联系在一起，所以目标管理也是一种在组织整体上将管理系统化的方法。05-02.规范化管理（100/5-2）参考答案：规范化管理就是组织根据这种在进行作业和履行业务上的标准化而进行的组织管理。如果所进行的作业或履行的业务规范化程度高，那么这种组织中的组织成员，在什么工作、什么时候、怎么做的问题上几乎不能拥有自行处理的权限。这时组织明显地表现出各种各样的规则和作业程序。相反，如果规范化的程度低，那么组织行为将走向非定型化，而且行使自行处理的权限也将相应增多。也就是说，规范化程度越高，人们自行决定的权限就越少。在现代组织生活中，这种规范化一般以书面的形式予以规定。05-03.冲突对团队之间关系的影响（104/5-3）参考答案：(1)各工作团队不信任对方并敌视对方；(2)各工作团队产生错觉。即各冲突团队只看自己的优点，而只强调冲突对方的缺点；(3)工作团队之间的相互作用和信息沟通逐渐减少，相互之间的敌对情绪逐渐增多。如果中断信息沟通，这种情绪就会定型。只要敌对团队继续存在，而且双方关系不发生重大的变化，就很难用通常的方法打破这种敌对关系。05-04.冲突对获胜团队的影响（104/5-3）参考答案：(1)继续维持或强化其团队的凝聚力；(2)放松紧张情绪并开始松弛为团队履行任务的士气；(3)团队内的相互协助得到强化，而且逐渐强化对非正式组织和个人的关心；(4)由于胜利而自我陶醉，对团队运行方式一般并不进行检查和反省。05-05.冲突对失败团队的影响（105/5-3）参考答案：(1)会尽量否认或歪曲失败的事实，而且把失败的原因归结到其他客观原因上，尤其是在胜败差距并不大的情况下失败时，更是如此；(2)在不得不承认失败的时候，为了澄清失败的责任，团队往往发生分裂；(3)感到紧张并要寻找责难的对象，即寻找替罪羊；(4)团队中的相互协作趋于弱化并减少对团队成员的关心；(5)为了挽回失败而要认真工作，并重新评价和整顿团队。通过这种过程可以提高工作效率并强化团队的凝聚力。05-06.团队之间冲突的消极影响（105/5-3）参考答案：(1)造成资源上的浪费。如果冲突团队之间缺乏信息沟通和协助精神，各团队只顾各自的任务和目标，因此而重复不必要的努力并造成资源上的浪费；(2)如果冲突严重，很可能妨碍团队之间的业务协作及履行业务；(3)阻碍组织整体的调整过程；(4)延迟履行业务并导致低效率的组织运行。05-07.组织文化（115/5-5）参考答案：组织文化是组织成员共有的信念、价值、惯例、生活方式等的总和，也就是组织的精神基础。一般来说，组织成员接受组织文化是理所当然的。如果组织成员不能接受其组织的文化，就很难在这一组织中进行正常的活动。可以说，组织文化是组织成员在其组织中行动的方针。不仅如此，组织文化又是人们把握组织实际运行的重要根据。第六章、组织中的主要过程06-01.领导（136/6-2）参考答案：领导是在一定条件下为了达到组织目标，而对组织成员和工作团队发挥影响的过程。这种领导过程包括三个因素：领导人、被领导人、具体情况或情境。也就是说，领导是这三个基本因素相互作用的过程。领导持续的有效性取决于领导和被领导者之间的社会交换过程。被领导依靠领导来获取思想、方向和支持，领导依靠被领导者为组织绩效做出有意义的贡献。这种领导人与被领导人之间的关系是在一定的情境或具体情况下形成和维持的。06-02.领导的具体含义（136/6-2）参考答案：领导的具体含义包括：(1)领导是领导人对组织成员和组织整体的活动发挥影响的过程；(2)领导只能在领导人和被领导人的关系中存在。领导的有效性和稳定性取决于被领导人的认可程度。另一方面，组织成员的认可和赞同使组织的领导合法化；(3)领导过程是为实现特定组织目标的过程。在这种组织目标中，还包括为实现这一目标的一切组织任务。不同的组织目标和组织任务需要不同的组织领导；(4)领导过程包括正式的和非正式的领导过程；(5)领导过程的具体情况包括：组织成员之间的关系结构、组织的性质、组织的文化环境、制约组织活动的其他各种条件等。06-03.领导的行为研究方法（137138/6-2）参考答案：领导的行为研究方法把重点放在领导实际上有什么样的行为以及领导行为与被领导者的情绪及行为反应之间的关系上。也就是说，这一研究方法的任务，一方面是要研究并发展领导类型，另一方面是要研究领导行为与被领导人反应之间的关系。06-04.领导的集团理论（139/6-2）参考答案：领导的集团理论认为应该根据在集团中的领导作用来把握领导。