关于监理公司企业文化建设的几点思考

关于监理公司企业文化建设的几点思考 简介：监理在我国还属于一个新兴行业，从二十世纪八十年代中期引进至今也不过十余年。经过十余年的发展，监理已然成为一种产业，同建筑、设计一道共同构筑起了建筑市场的一个完整的产业架构。中国的第一批监理公司也已然从初创期走向了成长期。但是让人遗憾的是到目前为止，诸多监理公司的企业文化建设仍显乏力，致使整个行业人才匮乏，企业的品牌化建设之路更是无从谈起。监理企业要想发展壮大，不仅仅需要完善的制度，良好的产业环境（建筑行业），更加需要优秀的企业文化为之提供长久的归属和动力。 关键字：监理公司,企业文化,现状 监理在我国还属于一个新兴行业，从二十世纪八十年代中期引进至今也不过十余年。经过十余年的发展，监理已然成为一种产业，同建筑、设计一道共同构筑起了建筑市场的一个完整的产业架构。中国的第一批监理公司也已然从初创期走向了成长期。但是让人遗憾的是到目前为止，诸多监理公司的企业文化建设仍显乏力，致使整个行业人才匮乏，企业的品牌化建设之路更是无从谈起。监理企业要想发展壮大，不仅仅需要完善的制度，良好的产业环境（建筑行业），更加需要优秀的企业文化为之提供长久的归属和动力。而造成这种监理公司企业文化现状的，究其原因，主要为以下几点：一、 工作环境的稳定性差，造成员工很难有归属感；建筑行业本身就是一个人员流动性很大的行业，加之流动范围跨度比较大。管理相对其他行业也显拥乱，这应该来说是整个建筑行业的通病。而监理行业身处其间，在这点上更显突出监理企业的人员调动长期是根据各地项目监理部的人员时事需求而实行的，而这种人员调动又长期是以个别人员的单独调动为常，加上周期频繁，致使很多监理人员处在要不停的去换新项目，熟悉新环境和新同事的苦恼之中，加之常年在外，很少回家，孤独和寂寞基本很难排解，极其容易产生漂泊和孤独感。笔者本人即为建设部一家甲级监理公司的一名电气专业监理工程师，由于公司业务量大，而且基本上是分散在全国各地，所以他也就必须根据公司各个项目的实际需要，经常往返于全国各地，这边工程告一段落，便即可奔赴下个项目。长期是上海待三个月，深圳待两个月，诸如此类。而且调动时基本是其一个人。在他的工作中，不断去适应新的环境和新的同事成了他的工作的一部分。在他的感觉中，自己就像一颗无根的浮萍一般，没有根的感觉。面对这种工作环境稳定性差，长期的“漂泊”，监理人员根本没有什么归属感，更不要说奢望他们愿意把他们为之服务的监理公司当作自己的家。并为此付出最大的个人努力和贡献。二、 行业的混乱对监理发展形成了诸多障碍；建筑行业原本就是一个高风险、快反馈的组织文化体系。恪守着“要么一举成功，要么一无所获”的商业信条。这种硬汉式的组织文化体系比较适合建筑公司之类的企业，但是监理行业是一个需要注重过程文化的行业，他需要从业人员科学严谨周到的工作态度。需要的是科学化、规范化、标准化、流程化的工作业务流程。而这势必就会和建筑行业的整个文化体系造成了一种潜在的文化冲突，加之建筑行业原本就是一个相对保守的传统行业，秉承着一贯的传统保守主义文化，而监理行业却是一个新兴行业，现在基本是按照西方的管理架构和思路进行管理和运行，而在这其中，也就不可避免的出现了文化的冲突性。监理从业人员很难在西方的规范、标准的原则和中国建筑企业的“随意的灵活性”之间找到平衡，这势必也造成了部分监理人员对自身所处的位置产生价值取向偏差。加之建筑行业本身就是一个文化结构繁杂，从业人员整体素质偏低，管理相对不是很规范的一个行业。虽然监理公司从业人员相对素质比整个建筑行业的平均水平要高，但是监理企业身处其中，仍然受行业的环境影响比较大,怎样在这个行业中去做好监理工作便成了一个难点。再则整个行业（建筑行业）的风气不是很好，其间充斥着诸如贫富的极度落差、行业潜规则、经济利益的诱惑、权钱交易的表象化等的诱惑和冲击，这也同样对监理人员的价值塑造带来很大的冲击和影响。并最终影响整个监理行业的文化体系和价值体系。三、 监理企业的员工绩效考评缺乏一个科学合理的体系。就这点，在整个监理行业是一个不争的事实。监理这个职业，按照社会总的职业性质划分，属于脑力劳动者。监理提供的主要产品是技术；而按照监理本身的职业要求，监理在整个建筑行业中又扮演着一个基层管理者的角色，而这就意味着监理是一个技术管理者的身份。但是这个管理者又不是直接管理，而是间接管理。这已然给监理工作的考评带来了一定的难度。这是问题之一：其二，建筑工程本身是一个环节相关性很强的一个领域，它的问题从出现到反映成结果需要一个相对较长的周期，而对结果的事后控制往往需要付出比其他行业更加高昂的成本和代价。