员工招聘复习资料

第一章 概 述一、招聘的概念招聘，是指围绕企业战略目标的实现，以企业人力资源规划和工作岗位分析为基础，借助各种信息发布，通过一定的渠道吸引具备任职资格和条件的求职者，并采取科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用，并对各项活动加以评估的管理过程。二、招聘的基本内容招聘活动主要包括招募、甄选、录用与评估四项内容。1招募(Recruiting) 招募主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。其主要目的就是吸引足够的应聘者。2甄选(Selection) 甄选包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、个人资料核实、背景调查、体检等。其主要目的就是从应聘者中选出组织需要的最合适的人选。 3录用(Employment) 录用一般包括试用和正式录用，主要包括新员工培训、上岗引导以及签订相关劳动合同等。主要目的就是确定雇佣关系。 4评估(Assessment) 评估主要包括招聘成本与效益评估、录用员工数量、质量与结构评估；招聘方法的成效评估等。其主要目的就是了解有关招聘的成本、效益状况以及存在的问题，为未来的招聘行为提供经验参考和吸取教训。三、招聘在人力资源管理体系中的地位和作用1地位在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定和影响着后续的各项人力资源管理业务能否顺利开展。 2作用 第一，确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力 第二，降低招聘成本，提高招聘的工作效率 第三，为企业注入新的活力，增强企业创新力 第四，扩大企业知名度，树立企业良好形象 第五，减少离职，增强企业内部的凝聚力 第六，有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平四、招聘的基本流程1、准备阶段 明确招聘标准：工作岗位分析（如果已有的岗位描述不能满足需要则须更新） 形成人员需求或招聘目标：（人力资源规划、企业在职人员离职产生的空缺以及用人部门提出的临时需求：必须通过人力资源部门审核并上报上级领导批准（人员申请表）2、招募阶段（1）招聘计划制定（招聘主管或专员负责）（招聘岗位、人数、时间、方式、条件等的确定，成本预测）（2）招聘计划审批（人力资源管理经理审核，报告主管人力资源领导如人力资源总监或董事会批准）（3）发布信息 内部选聘信息发布 外部选聘信息发布（4）收集和整理应聘者申请3、甄选阶段（1）资格审查、发考试通知（初选）（2）考试（3）面试（初试、复试）（4）证明材料核实和背景调查（5）体检（6）甄选决策（对合格者进行对比）4、录用阶段（1）作出录用决策（2）申请办理录用的手续（3）办理入职手续（4）适应性培训（5）试用（6）正式录用5、评估阶段五、招聘的职能1、吸引人才2、储备人才3、补充人才4、调节人才六、招聘的基本原则（基本理念）1、人岗（人事）匹配原则（黄金法则）2、效率原则3、公平、公正原则4、公开原则（信息对称问题）5、守法原则七、招聘的影响因素（按层次划分）（一）宏观因素：1、国家政策法规 财政政策与货币政策 就业政策与教育政策 就业公平与最低工资立法2、社会经济制度 计划经济 市场经济3、宏观经济形势 繁荣时期 萧条时期4、知识创新与技术进步 宏观影响 微观影响5、劳动力市场状况 完全竞争与买方垄断 不同的市场供求状况（1）供求平衡（2）供过于求（3）供不应求6、产品市场的条件 完全竞争市场 非完全竞争市场（垄断）7、社会文化环境 思考题1：中国传统文化的影响 思考题2：招聘的跨文化管理 思考题3：东西方文化的比较8、社会政治环境 思考题：工会对企业招聘的影响9、社会生活方式的变化（二）微观因素：1、职位的性质3、组织的经营状况4、企业的形象和声望5、企业生命周期6、企业的管理水平和组织结构7、企业的报酬、福利待遇及发展机遇8、企业的地理位置9、企业的人才理念及用人政策10、企业的组织文化11、企业的招聘成本（三）个人因素： 应聘者个人因素：（1）求职强度求职强度对个人应聘具有重要影响，不同的求职强度在很大程度上决定应聘者个人的求职活动以及求职的成功概率（2）职业锚不同的职业兴趣和职业定位对招聘工作的影响是明显的，因为职业兴趣对个人职业生涯的发展具有重要影响，企业招聘显然应当招聘那些具有职业能力，同时具备职业兴趣的应聘者。