也就是说，应该根据集团在不同的条件下为实现自己的目标而需要什么样的行为这一现实来理解领导。另外，领导取决于集团成员参与集团行动的方式。因此，领导取决于集团的类型和性质以及集团内部的结构。领导是在领导人与被领导人之间形成积极的交换关系时，才能有效地达到集团的目标并发挥领导的作用。所以，领导只能存在于集团全体成员的集团行为之中。06-05.权威型领导（139/6-2）参考答案：权威型领导是以任务为中心的，而且是给追随者下达指示或发布命令的领导类型。这一类型的领导为了完成组织任务并从组织需要出发，自己行使主要权力并严格地控制和监督组织成员。权威型领导垄断完成组织任务所必要的信息，并拒绝其他组织成员参与决策，而且在方法与步骤上以主管当局命令的方式来运行组织。另外，权威型领导往往以“私人”身份评价组织成员的工作并进行表扬或批评。06-06.放任型领导（139/6-2）参考答案：放任型领导是极端地允许追随者或组织成员自由行事的领导类型。放任型领导对组织成员的工作不进行干预，也不怎么评价和调整工作进展。实际上这是“领导人在不在都没有关系”的类型。因此，也可以说划分这种领导类型没有实际意义。06-07.民主型领导（139/6-2）参考答案：民主型领导的权力基础在于被领导者的认同，而且是基于人能够自我管理和创造性地工作这一前提。这一类型的领导人关心的是被领导者或追随者的满足及人际关系。由于相信被领导者的自我管理能力和创造性，所以比监视和控制更注重被领导人的参与和自我管理，而且这种领导倾向于把责任和权力委任给自己的部下。第七章、组织中的政策07-01.合理模型的缺陷（153/7-2）参考答案：(1)在决策上只考虑简单的技巧，却不去考虑人的心理和社会的动态因素。人并不具备在不确定的条件下能够考虑一切因素的能力，而且人们也不具备同样的价值取向；(2)并不是根据现实的经验材料来说明问题，而是根据简单的前提演绎推理理论，所以只强调“应该如何”，而不注重“为什么”的问题；(3)在决策上考虑一切因素，不仅在人的智力上不可能，即使可能也不一定就合理。而且预测各种方案可能带来的所有结果，这在现实上是不可能的。07-02.渐进模型的缺陷（156/7-2）参考答案：(1)缺乏在决策方面的积极进取精神。政策包含着要改变现状的意志和计划等对环境的控制倾向，但在渐进模型中缺乏这些；(2)具有保守倾向。因为渐进模型强调部分的变化和渐进的修正。正因为这样，这一决策模型忽略或不顾真正重要的和根本性的变化；(3)由于不是从积极引导和规制的角度上去理解政策，而是根据社会各个势力之间的相互作用之产物来理解政策，所以这一模型上的决策只能反映强者的利益，而不能反映弱者的要求。07-03.政策阶段的决策体制（170/7-5）参考答案：决策体制是指为了更深入和全面认识问题、准确地界定问题、合理地制定政策方案，重要的是各种立场、价值观、观点、专业、视角要充分表达和汇聚，并在相互碰撞中产生出更多的智慧，这实际上就是为解决所面临的问题而进行的例行讨论过程。为此，其过程的各参与者需要独立性和在思想及表达等方面的自由。我们应该从这种意义上去理解阿马迪亚森所说的如下观点，即由于理性的要求具有不可避免的开放性，这就要为此的审查所需要的独立性及为此所必要的自由，即我们需要理性，也需要自由，而它们之间彼此需要。决策活动中与此相反的体制就是由一个人或少数人独自裁决的体制。07-04.政策阶段的执行体制（170/7-5）参考答案：执行体制是指在政策执行过程中，重要的是执行效率，为此需要纵横两个方面的合理分工，这就是具有很强等级性质的官僚制。通过合理设计而建立的官僚制，在很多方面可以释放出人的潜在能力并激发创造力，从而提高组织的效率。正如研究官僚制35年的依利特杰克斯所说的那样，官僚制是适合于现代社会大型组织的最有效、最稳固而且是最自然的管理方式。07-05.政策阶段的评估体制（170/7-5）参考答案：政策评估的目的在于，通过评估活动可以汲取经验教训，从而可以发现和纠正政策过程中的错误并增强政策过程的合理性，而且评估标准可以成为指导和激励政策执行活动的参照尺度，还有助于明确政策行为责任。第八章、组织中的权力与政治08-01.权力在组织中的决策功能（182/8-1）参考答案：权力在组织中的决策功能是指在决定组织活动的方向和重大项目以及在组织资源分配方面所发挥的功能。在组织中有关问题的界定和解决问题的方向及资源的分配等方面，只有在依靠相应的权力来做出时，其决定才能成为具有约束力的组织及部门的政策。