第八章组织设计

第三篇第三篇 组织组织第八章第八章 组织设计组织设计本章主要内容 组织与组织设计组织与组织设计 组织的部门化组织的部门化 组织的层级化组织的层级化 12/12/20212OrganizationsOrganizations它是由两个或两个以上的个它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量个人力量（有限）（有限）个人需要个人需要（无限）（无限）矛盾矛盾聚集聚集组织组织组织目标组织目标组织活动组织活动组织资源组织资源作业活动作业活动管理活动管理活动组织的组织的特征特征12/12/20213组织面临的基本挑战 1、对外部环境需求作出反应2、利用技术完成其使命（总目标）3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制4、精心、有效地利用组织的资源5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变12/12/20214第一节组织与组织设计第一节组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计。权变理论做指导，把组织看成是一个开放的耗散系统，来理解和重新设计新的组织。 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计12/12/20215组织设计的任务 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构和编制职务说明书。 组织结构：组织的基本架构（组织结构图） 复杂性、规范性、集权性（三种特性） 职能与职务分析与设计、部门设计、层级设计（几项工作）12/12/20216分销经理分销经理产品研究主管制造主管运输主管客户研究主管采购主管销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理总经理组织结构图：组织结构图：12/12/20217 职务说明书要求能简单而明确地指出： 该管理职务的工作内容、职责与权力； 与组织中其他部门和职务的关系； 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。12/12/20218职务说明书职务说明书基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责工作职责n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明12/12/20219任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求： 工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境n n 工作场所工作场所 n n 工作环境的危险性工作环境的危险性n n 职业病职业病 n n 工作时间特征工作时间特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职务说明书职务说明书12/12/202110（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则专业化分工原则专业化分工原则 专业化分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 泰罗：专业化分工同样适用于管理劳动领域。 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工12/12/202111（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则统一指挥原则统一指挥原则 组织的各级机构以及个人组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和和命令，才能保证命令和指挥的统一。指挥的统一。（1 1）如果出现多头指挥。）如果出现多头指挥。（2 2）不能越级指挥。）不能越级指挥。（3 3）不能越级请示或反映）不能越级请示或反映情况情况。12/12/202112（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则控制幅度原则控制幅度原则 控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式n：直接向一位上级报告的下级人数N：需要协调的人际关系nNnN116222267490318810804445100表表8-1 N=n(2n-i+n-1)12/12/202113（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则权责对等原则权责对等原则 职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责职责 权权 力力利利 益益12/12/202114（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则柔性经济原则柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。12/12/202115三、组织设计的影响因三、组织设计的影响因素素 1.1. 环境环境2.2. 战略战略3.3. 技术技术4.4. 组织规模与组织规模与5.5. 生命周期生命周期战略战略外部环境外部环境绩效绩效技术技术组织结构组织结构 组合组合 影响影响 协调协调 工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章 部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制 直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 组织设计的权变要素组织设计的权变要素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。个，即环境、战略、技术与组织结构。下图显示了这些要素之间的互动关系。下图显示了这些要素之间的互动关系。 12/12/202116第二节第二节组织的部门化组织的部门化12/12/202117组织的部门化部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则q因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则q分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则q精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 12/12/202118组织部门化的基本形式q职能部门化q产品或服务部门化q地域部门化q顾客部门化q流程部门化q矩阵部门化q动态网络型结构12/12/202119职能部门化按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财务财务会计会计研究研究产品开发产品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制造市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核培训培训12/12/202120职能部门化优点：优点：管理权力集中，便于实施严管理权力集中，便于实施严格控制格控制；避免人力和物质资源的重复避免人力和物质资源的重复配置；配置；有利于强化专业管理，提高有利于强化专业管理，提高工作效率；工作效率；缺点：缺点：导致员工重视方法和手段轻导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管不利于培养素质全面的管理人才。理人才。 12/12/202121产品或服务部门化（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构12/12/202122产品或服务部门化优点：优点：组织高层主管摆脱了具体的日组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力作好常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高管战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性。有利于发理灵活性和适应性。有利于发展产品专业化，有利于培养和展产品专业化，有利于培养和训练管理人才。训练管理人才。缺点：缺点：麻雀虽小，五赃俱全麻雀虽小，五赃俱全协作较差协作较差内耗大内耗大12/12/202123地域部门化 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门12/12/202124顾客部门化 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。产品。 q各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。生产部负责。 12/12/202125顾客部门化市场部经理市场部经理法人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部12/12/202126流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动维修部维修部燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部人事部人事部生产部生产部财务部财务部总经理总经理12/12/202127矩阵型结构矩阵型结构矩阵制结构通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作。