（3）应聘者的动机与偏好动机和偏好的强度职业期望值的高低职业获得概率的高低动机和偏好的内容及排序（4）个性特征 招聘者个人因素：招聘人员的个人因素也将对招聘工作带来影响，尤其是招聘过程各环节的主要负责人以及相关专家，其胜任力的高低直接影响招聘工作能否得以顺利、有效的开展。因此，招聘工作必须重视招聘工作人员尤其是负责人的选拔工作。八、人力资源招聘模式的国际比较1、美国模式（1）能力是招聘的基础（2）工作分析是招聘的重要准备（3）双向选择是招聘的重要特征2、日本模式（1）招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整日本企业在招聘问题方面的两个重要特征：重视教育培训与通过职业介绍所获得人才。（2）终身雇佣制是招聘双方的行为准则（3）文化因素在内部招聘中起着决定作用3、韩国模式（1）重视思想品德标准（2）公开招聘与个别推荐相结合（3）特别聘任政军界要员担任高级职务（4）聘请外国专家担任企业顾问4、苏联模式（1）劳动合同是招聘的重要基础（2）经历和官方证明是录用工作的重要依据5、中国模式中国社会经济发展正处于转型阶段，对于企业招聘而言，既是发展的机遇，又面临许多挑战。这里主要侧重于我国招聘问题的分析以及解决的思路。（1）企业用人理念出现偏差和误区人才高消费造成资源浪费和闲置缺乏有效的、公平的考评系统和激励机制任人“违贤”，能岗分割（2）企业人力资源招聘基础工作薄弱（3）企业招聘的甄选方法和手段缺乏科学性和有效性（4）劳动力市场中介服务功能不健全（5）相关的法律法规不健全（6）关系网对招聘工作产生很大影响九、招聘管理的发展趋势1、人力资源管理发展的新趋势1.从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴2.知识型管理和建立学习型组织成为人力资源管理新亮点3.伦理道德和社会责任成为人力资源管理的关注点4.对人力资本创造的价值进行运用与开发成为人力资源管理的重点5.文化管理成为人力资源管理的一项重要内容2、招聘管理的新发展（1）招聘管理日益战略化（2）选拔阶段已成为招聘管理中最重要的环节主要表现：心理测试的地位越来越突出；面谈的时间越来越长，费用越来越大，面谈的选拔越来越严格；开始采用新的甄选技术，如候选人多样化敏感技术；“对人的整体测量”越来越受重视；选拔由传统的“产品导向型”向“服务导向型”转变。（3）招聘管理的技术不断创新（4）招聘管理与其他人力资源管理关系日益密切（5）招聘工作已下放到职能部门：1）提供技术支持进行工作分析和写出工作描述；设定最低的工作资格；决定使用的甄选方法；设计申请表格；负责应聘者的初步筛选；组织背景和证明材料核实；批准部门经理所做的录用决策；按照相关就业法律法规和政策监控组织的雇佣实践；2）帮助部门经理遵守法律的和技术的标准为新聘部门经理提供有关就业法律法规方面的培训；为经验丰富的部门经理进行就业法律法规更新培训；回答有关遵守法律、法规和政策的问题。（6）招聘管理的内容日益扩大化（7）招聘管理日益成为获得资源的活动第二章 员工招聘的准备阶段第一节 准备工作的基本内容一、招聘计划的编制（一）招聘计划的主要内容1.工作任务分析和岗位确定：工作任务有哪些？工作岗位及其调整的状况； 2.职位需求：根据工作分析，确定职位需求，编制工作说明书；3.单位人力资源状况分析：现有人员状况、辞职辞退人员状况、退休人员状况、职位空缺情况、数量、空缺职位名称、空缺职位的基本要求等。（二）招聘计划的编制方法1.临时应对法2.分工协作法3.系统管理法（三）编制招聘计划应注意的问题1.招聘计划的编制一定要征求具体用人业务部门的意见，避免人力资源部门因一厢情愿而导致招聘工作失效；2.招聘计划一定要得到主管领导的认可或支持，这样才能使整个招聘工作顺利进行并取得预期的结果；3.招聘计划的编制要切忌假、大、空，要力求语言精练、务实、准确；4.要结合本次招聘工作的具体情况和单位实际，设定申请资格条件，避免无谓的浪费。二、招聘实施方案的设计（一）招聘实施方案的设计原则1.务实性原则2.经济性原则3.可靠性原则(二)招聘实施方案的主要内容1.