所以对监理工程师而言，事前控制和事中控制将是其工作的重点这就意味着对一名监理工程师而言，得到一个好的结果和处理问题的方法及过程同等重要。监理工程师基本处于相对独立工作状态，在完成某项任务的时候，或者处理日常问题的时候，是在没有监督的情况下独自操作的。这里面就存在一个企业或者监理部无法对监理工程师就处理问题的方法和过程的考评的难点。而这点在监理工作中却至关重要。无法解决这点就无法进行科学合理的工作绩效考评。其三、由于监理处于间接管理者的位置，监理公司对每个监理工程师所管辖的相关人员及具体环境并不一定十分了解，加之建筑工程本身的周期相对较长，结果无法及时反映。这也给监理人员的绩效考评带了又一个难点。正是鉴于以上主要三点，加上诸如涉及知识工作者的工作态度、团队合作、人际关系等因素的考评难点，也就造成了监理企业对监理人员无法进行科学有效的绩效考评，而没有科学合理的绩效考评的支持，企业根本无法谈到真正的人力资源管理，也无法留住优秀的监理人才，更不用说建立良好的企业文化以及企业的发展了。现阶段，企业的竞争不仅仅是管理、技术、资金的竞争，更重要的是人才的竞争。正如英国经济学家哈比森在他的著作作为财富的人力资源一书中所说的那样：“人力资源是国民财富的最终基础”。管理学大师彼得德鲁克也在他的著作管理-任务、责任、实践一书第二十三章的开章便有“人才是我们最大的资本”的标题论述。在当今社会，人才已然成为一个企业或事业单位最宝贵的资源，是企业竞争的优势所在。对监理行业而言更是如此。在人才这点上，许多监理公司花费了不少心力，但都收效甚微，优秀监理人才的流失仍然触目惊心，究其原因，主要是很多监理公司在怎么留住好的人才方面力度不够，工作做的不到位。而要留住人才，特别是优秀的监理人才，不能完全靠高薪，而更多的需要依靠制度留人，感情留人，文化留人。在此点上，监理公司可以在企业文化建设方面作一些大胆的尝试：一、建立良好的、相对科学可行的的监理人员工作绩效考评体系；作为现代企业，员工工作绩效考核不仅关系着员工的薪酬待遇，晋升，乃至职业规划，更关系着企业的生产、销售等各项经营活动的开展。建立良好的、科学可行的绩效考评体系也便成为了现代企业人力资源的首要工作，同时也成为了公司各项战略运营的基本保证。在监理行业，主要是以知识型员工为主知识型员工占员工总数的95%以上。而知识型员工的生产率主要由工作态度、作业流程、人际关系、团队合作以及技术水平等这些因素影响和决定。而一名合格的监理人员还应该把其管理水平列入考查范围之内。就上面的考核要求，可以采用绩效目标考评法、定向考核法、行为评等法等各种方法进行360全方位的绩效考评，考评信息分别从其自身、同事、直属上司、施工单位与其发生工作关系的相关人员、业主代表等方面获得，以保证信息的全面性和真实性。而这其中的考评不仅包括员工的个人绩效考评，同时也包括团队绩效考评以及管理层绩效考评：在个人考评方面，主要考评的手段有出勤率、请假、完成指定工作的时间、（同事、施工单位、业主）客户满意度、成长性、工作执行力度等等，其中还包括建立关键事件记录制度（参照行为评等法）在工程质量、进度等各个方面出现重大的关键事件时，监理工程师必须把其全过程如实的记录下来，包括其处理问题的过程和思路。在主管监理工程师处理事件的过程中，可以适当调配监督人员，参与事件的处理工作，并证实事件记录的真实性和全面性。在记录完毕后，相关人员全数签认，以确保记录的真实性和公平性并存档。在此基础上，认真完善每日监理日常工作记录。以此为依据，考核人员就可以从中得到其被考核对象在管理水平、技术水平、作业流程以及人际关系等多方面的信息数据。二、在团队考核方面，在以目标考核为前提的基础下，其主要考核指标可化为万元成本、人均绝对利润（细化到月）或人均利润率、客户满意率、员工满意度，团队合作以及员工成长性，而这基本可采用定量考核和问卷调查等常规考核方法。三、在管理层考核方面，除了个人考评方面提及的各种考核内容外，还要考评其在团队考评中提及的各项内容以及员工离职率。方法与上面基本相同。同时需要把对企业文化的执行以及建设纳入对管理层的考评体系之中。（具体内容见相关资料）在进行员工绩效考评的时候，必须严格秉承公平、公正、公开、透明的原则，并对考评建立申诉和复审制度，以保障考评信息的真实性和可行性。有了良好的、科学可行的绩效考评体系，企业还要将其组织内部的薪酬体系以及员工的职业发展规划与之挂钩，以发挥绩效考评的真正价值。