为了有效发挥这种决策功能，相关的权力通常是由组织的最高决策层或者与决策内容相应的部门或集体的权力机构所掌握。08-02.权力在组织中的影响功能（182/8-1）参考答案：权力在组织中的影响功能是指由于权力所具有的显著的“交换价值”、奖赏和惩罚权以及权力地位的优越性等原因，权力会带来服从感、敬畏感、敬重感、敬佩感、信赖感等。这种影响有些是权力本身所固有，有些则取决于行使影响力的方式和结果。这种影响功能有助于推动组织的运行。08-03.权力在组织中的授权功能（182/8-1）参考答案：权力在组织中的授权功能是指授权就是上级给下属授予一定的责任和权力，使之具有一定自主权限的活动。但是，这种给下级授予的权力，上级随时都可以收回。而且，这种被委任而行使的权力，是处在上级监督之下的权力。还有，因授权而产生的问题要由授权者负责。（182/8-1）08-04.权力在组织中的调整功能（182/8-1）参考答案：权力在组织中的调整功能是指由权力的强制性和关系性特征决定的功能，这是为完成组织的共同目标而协调组织各部门和组织成员之间关系的功能，也是权力在组织中的整合功能。08-05.权力在组织中的激励功能（182/8-1）参考答案：权力在组织中的激励功能是指调动组织成员积极性的功能。这主要通过参与和职务满足等方法来达到。以权力地位为核心的等级制实际上是给组织成员提供的诱因而且是促使他们往上“进取”的最重要的激励机制。第九章、组织学习与组织改革09-01.组织学习的内在化过程（199/9-1）参考答案：组织学习的内在化过程是指组织选择适应环境的必要行为并反复这种行动，从而存储这种新的知识和信念体系并把它内在化。这时候的组织行为不仅仅是消极适应，组织还进行一些创造和管理环境的积极活动，从而更有效地寻找与环境的适合点。09-02.组织学习类型的简单循环学习（200/9-1）参考答案：组织学习类型的简单循环学习是指在适应环境的过程中发现和纠正原知识体系中的错误，并把纠正错误的措施和新学到的知识渗透到组织里，从而使组织得到学习的过程。简单循环学习只有一个反馈环，它比较适合于常规的学习和需要及时纠正错误的学习。这种学习所重视的是持续而渐进的学习。重要的是如何促使原来的组织体制提高效率。因此在这种学习过程中，并不出现组织的战略、文化、体制等方面的变化，却有可能发生规则、程序、对组织产品的要求等方面的变化。通过这些变化，可以改善产品的质量、服务的内容和方式以及与顾客的关系等。09-03.组织学习类型的双重循环学习（200/9-1）参考答案：组织学习类型的双重循环学习是指在简单循环学习不起作用的时候进行双重循环学习。也就是说，在原来的知识体系和价值体系不能发挥作用的时候进行这种学习。这种学习要求在组织战略、信念、体制、规范等方面进行修正，并要求较高层次的观察能力，而学习的结果也广泛地在组织中得到扩散，其学习过程也较长。比起关心“如何”的问题，双重循环学习更关心“为什么”的问题。这种组织学习一般来自环境的变化，并伴随着较大程度的组织改革。双重循环学习并不抛弃组织的基本原理和基本价值，即还是保留着组织原来的基本原理和价值。09-04.组织学习类型的三重循环学习（200/9-1）参考答案：组织学习类型的三重循环学习是指在双重循环学习不能解决问题时进行三重循环学习。这种学习是在对组织的基本原理和基本价值产生疑问的时候开始。如在组织的基本目标和组织的存在理由发生变化，或者在组织的核心人物离开组织时进行这种组织学习。三重循环学习伴随着根本性的组织改革，如果在这种学习上取得了成功，那么对这个组织来说是一个革命性的发展。相反，如果三重循环学习不能取得成功，就意味着原来组织的灭亡。09-05.克服组织改革中抵抗的强制性方法（206/9-2）参考答案：这是组织改革者以强制性的命令，或者动用权力进行制裁或威胁而给抵抗者带来不利影响，从而克服抵抗的方式。这里还包括用故意造成紧张气氛、改变权力结构以削弱抵抗集团的实力等方式克服抵抗的方法。强制性方法在一定条件下可以迅速克服抵抗，但只是表面上的克服，而且可能带来很多负面作用。09-06.克服组织改革中抵抗的规范性方法（206/9-2）参考答案：这是提高改革的正当性并提供社会和心理上的支持，从而促使组织成员接受改革的方法。这也是弱化和消除抵抗的动机，从而引导组织成员积极参与改革的方法。这是解决抵抗的根本方法，但它需要很多努力和时间。