招聘信息发布的方式和时间；2.招聘职位的分析、分类：根据拟招聘职位说明书，经过统计分析，将招聘职位划分类别；3.评价方法的选取和匹配。4.考务工作的具体规定5.考核工作的方式和方法6.面试培训7.保密问题三、其他辅助性工作（一）人力（二）场地与物流（三）经费预算（四）各种表格的设计第二节 人力资源规划的作用一、人力资源规划的概念及内涵概念：人力资源规划是根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。内涵：1.人力资源规划的目的是为了实现企业发展的目标2.人力资源规划具有前瞻性，是面向未来的管理活动3.人力资源规划必须进行科学预测4.人力资源规划是一种综合性规划二、人力资源规划的目的或重要性（一）规划人力发展（二）促进组织动态发展的需要（三）促使人力资源的合理利用和开发（四）降低企业的用人成本（五）有利于提供均等的求职和就业机会（六）贯彻人力资源战略，同时为人力资源管理提供依据（七）有效支持和确保组织发展目标的实现（八）有助于重新审视组织自身的状况三、人力资源规划的内容（一）对现有的人力资源档案进行分析归类（应包括培训状况分析）（二）制定人力资源供求平衡计划（三）制定人力资源招聘补充计划（四）制定招聘人员的培训发展计划（五）加强人力资源职业管理（六）对人力资源进行评价、控制和调节 四、人力资源规划的程序认识组织愿景、组织目标和战略规划认识组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划实施人力资源规划并对其跟踪控制制定人力资源规划实施的细节与控制体系五、人力资源的供求预测(一)预测的概念所谓预测就是对未来环境的分析。人力资源预测则是指对企业以往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内企业人力资源状况的一种假设，包括供给预测与需求预测。(二)人力资源预测的重要性“预则立，不预则废”。整体人力资源规划的制定，人力资源预测是一个最为重要的环节，人力资源规划及人力资源管理的有效性在很大程度上取决于人力资源的科学预测。（三）人力资源预测需要注意的问题1.劳动力市场上人力资源供求的状况及发展趋势2.本行业的发展趋势与人力资源趋势3.本行业其他企业的人力资源状况4.企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用5.企业的人员流动率及原因6.企业员工的职业发展规划7.企业员工的工作满意度（四）人力资源预测体系1.供求预测体系（供给预测、需求预测）2.层级预测体系（母公司预测、子公司预测）3.时间序列预测体系（短期预测、中期预测、长期预测）4.类别预测体系（一般员工预测、核心人才预测、专业队伍预测）（五）人力资源需求预测1.概念人力资源需求预测是企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量、质量与结构的分析与估算。2.变量顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力（失业率）、每一工种所需要的雇员人数、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（趋势）、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。3.预测方法(定性与定量)定性方法：l 现状规划法（假定生产规模与生产技术不变）l 经验预测法l 定员法（设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等 ）l 分合性预测法（自下而上法）l 德尔菲法（专家咨询法）方法：l 统计预测方法根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。l 计算机模拟法l 工作负荷分析法不同的方法有不同的适用条件与对象，因此必须进行合理的选择。（六）人力资源供给预测1.概念人力资源供给预测是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析与估算。 2.变量内部：人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等；人员流动状况：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。外部：现有的就业政策、人口发展趋势、人力资源开发与供给能力及本行业人力资源的竞争状况等。3.预测方法内部供给预测：l 技能清单法l 主观估计法l 随机网络模式法l 人员核查法l 替换单位法l 马尔科夫法（Markov）外部供给预测：l 全国范围的人力资源市场状况l 本行业其他企业的人力资源需求情况l 企业所在地的人力资源现状l 企业所在地对人才的吸引程度l 企业自身的吸引程度（七）人力资源供求平衡1.供求状况l 供求平衡l 供不应求l 供过于求l 结构失衡在企业发展的整个过程，人力资源始终不可能自然的处于人力资源供求平衡状态，因此，必须进行积极主动的调整。 企业发展过程中的人力资源供求状态（企业发展阶段、现象、 人力资源状态）l 扩张时期 企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足。供不应求l 稳定时期 企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等。结构失衡l 萧条时期 人力资源需求不足，供给变化不大。供过于求2.供求失衡的调整l 供不应求的调整外部招聘内部招聘聘用临时工延长工作时间内部晋升技能培训调宽工作范围l 供过于求的调整提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员l 结构失衡的调整内部调整外部调整六、人力资源规划的编制过程1、根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况2、编制职务计划与人员配置计划3、合理预测各部门人员需求4、确定员工供给状况5、编制培训计划6、制定人力资源管理政策调整计划7、编制人力资源费用预算七、人力资源规划与员工招聘的关系人力资源战略人力资源规划员工招聘确定员工招聘的必要性招聘的人数、种类以及层次确定分批招聘的时间和地点确定招聘的方式组建招聘小组，指定招聘负责人聘请招聘专家及面试主考官招聘的财务预算招聘人员的培训发展计划工作岗位分析一、概念工作岗位分析是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。二、工作岗位分析的目的工作岗位分析的目的：告诉员工公司的目标是什么，如何实现这个目标，每一个员工应分别扮演什么样的角色，他们如何实现这个角色定位，评价标准是什么等。三、工作岗位分析提供的信息工作信息（一）（二）（三）（四）（五）（六）工作活动 工作中人的行为 工作设备与工具 工作的绩效标准 工作背景 工作资格 1.某项工作包括了哪些活动；2.如何执行这些活动；3.为什么要执行这些活动以及何时、何地执行等。 1.工作对承担工作的人有什么样的行为要求，如需要人消耗多少能量、要走多远的路途等。 1.生产什么产品；2.加工什么样的材料；3.接触或需要运用何种知识；4.需要提供何种服务等。 1.包括工作的质量、数量或工作的每一方面所消耗的时间要求。1.工作的物理环境；2.工作时间表；3.工作的组织形式；4.工作的社会环境；5.工作激励。 1.承担工作的人的知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）；2.承担工作的人的个性特征（才能、生理特征、人格品行以及兴趣等。 四、工作岗位分析的信息运用工作分析工作说明书与工作规范招募与甄选决策工作绩效评价工作评价以及工资和奖金决定（报酬）培训要求五、工作岗位分析的作用（一）有利于人员招聘与任用（二）可作为职业培训的依据（三）有利于工作评价（四）有利于人员考核（五）有利于人员晋升与调动管理（六）有助于工作简化（七）有助于处理劳资关系（八）可起到工作指导作用（九）有助于确保职业健康与安全六、工作岗位分析与员工招聘的关系应聘者的特性工作岗位分析员工招聘确定员工招聘的数目应聘者的工作知识应聘者的智力要求应聘者的熟练及精确度应聘者的工作经验应聘者的教育与训练应聘者的身体条件第三章 员工招聘的招募阶段一、招募的概念招募是围绕企业战略目标的实现，以企业人力资源规划和工作岗位分析为基础，借助各种信息发布，通过一定的渠道发现和吸引具备任职资格和条件的求职者的过程。