这一方法采用的具体措施有：提高改革领导人的威望，从而使组织成员顺利接受改革措施；促进和扩大信息沟通和参与；促使组织整体的目标深入人心，并使组织成员认清在改革中要承担重要作用；做好充分的时间准备，以此来造成消除不满和紧张的机会；强调改革所追求的价值和原来的价值并不发生矛盾，从而克服因价值冲突而引起的抵抗；加强教育和培训，以此来创造改革的有利条件。09-07.克服组织改革中抵抗的技术性方法（206/9-2）参考答案：这是组织改革者为防止和补偿改革所带来的利益损失，并调整改革过程来克服或回避抵抗的方法，如人事调动、经济补偿、证明能够给组织和个人带来利益、调整改革的时机等。这种方法在一定条件下会见效，但其费用高，而且难以取得长期的效果。这一方法并不能真正解决抵抗问题，而是回避和让步抵抗，甚至有可能屈服于抵抗。另外，这种方法有可能因其过分的操作性而产生负面影响。09-08.组织发展（209/9-3）参考答案：组织发展是利用行为科学的知识和技术，并结合组织目标和个人的发展要求，从而达到组织改革目的的过程。组织发展重视组织中人的方面，并要最大限度地开发人的能力，从而达到发展组织的目的。所以组织发展既要提高组织成员的价值，同时也要提高组织的整体效率。组织发展的这种意图，实际上是提高组织成员和组织的灵活性和适应性以及创造性和民主性的方法。组织发展是有意识、有计划的长期过程。第十章、组织的有效性10-01.根据目标理论评价组织的有效性（220/10-2）参考答案：根据目标理论评价组织有效性是以如下假设为出发点的：任何组织都有一个最终目标；组织目标应该明确，以便使组织成员容易理解：目标的数量要适当，即目标的数量不应该超过足够管理的程度；目标应该得到组织成员的认同；目标的实现程度应该能够测量。10-02.根据系统理论评价组织的有效性（221/10-2）参考答案：根据系统理论评价组织有效性是以如下前提为出发点进行的：组织是由相互依赖的部分构成的整体，如果其中的一个因素运行不正常，就会影响其他部分以及组织整体的运行；组织和环境之间有密切的关系；任何组织都需要资源的供给。10-03.根据战略-环境理论评价组织有效性（222/10-2）参考答案：根据战略-环境理论评价组织有效性是以如下三个前提为出发点进行的：组织周围存在着各种各样压力团体，对其构成压力；这些压力对组织的重要性各不相同；组织追求多种目标，而这些目标以满足这些压力团体的要求为内容。10-04.根据竞争性价值理论评价组织有效性（223/10-2）参考答案：根据竞争性价值理论评价组织有效性的观点有如下几个基本出发点：由于存在竞争性价值，所以产生出相互冲突的目标；可以弄清组织目标，但是对目标不能达到完全一致的意见；组织目标不同的根源在于有关当事者所具有的不同利益和价值；组织要经历一个从创业期到成熟期的发展周期。四、论述题第一章、绪论01-01.论述组织的含义（011013/1-3）参考答案：从古典组织理论到现代组织理论，各种各样的组织研究者从不同的立场和角度，为组织概念下了各种各样的定义，但基本上具有如下几个方面的共同点。第一，组织是为了解决个人所不能解决的问题而存在。第二，组织是由规范体系、等级系统、信息沟通体制、有关组织成员行为的调整程序等构成的集合体。第三，组织所进行的，是同一系列的组织目标密切相关的活动。第四，组织具有可确认的境界，并通过这种境界同环境相互作用。组织的境界，一方面规定了组织活动的“范围”，它主要取决于组织的职能和活动；另一方面，将投入和产出进行过滤。而且，组织的界线使组织有一定程度的自主性和独立性，使其不受或少受环境影响的干扰。第五，组织的这种实体性意味着，它是超越组织成员和组织部门的相对独立的社会存在。第六，组织包括正式关系和非正式关系。组织中的非正式关系，是在组织成员之间非正式的相互交往中自然形成的，它制约或补充组织的正式关系。而组织的正式关系，是组织在同环境的相互作用中人们做出战略性选择的结果。这种战略性选择包括人们有意识的设计和环境的影响。第七，从权力及个人利益的角度上看，组织是一种政治竞技场抑或市场，在其间人们就行为进行协商，就个体权力策略竞相追逐。然而，组织中的“竞技场”或“市场”并不是无序的，而是具有一定规则的平台，其主要内容就是组织结构。也就是说，组织所展开的其他一系列活动并不是凭空进行的，而是在一定的框架内进行。结构是进行组织活动的基本场所。总之，组织是多种“逻辑”的错综复杂的组合体，而且从源自多个“世界”的原理之中寻找到了它们的合法性。01-02.论述组织的类型（013014/1-3）参考答案：关于组织的类型，可以根据不同的标准进行划分。