二、招募的目的和主要活动内容招募的目的主要是吸引合格求职者或潜在员工。为了实现这一目标，企业招募活动内容主要包括：招募计划的制定与审批、招募人员的选拔与组织，招募渠道的选取、招聘信息的设计与发布、以及组织应聘者等等。三、招募的原则（一）合法性原则 （二）公平竞争原则 （三）公开原则 （四）真实性原则（五）全面性原则 （六）适合性原则 （七）效益原则 （八）内外兼顾原则四、招募活动的组织（一）明确招募工作的职责招募活动中人力资源部门与直线部门经理的职责划分人力资源部门直线部门经理招募职责1.预测招募需求2.对应聘者进行登记与审查通知参加选拔的应聘者1.预测岗位需求2.提出招募岗位说明书及录用标准（二）展开招募工作的培训（三）制定招募工作的计划1.招募计划的内容（1）人员需求，包括招募的职务名称、人数、任职资格要求等；（2）招募信息发布的时间、渠道和方式；（3）招募小组成员名单，其中包括人员姓名、职务、职责等；（4）应聘者的选拔方案，其中包括选拔的场所、种类、时间及负责人名单；（5）招募活动的工作时间表，包括开始与结束时间；（6）招募费用预算，包括可能的资料费、广告费等。2.招募计划的编写步骤（1）确定人员需求信息；（2）选择招募信息的发布时间、渠道、方式与范围；（3）确定招募小组名单；（4）确定选拔方案与选拔程序；（5）编写招募活动的工作时间表；（6）制定招募预算方案。五、招募活动的理念（消费者驱动理念）（一）必须让应聘者思考的问题1.你愿意为这个组织工作的原因？2.你为这个组织工作的优势是什么？3.你在这个组织中有职业生涯发展的机会吗？4.你渴望在这个组织中得到的认可和回报是什么？（二）招募者在招募过程中必须思考的问题1.你是否把求职申请者当作消费者来看待？2.选拔程序的安排是否围绕着求职者的偏好？3.你欢迎每一位求职者吗？4.在招募过程中求职者是作为客人对待还是陪衬？5.求职申请者是否理解必须采用的选拔方法的目的和原因？（三）招募者在招募过程完成后必须思考的问题1.求职申请者对组织最大的期待是什么？2.求职申请者对团队最大的期待是什么？3.求职申请者对岗位最大的期待是什么？4.如果对求职申请者所期待的工作做些调整会怎样？六、招募的基本流程（一）制定招募活动流程的目的1.规范招募行为2.提高招募效率与质量3.展示组织形象（二）制定招募活动流程的步骤1.对现行的组织结构、职务和岗位进行分析和了解；2.对组织的各项管理制度、规章及工作流程进行分析和掌握；3.对以往的招募流程进行总结，明确招募的负责人；4.对岗位说明书中任职资格部分进行分析；5.起草招募流程初稿；6.将初稿与相关人员进行讨论，征求建议和意见；7.对初稿进行修改，确定招募流程试行稿；8.在招募活动中，实际使用招募流程试行稿；9.根据实际应用情况，对招募流程试行稿加以修订；10.正式确定和使用组织招募活动流程；11.根据变化了的情况，适时加以调整和完善七、招募管理基本策略（一）招募地点策略1.组织外部因素（1）劳动力市场状况； （2）所需人才分布规律；（3）求职申请者的活动范围以及组织所在地区的经济生活水平。2.组织内部因素（1）招募的职位； （2）组织的知名度； （3）组织的财力。（二）招募时间策略（三）招募渠道策略（四）组织宣传策略（五）发布信息策略1.面广原则 2.及时原则 3.层次原则 4.效益原则八、招募渠道的分析、比较、选择与实施（一）招募渠道及其划分1.内部招募（1）内部提升； （2）职务调动； （3）岗位轮换； （4）内部人员返聘。具体方法：公开：竞聘、员工推荐（自荐与他荐）非公开：内部储备人才库2.外部招募（1）（招聘方）走出去： 组织自行招募：利用亲属或朋友关系介绍；同业公会和劳工组织的推荐；传统媒体的广告招募;外部人才库；招聘告示；新兴招聘渠道（车身广告、交通媒体信息广告、短信群发招聘等）。 委托或联合相关机构招募：校园招募；中介机构；猎头公司；网络招募。（2）（求职者）走进来（二）影响招募渠道选择的因素1.组织经营战略2.组织现有人力资源状况3.招募的目的4.人工成本或招募成本5.组织的用人风格6.组织所处的外部环境（三）内部与外部招募渠道的优缺点1.内部招募渠道的优缺点优 点缺 点1.激发员工的内在积极性；2.迅速地熟悉工作和进入工作；3.保持企业内部的稳定性；4.尽量地规避识人用人的失误；5.