(1)根据社会部门进行分类，如工业、农业、教育等类型的组织。(2)按组织所履行的社会功能或所要实现的目标进行分类，如经济生产组织(企业)、政治目标组织(行政组织)、社会整合组织(法院)、维持社会体制的组织(教育机构)等(帕森斯)。(3)根据组织活动的受益者是谁来划分，如互惠性组织(政党和工会等)，以所有者为主要受益者的企业组织、医院和学校等服务性组织，以一般国民为受益者的公益性组织(布劳和斯科特)。与此相关，也可以分为非营利性组织和营利性组织。非营利性组织又可以划分为政府组织和非政府组织。(4)依服从的性质划分组织类型，如强制性服从组织、功利性服从组织、规范性服从组织(埃兹奥尼)。也可以将其视为根据结构和过程进行的分类。官僚制组织也属于这种类型。(5)根据权力的集中程度，可以分为集权组织和分权组织。(6)根据规范化程度，可以分为正式组织和非正式组织。(7)根据在组织形成过程中组织成员的自觉程度，可以分为自发性组织和非自发性组织。还可以根据组织所采用的技术(伍德沃德、汤普森)、组织中各部门之间的地位(明茨伯格)、组织参与者(组织成员的专业化程度或组织和顾客的关系)的性质(布劳、列夫顿和罗森格林)、组织的民主化程度、组织与环境的关系等对组织进行分类。一般来说，分类要符合两个要求：一是要涵盖全部对象；二是类型之间要具有排他性。如果能够满足这种要求，那么采用什么样的分类标准，取决于研究者说明问题的需要及研究者个人的喜好。当然，很难制定出完全能够满足这种要求的分类法，因此，还没有一个统一的组织分类标准。第二章、组织结构02-01.论述组织设计及其方法（036037/2-3）参考答案：(一)组织设计的概念所谓组织设计，就是为了达到组织目标，在组织的分工类型、组织部门及其相互之间的关系以及在组织成员之间的地位和相互协调关系方面所做出的选择。所以，也可以把组织设计看做是战略性选择。这里所说的战略性选择，是指选择目标、选择组织化的方法、把组织成员的行为整合到组织过程的选择以及在如何使这些变量适应于环境变化上的选择。(二)组织设计的方法1.传统方法这是以分工和调整为主的方法。传统设计有以下具体方法。1)行使权威并给组织成员赋予动机 这里一般实行责任制并运用奖赏和惩罚的方法来提高组织效率。2)等级化 这里强调的是命令统一和管辖范围。3)直线与参谋咨询职能的划分 参谋组织是以强调专业化、模糊性、无责任等特征来弥补以一般性、明确性、责任等为特征的直线组织而设置的。4)集权化 把业务管理权、人事管理权、财务管理权等组织中的主要权力集中在上层。5)部门化 在形成组织部门的时候，要以分工原理为基础。具体地说，要根据目标、过程、顾客、场所等形成组织部门。2.人际关系方法人际关系方法比正式的和机械的组织设计更重视非正式的人际关系、组织成员的职务满足等。这里最重要的因素是组织成员之间以及组织成员和领导者之间的关系。这一方法强调具有凝聚力的团队。因此在这种组织设计中所考虑的最重要的因素，是领导人的作用。由于重视组织成员的职务满足，所以还要强调职务扩张。3.以人为中心的方法这一方法主要有两种观点：即把人安排到适当的位置上；把重点放在组织成员的个人变化上。第一种观点强调的是选拔适当的人并安排到适当的位置上。所以，选拔是最重要的变量。通过选拔、晋升、调动等措施，可以在职务和组织成员之间建立适当的关系。在这里，提倡组织成员在组织内的流动，即通过流动可以形成组织成员和职务之间的适当关系。第二种观点强调组织成员的变化可以通过职务安排和教育培训以及工作调动等途径达到。02-02.论述委员会制组织结构及其类型（046047/2-4）参考答案：(一)委员会制的概念委员会制是相对于单一等级制的概念，是委员会的成员以同等的地位参与合议并做出决策的制度。委员会制不同于在单一制组织结构下通过委任权力或集体讨论得出合意的制度。在单一制等级体制下，也可以通过委任或讨论而达到合意的决定。委员会制一般是在公共行政组织，尤其是在政府机构中产生。(二)委员会制的类型1)咨询委员会 咨询委员会是提供咨询的幕僚组织机构，因而除了实质上的影响力以外，并没有法规上的权力。2)调整委员会 调整委员会是为了调整组织各部门或个人之间的意见而设置的组织形式。调整委员会有具备法律效力的和没有具备法律效力而只有建议权的两种类型。3)特别委员会 特别委员会是为了解决特殊问题而在各部门中抽出一些人设立的组织机构。一旦特殊问题得到解决，就会自动解散。这种类型与下面将要介绍的临时体制相似。4)行政委员会 这里所说的行政委员会，是指如居民委员会或村民委员会这种自治形式的机构。这在其相应的范围内具有一定的法律效力。5)合意制委员会 即某一个组织系统或领域中为做出最高决策而设置的委员会。这种委员会在其范围内当然具有效力。6)独立规制委员会 这主要是西方国家政府中设置的组织机构。它主要是为了规制个人或私人企业的经济活动不受议会和总统等政治权力的压力，并独立地处理有关业务而设立的。独立规制委员会具有法律效力。第三章、组织中的人03-01.论述操作性条件反射理论（6768/3-3）参考答案：这一理论说明的是因外部刺激而矫正行为的过程，其主要观点如下。(1)把重点放在外显的行为之上，而不是放在需要、动机、需要的满足等内部心理方面。(2)强调环境条件和刺激，但并不否认人们具有需求、价值、信念以及意图等。(3)讨论的重点是：先行的刺激反应行为行为的结果。(4)此理论的核心是：如果一个人做出组织所希望的行为，那么组织就与此相联系提供强化这种行为的因素；如果做出组织所不希望的行为，组织就应该给予惩罚，据此，就让组织成员学习组织所希望的行为并促使组织成员矫正不符合组织要求的行为。因此，也把操作性条件反射理论称为强化理论或行为学习理论。此理论断定，行为和诱因机制之间的时间间隔越短以及诱因机制的价值越大，对行动的影响就越大。这里所说的诱因机制有三方面内容。首先是强化。这是组织能够提高组织成员将来行动(即组织所希望看到的)重复可能性的机制。它又分为正强化和负强化两种。正强化也称为积极强化，即提供行为者所希望的。这是对人的某种行为给予肯定和奖赏，是使这个行为巩固、保持、加强的措施。负强化也称为消极强化，即消除行为者所不愿意的。其次是惩罚。即以某种强制性的和威胁性的行为达到惩罚的目的。给予组织成员所不愿意的，拿走组织成员所愿意的，这就是惩罚的含义。据此表示对组织成员某种行为的否定，借以降低此种行为发生的可能性。这种组织中的惩罚，对组织成员(旁观者)以后的不当行为有影响，即，公正而适当的惩罚会产生惩一儆百的效果。第三是自然消退。这是指对某种行为取消正强化，以表示对该种行为的某种程度的否定，那么该行为就会逐渐消失。操作性条件反射理论认为，如果要加强刺激和反应行为之间的联系，就应该实行正强化或负强化；而如果要削弱刺激与反应行为之间的联系，就要实行惩罚或自然消退。强化的方法可分为连续性强化和间隔性强化。一般来讲，在开始某种行为时，要采取连续性的强化方法。但是在学会了某种行为之后，要采取间隔性的强化方法，这样就会更有效。而且这种强化要合乎需要，并在合乎需要的行为发生之后实行强化刺激。处罚要有效，就要遵守“热炉法则”。所谓“热炉法则”，就是处罚要针对其行为，而且要及时、充分、强烈、连贯、一视同仁，还要注意信息沟通。如果所进行的处罚是报复性的、越权的、强制性的权力滥用，那么这种处罚因不道德而不能见效，反而产生其他负面效应。处罚往往带来反攻、回避、萎缩等负面作用。如果处罚不与持续的监督和控制相结合，就难以达到持久的效果。处罚应该是最后采取的手段，这是现代动机理论的立场。03-02.论述影响士气的主要因素（6970/3-3）参考答案：影响士气的主要因素1)满足经济需要 任何动机理论并不否认经济需要的重要性，只是强调经济需要的程度不同而已。可以说经济因素是提高士气的第一因素。这就说明，为了提高组织成员的士气，就要求实行良好的报酬制度。而且，在很多情况下，组织给员工的报酬说明组织对其成员的认可程度。对这种认可程度，在同其他组织成员所得到的报酬比较中，会说明组织或领导对其成员的相对认可程度，从而影响组织成员的士气。2)得到其他组织成员的承认，特别是组织领导的认可 组织成员在能力和成绩方面得到别人的承认，就会提高其士气。所以，要建立并运行公正而良好的表扬制度。3)公正的人事管理 客观而公正的人事管理会提高士气。如果人事管理不公正，组织成员就会感到受伤害，从而会士气低落。人事管理不公正，主要表现在根据特殊关系来进行人事安排。此外，根据实际成绩运行的人事安排，在客观标准并不明确的时候，很可能根据印象或关系运行，这会比根据年限资历的人事安排在提高组织成员的士气方面带来更坏的结果。因为根据年限资历的人事安排毕竟有客观标准。4)满足自我表现的要求 人们在自我表现的要求得到满足的时候，士气就会高涨。这可以通过参与、委任权限、进行比较宽松的自由讨论等方式达到。5)归属感 如果人们不满意自己的工作单位，或者在工作单位中人际关系不融洽或没有比较称心的非正式集团的时候，就会影响组织成员的归属感，从而降低他们的士气。