人才获取的成本比较低。1.容易形成企业内部人员的板块；2.可能引发企业高层领导的不团结因素；3.缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力；4.当企业高速发展时，容易以次充优；5.隐私舞弊的现象难以避免；6.会出现涟漪效应；7.近亲繁殖影响企业的后续发展。2.外部招募渠道的优缺点优点缺点1.带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；2.加强战略性人力资源目标的实现；3.可以规避涟漪效应产生的各种不良反映；4.避免过度使用内部不成熟的人才；5.大大节省培训费用。1.人才获取的成本高；2.可能会选错人；3.给现有员工以不安全感；4.文化的融合需要时间；5.工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间。3.各种具体招募渠道的优缺点内部招募优点缺点内部提升对雇员产生激励作用， 并促进雇员之间展开工作竞争可能找不到最胜任的人选，也可能带来内部冲突、近亲繁殖和阻碍提高竞争力职务调动有助于中层管理人员得到相关工作的经验，全面了解组织和协调各部门工作和利益调动依据不统一，容易挫伤员工的积极性岗位轮换有助于扩大员工对组织各个工作环节的了解；有助于发现员工的长处和短处作为培训方式，只适合一般的直线管理人员的开发。作为高层管理者的培养方式，由于不断轮换，难以证明其在轮换职位上的能力与工作业绩内部人员返聘能够提高返聘人员的工作积极性；同时缓解人才短缺现象用优厚待遇吸引返聘者，增加人工成本外部招募优点缺点亲属或朋友推荐成功率较高，就职后较稳定可能导致小集团主义和任人唯亲同业公会和劳工组织方便，成功率相对较高有一定的行业限制和时间限制广告招募针对性较强，范围广成本较高校园招募针对性强，选择面大，具有层次性，同时可塑性强缺乏经验，同时期望值过高中介机构方便、快捷信息的真实性较差猎头公司快捷、质量高、效果显著成本高，且适用于中高层技术和管理人员网络招募方便、快捷且成本低要求应聘者具有一定的素质，同时信息的真实性较差（四）招募渠道的正确组合好的招聘渠道应该具备以下特征 u 招聘渠道的目的性即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。u 招聘渠道的经济性指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。u 招聘渠道的可行性指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。u 招聘渠道的时效性指选择的招聘渠道应便于双方的相互沟通和相互了解。九、招募渠道的选择（类型、影响因素、优缺点）（一）广告招募（媒介、原则、内容、技巧）1、原则（1）真实性（2）合法与符合伦理（3）简洁与清晰（4）必须能够引起求职者对广告的注意（5）要能够引起求职者对工作的兴趣（6）要引起求职者的愿望（7）应当能够鼓励求职者积极采取行动2、内容 组织的情况介绍； 招募职位的信息； 应聘者的资格条件； 相关的薪酬以及福利待遇和发展机会等； 应聘者投寄简历的方式、报名的截止日期等；3、技巧 设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读； 不要做出你无法遵守的承诺来误导候选人，对于晋升、挑战、责任要诚实列出； 对工作要求和所需资格要详细描述； 描述为该公司工作的好处； 经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性 及所寻求的候选人的数量相匹配； 确保广告易于阅读且语法正确，印刷字体应清晰明了 并有吸引力； 为读者提供一个获取更多信息的来源（即地址或电话号码）。（二）校园招募（优缺点、误区）1、优缺点优 点缺 点1.针对性强；2.选择面大；3.选择层次是立体的；4.适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才；5.可塑性强；6.校园招聘的人才成功率高，失误率低；7.如果培养、任用得当，人才对企业的认可度较高，忠诚度也较高。1.社会阅历浅，可能造成企业实际运作的不顺畅；2.培训成本较高；3.眼高手低，工作期望过高；4.如果培养、任用不当，可能不认可企业文化和价值观，影响企业的团队建设。2、误区 企业领导不重视 招募人员观念错误 招募人员素质不高 淘汰太多投档者 过分看重专业、分数及学历 性别歧视、校籍歧视以及地域歧视等（三）网络招募（优缺点） 优势：第一，扩大了招募范围，以此接触到大量网民；第二，方便、快捷、时效性强，有助于及时监控；第三，价格合算，成本低；第四，针对性强；第五，应聘者素质较高，具有初步筛选功能；第六，提高了招聘工作，缩短了招聘周期。 问题：第一，网络招募信息的真实性较低；第二，网络的普及率不高，应聘者受到限制；第三，处理信息难度大，成功率较低。第四章 员工招聘的甄选阶段一、熟知人员甄选的常用方法：面试、心理测验与评价中心二、人员甄选方法的正确选择：科学性、合理性与整体性三、人员甄选方法的具体实施：包括具体步骤、原则等四、实施过程中的注意事项：例如本土化、个体性等问题五、人员甄选的基本技巧（一）做好充分的事前准备（二）保证足够的晤谈时间（三）切忌对应聘者当即下判断（四）甄选者过于展现自我（五）不要刻意设计新花样（六）不要忽视不经意的细节二、甄选的程序三、甄选的注意事项第五章 员工招聘的录用阶段第一节 人员录用程序一、人员录用的意义（一）人员录用是造就一流员工队伍的前提（二）人员录用是提高组织绩效的前提（三）人员录用是传播和发展组织文化的前提二、人员录用的程序（一）制定录用策略1.让最优秀的应聘者尽量多地了解组织的信息2.在优秀的候选人与组织之间寻找共同点3.提前拟定组织与应聘者在报酬方面的立场4.吸引优秀的应聘者必须迅速5.要让候选人感觉组织很看重他们的价值6.进一步排除对优秀候选人尚存在的疑惑（二）总结应聘者的信息1.收集信息，同时确保信息的完整、准确2.对应聘者的信息进行分析3.根据信息分析对应聘者进行总结，并根据一定的比例确定供最终录用决策的候选人（三）分析录用决策的影响因素1.是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？2.企业现有的薪酬水平与应聘者要求的差距。3.是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？4.合格与不合格是否存在特殊要求？5.超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？ （二）与（三）为录用决策提供了依据（四）决策方法的选择1.诊断法（决策者的素质和经验起着关键作用）2.统计法（1）补偿模式 （2）多切点模式 （3）跨栏模式（五）作出录用决策1.谁是录用决策者2.录用决策的依据3.录用决策的标准（1）以人员为标准进行配置（按得分最高项配置岗位：纵向维度）（2）以岗位为标准进行配置（挑选最好的人：横向维度）（3）以双向选择为标准进行配置4.录用决策的注意事项（1）与录用无关的人应退场（2）给大家一个令人信服的解释（3）使用全面衡量的方法（4）尽量减少做出录用决策的人员（5）不能求全责备（六）通知录用人员1.录用通知注意事项： 及时发出通知； 说明报到的起止时间、报到地点以及报到程序，同时不要忘记对新员工表示感谢和欢迎； 要让被录用者了解他们的到来对企业发展的重要意义； 通知形式和措辞应该是相同的（以信函通知为佳）。2.辞谢通知注意事项： 不要忽视辞谢通知； 及时； 用语礼貌委婉； 对应聘者表示感谢，并表示祝愿； 以电话或信函形式（后者为佳），切忌使用明信片； 人力资源部经理签名的辞谢信，比单纯加盖一个公章要让人好受一些； 在获得许可的情况下，保留落选者的有关材料。3.拒聘的处理注意事项： 积极争取的态度； 了解拒聘的原因并在公正合理的范围内作相应的调整。（七）申请办理录用的手续（八）办理入职手续（九）岗前引导与培训（十）转正与任用1.员工试用期的考核鉴定；2.根据考核结果做出正式录用决策；3.明确员工相应的待遇；4.与员工就其本人的职业生涯发展进行交谈，共同制定员工进一步发展的长短规划；5.为员工的工作和提高提供必要的帮助与咨询等。（十一）建立员工档案第二节 上岗引导与培训 一、上岗引导的含义新员工上岗引导是和员工培训联系在一起的，上岗引导可看作是员工适应性培训，员工的适应性培训是指一个组织为改变或改善组织员工的价值观、工作态度、工作行为和工作能力等，使他们能在自己现在或未来岗位上的工作表现和绩效达到组织的要求而进行的一种有计划、有组织的活动。