所以在组织中形成健康向上的非正式组织，对提高组织成员的士气将起到非常重要的积极作用。6)满足自我实现的要求 自我实现的要求和自我表现的要求不同。在现代组织理论中，自我实现的要求是需要体系中最高层次的要求。所谓自我实现的要求，就是实现自己最终目标的要求，或者是实现自我勾画的理想状态。人们并不一定能够完全实现这种自我实现的要求，但是在每个人的心目中一般都有从现实到这种理想状态的进度表。特别是在官僚制中的组织成员那里，一般在进度表中都有一个很重要的尺度，这就是晋升。所以包括晋升在内的公正的人事制度，对提高组织成员的士气起着非常重要的作用。7)激励 由于士气的性质，影响士气的重要因素之一就是激励的有效与否。而对下级进行有效激励需要上级的自我克制。很难想象在上级为所欲为或只考虑自己地位和利益并任意指使下级的情况下能够真正调动下级或组织成员的士气。与此相关，使下级认识到分享私人信息并努力达到组织目标是符合他们的利益，这才是理想的激励机制。第四章、组织环境04-01.论述组织境界的理解（074075/4-1）参考答案：由于组织境界是模糊的社会现象，组织境界的概念也带有较强的模糊性。难以确定边界，便出现边界冲突。我们可以通过某一事物是否是组织内部的部分来理解组织境界。作为组织境界以内的部分或要素，必须满足以下要求。(1)组织部门或组织成员的主要行为对实现组织整体功能或组织目标的贡献。组织之所以存在的理由就是它能够实现一定群体的利益或单个人的某种目的，而组织存在的理由在组织目标那里体现得最为明显。这种组织目标的实现是通过组织各部分和组织行为者在一定的秩序和结构中相互协调其行为而产生的整体突现功能的结果。因此如果某一个部分或行为者的主要行为对组织整体没有什么直接的正面贡献，那么就难以将它看做是该组织境界内的因素来对待，不管其表面上的或名义上的情况如何。(2)组织核心可以直接控制的范围。组织当然不能对组织部门及其成员的全部行为进行控制，但应该可以控制组织部门及其成员的主要工作，以此来足以实现或接近所定目标。如果做不到这一点就很难指望组织目标的实现，甚至不能成其为名副其实的组织了。换句话说，至少理论上可以认为，组织核心可控制的有效范围消失的地方，就是组织与环境之间的境界所在。当然，这种控制也要具体考察，如被控制者的相对独立性本身就是组织整体得以成立和有效运行的前提之一。(3)组织、组织部门、组织成员等的正式身份，也是衡量是否属于组织境界以内的重要标志。但正式身份毕竟是表面的，更重要的还是其发挥出来的实际功效以及组织的实际控制范围。另外，组织成员对某一组织的认同与否以及组织对成员资格的承认与否也是衡量组织境界以内问题的重要标志(其中最明显的标志就是契约)。这说明组织文化及核心价值等也在确定或理解组织境界问题上起到不可忽略的作用。总之，组织境界是区分组织与环境的分辨概念，是组织从环境输入所需物质、信息、能量时的过滤器和组织向环境发挥影响的有效控制边界，同时也是组织的核心价值和人员心态上的认可标志。04-02.应对环境不确定性的方法有哪些?（8284/4-4）参考答案：组织要对付不确定性，就只能减少不确定性，而不是要消除不确定性。因为从根本上消除环境的不确定性是不可能的。一、规范化 通过规范化可以获得可预测性和定型化，从而减少不确定性。二、在赢得时间的条件下，强化知识和收集信息 从根本上说，不确定性是因人的无知而产生的，所以通过强化有关知识并收集有关信息的方法可以有效地减少不确定性。三、设置重叠机制 在做出重要决策时，如果只依靠一个信息源，那么很可能出现因不正确的信息而做出错误决策的情况。为了防止这种情况的发生，可以设置几个重叠性的机制。四、排除不确定性 这里所说的排除不确定性，是指通过一系列的证据使有关部门和人员接受某种事实，从而相应排除不确定性。五、增加有限合理性 所谓有限合理性，就是把复杂的问题分解为好几个简单的问题，并根据这些简单问题而得到的合理性。六、在可能的条件下约束环境 约束环境的方法主要有控制和协商。控制意味着把环境因素纳入到组织的势力范围以内；而协商是通过妥协或契约等方式，把环境维持在组织所希望的状态。七、重新划定组织活动的范围 组织范围的选择会极大地影响所需信息的种类，反过来，信息系统的建立产生了注意力结构，并有助于确定处于不同位置参与者的关注点及对其重视的程度。八、按最坏情况制定方案 在做出决策的时候，应以最坏的情况为条件而制定方案，并做好准备。