二、上岗引导的意义（一）有助于减少新员工的焦虑感（二）有助于促进新员工的组织化（三）有助于增进新员工的认同感（四）有助于培养新员工的团队意识与合作精神（五）有助于减低流失率（六）有助于为招聘活动与职业生涯管理提供信息反馈三、新员工引导的内容（一）一般性引导1.进入公司前引导 2.用人单位情况介绍 3.组织的政策与管理制度4.工资收入状况 5.福利保险 6.环境（二）特殊性引导1.部门的职能 2.工作职责 3.政策与规定 4.参观整个部门环境5.介绍老员工，使新员工熟悉本部门的同事6.入职培训 7.建立师徒关系 8.初期绩效考核四、新员工的培训（一）上岗前的集中培训1.普通员工的培训 2.专业技术人员的培训 3.现场管理者的培训4.管理层干部的培训 5.经营层干部的培训 6.来自母国的管理人员的培训7.来自东道国的管理人员的培训（二）上岗后的分散培训五、培训管理流程（一）培训的需求评估1.需求评估的三个层面： 组织分析 工作岗位分析 个体分析2.培训需求调查与预测方法 自我申报 人事考核 人事档案 人员素质测评 观察法 面谈法 典型调查法（二）培训的计划阶段1.落实负责人或负责单位2.确定培训的目标和内容3.选择适当的培训方法4.选择学员和教师5.制定培训计划表6.制定培训预算（三）培训的实施阶段将培训与业务目标紧密联系在一起，确保培训质量，并对培训过程中发现的问题及时作出调整。（四）培训的结果评估1.员工的反应（满意度）2.学到的东西（人的知识和技能是否提高）3.行为的改变（培训对岗位业绩的影响）4.最终的结果（培训对于公司业务运作的影响）第六章 员工招聘的评估阶段第一节 招聘评估的含义与作用一、招聘评估的含义（一）含义（二）招聘评估工作的标准1.有效性：评估项目与评估内容2.可靠性：评估结果3.客观性：评估者态度与评估方法二、招聘评估的作用（一）有利于为组织节省开支（成本与效益核算）（二）为人力资源规划的修订提供依据（员工数量评估）（三）有利于招聘方法的改进，并为员工培训、绩效评估提供必要的信息（员工质量评估）（四）有助于提高招聘工作的质量（信度与效度评估）第二节 、选择评估指标与方法1.成本效益评估（1）招聘成本：总成本与单位成本（总成本包括历史成本招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本以及离职成本和重置成本）1）总成本：直接成本与间接成本（费用）2）单位成本：总成本/实际录用人数3）指标价值：单位成本越低，招聘效用越高，反之则越低（2）成本效用评估1）总成本效用：录用人数/招聘总成本2）招募成本效用：应聘人数/招募费用3）选拔成本效用：被选中人数/选拔费用4）人员录用效用：正式录用人数/录用费用5）指标价值：比例越高，效用越高，反之则相反（3）招聘收益成本比1）招聘收益成本比：所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本2）指标价值：招聘收益-成本越高则招聘工作越有效，反之则相反2.录用人员数量和质量评估（1）数量指标1）录用比：录用人数/应聘人数100%2）招聘完成比：录用人数/计划招聘人数100%3）应聘比：应聘人数/计划招聘人数100%4）指标价值：比例越高，则招聘工作完成的越好，反之则相反（2）质量指标1）根据工作规范或招聘要求进行分析2）采取其他评估指标，例如招聘收益成本比、录用比以及应聘比等3）指标价值：越符合要求质量越高；或者招聘收益成本比越高、录用比越低以及应聘比越高则质量越高，反之则相反3.信度和效度评估（1）信度评估1）稳定系数（再测信度） 2）等值系数（复本信度）3）内在一致性系数（一致性信度） 4）评分者信度（2）效度评估1）预测效度 2)内容效度 3)同侧效度（预测效度与同测效度统称关联效度）4)结构效度4.时间评估（包括雇佣时间）（1）反映时间 （2）定岗时间 （3）到岗时间5、撰写招聘总结（1）原则1.客观地、真实地、全面地反映招聘管理活动的全部过程；2.由人力资源部经理或招聘主管来撰写总结；3.准确分析招聘工作成功和失败的原因、表现和产生的影响。（2）主要内容（包括招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定）32 / 32文档可自由编辑打印