九、改革组织结构 如果环境因素过于复杂，即在各种因素之间的性质差异太大或变量太多并动态性太强，那么集权的组织结构是难以对付环境的。在这种情况下，组织应该进行改革，而这种改革应该向分权和委任的方向进行。然而有些不确定性必须保留下来，因为，组织只有在灵活性和稳定性之间保持平衡时，才能生存下来。环境及其不确定性是给组织带来活力的基本来源。第五章、组织中的管理05-01.论述组织调整的主要方法（109110/5-3）参考答案：组织调整的主要方法1)明确职能和责任并简化程序 明确各部门和组织成员所承担的职能和业务及责任，尽量简化组织程序，在这种情况下即使发生了冲突也会很容易予以调整。另外，这种方法还有利于组织各部门和组织成员在组织生活中自觉地进行调整。2)把相关业务部门合并为一个部门 若某部门及其业务经常需要调整时，说明这些部门和业务之间存在非常密切的联系。如果把这种部门和业务合并为一个部门，就可以在部门内通过相互协调来完成所定业务。3)制定周密的计划和进行适当的时间安排 在制订计划的时候，必须详细地考虑计划的每个部分是否具有紧密的连贯性和整体性。而且，计划所定的各项活动在时间上要紧凑，这是实现组织的整体目标所必需的。这实际上是为保障在进行组织活动上统一步骤的措施。4)改善信息管理体制并使信息沟通得到畅通 信息管理体制和信息沟通可以说是组织调整的生命线。良好的信息管理体制能够保证日常业务所需信息的迅速传达。5)创建健康向上的组织文化并充分利用非正式组织 这种组织文化和非正式组织能够起到补充正式信息沟通的作用，从而促进组织各部门和组织成员之间的相互协调。而且，要努力形成组织所特有的各种习惯和语言及其他文化氛围，这可以促进组织各部门和成员之间进行自觉地调整。6)促使组织成员形成自觉调整和协作的意识 要努力使组织的整体目标深入到组织成员的心里，并使组织的整体目标体现在组织各部门的职能和组织成员的岗位目标上。7)设置并充分利用为调整所需要的各种委员会 因为委员会提供不同部门的组织成员之间相互接触和互相交换非正式意见的机会。也就是说，这种委员会把调整所必要的有关部门负责人聚集到一起，从而能够形成进行调整的环境。8)适当而及时地运用监督和控制手段 调整并不仅仅是各部门之间的问题，它还是如何整合各管理阶层的问题。从某种意义上说，上下级之间关系问题是调整的最重要的问题之一。而在这一问题上最有力的方法，就是如何运用监督和控制手段。但是，过分的监督和控制有可能带来严重的负面效应。而在控制和监督中，很重要的一点就是及时地运用这些手段。失时会造成降低效应或无效的结果。另外，必须强调指出，组织中的权威和等级是调整的重要手段。9)必须在各职能部门负责人的参与下制定组织计划 这为保持组织各部门目标的一贯性所必要，也为各部门明确自己部门的计划与组织整体目标之间的联系所必需。只有在这种情况下，才能保证组织各部门的活动不偏离组织的整体目标，或不与之发生冲突。10)要定期地重新评价已经委任的权限和责任 这种重新评价当然要以组织整体的利益和目标为根据。在这种评价中，对所发现的问题要及时采取措施并予以改正或补充。11)最高领导人要有更多的时间指导组织调整 组织的最高领导人要摆脱具体的业务细节，以便获得更多的时间指导组织调整。陷入具体的业务细节，就容易忽略组织整体的问题。05-02.论述消除冲突的具体方法（106107/5-3）参考答案：消除冲突的具体方法主要包括：一、解决问题。在这里要注意的是，当事者之间互相接受对方的意见或适应冲突情况并不是这里所说的解决问题。在这里所说的解决问题，是指通过共同努力消除冲突原因的情况。这需要冲突当事者具备解决问题的能力。二、揭示共同目标。揭示出当事者要共同追求的目标或要共同对付的敌人，以此来要求冲突当事者顾全大局。通过这种方法可以缓和冲突。这在解决因追求组织内的个别目标而产生的冲突方面会非常有效。三、增加资源。这在解决获得资源问题而产生的冲突方面，是很有效的方法。但一般来说，可用的资源有限，所以这一方法也具有局限性。.四、回避或保留。使冲突当事者避免接触，或者用权威性方法压制冲突行为。这是用于冲突管理者的方式。对回避者来说，这是一种既不坚持也不合作的方式。通过这种方式，回避者或逃避冲突和忽略不同意见或保持中立。由于这种方法并不能消除冲突的原因，所以只能取得暂时的效果。五、缓和。这是通过信息沟通或中介性调整等强调冲突当事者之间的共同利益，从而缓和冲突的方法。但是这同回避方法一样，也不能从根本上消除产生冲突的原因，所