总经理总经理研发部研发部研发部研发部研发部研发部研发部研发部A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员产品部经理产品部经理12/12/202128动态网络型结构项目管理小组项目管理小组制造厂商制造厂商独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。 12/12/202129动态型网络结构优点：挂你费用低挂你费用低；减少前期市场启动成本；减少前期市场启动成本；对顾客需求反应灵活；对顾客需求反应灵活； 缺点：缺点：缺乏可控性；缺乏可控性；组织难以识别；组织难以识别；员工的种程度有限。员工的种程度有限。12/12/202130部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为门化方式。我们称之为混合部门化混合部门化。12/12/202131第三节 组织层级化 传统的组织设计理论从本质上说就是框传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。企业组织设计最重要的内容。框架设计框架设计从总体上讲包括从总体上讲包括纵向结构设计纵向结构设计和和横向结横向结构设计构设计两个方面，它是继职能设计确定两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。的工作。12/12/202132一、组织层级化 组织的层级化就是在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度需要，根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。12/12/202133管理幅度管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高层通常为4848人，人，基层为基层为815815人。人。美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现向总家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属，一般为人以下的下属，一般为9 9人。在被人。在被调查的调查的4141家小公司中，家小公司中，2525个总裁拥有个总裁拥有7 7个以上的个以上的下属，一般为下属，一般为8 8人。人。12/12/2021341 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作内容与性质）工作内容与性质管理者所处层次管理者所处层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划是否完善计划是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素12/12/202135管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素为什么环境越为什么环境越不稳定，各层不稳定，各层次管理者的管次管理者的管理幅度越小？理幅度越小？是否稳定是否稳定4 4）工作环境）工作环境3 3）工作条件）工作条件助手的配备情况助手的配备情况信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性12/12/202136组织面临的环境是否稳定，会在很大程组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频度上影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度。环境变化越快，变化幅度越率和幅度。环境变化越快，变化幅度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级请示就越必要、越经常；而此时向上级请示就越必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就越小。幅度就越小。12/12/202137组织层级组织层级由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种低层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就是组织层级。（一个组织所设的行政指挥机构层次就是组织层级。（一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送）层需要几级传送）例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：3030户为一邑，设户长；户为一邑，设户长；1010邑为一卒，设司观官；邑为一卒，设司观官；1010卒设一乡，设卒师；卒设一乡，设卒师；3 3乡归一县，设县师；乡归一县，设县师；1010县为一属，设大夫，县为一属，设大夫，5 5属归一国，设宰相。属归一国，设宰相。齐国的组织层级为（齐国的组织层级为（ ）A 6A 6层层 B 7B 7层层 C 8C 8层层 D 9D 9层层12/12/202138组织层级组织层级与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，组织层级与管组织层级与管理幅度成反比理幅度成反比一个组织设置几个组织层级主要一个组织设置几个组织层级主要受组织规模和管理幅度的影响受组织规模和管理幅度的影响组织层级与管理幅度的关系组织层级与管理幅度的关系12/12/202139 图图89 组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段）（最高阶段） 组织层级为组织层级为4 组织层级为组织层级为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4非管理人员人数：非管理人员人数：4096管理人员管理人员(层级层级1-6):1396幅度：幅度：8非管理人员人数：非管理人员人数：4096管理人员管理人员(层级层级1-4):58512/12/202140、由于组织层级多必然要导致、由于组织层级多必然要导致机构臃肿、人员机构臃肿、人员膨胀膨胀；人员膨胀必然要造成人员膨胀必然要造成管理成本上升管理成本上升；、信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分以及部分信息的失真信息的失真、决策的路线过长决策的路线过长，判断和决策所需要的时间，判断和决策所需要的时间较长较长、每一个层次都具有传递和加工信息的功能，每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够都能够中止整个决策流程中止整个决策流程、权力集中在上层权力集中在上层，下属自主性小，参与决策，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；的程度低，创造潜能难以释放；、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通不易沟通。 组织层级过多的弊端组织层级过多的弊端12/12/202141补充 管理大师 Tom Peters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，大师这个结论清楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。 越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到1012位下属比15年前扩大了一倍。 丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个层次，福特是17个，它们之间的竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（Nucor）公司总部的职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国的22家钢铁厂，而他们的效率就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%60%。12/12/202142扁平组织利大于弊扁平组织利大于弊 、由于组织层级的减少，管理人员也就相应地会、由于组织层级的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大减少，不仅可以大大降低管理费用降低管理费用，同时还有助于，同时还有助于实现实现工作的内容丰富化工作的内容丰富化； 、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，对放权下属就能自主，对开发员工潜能和发挥员工的开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；来下属尽职、尽责、尽力； 、管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必、管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的须十分审慎，这对改善和提高员工队伍的整体素质整体素质也非常有好处；也非常有好处；12/12/202143 、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高可以提高信息传递的速度信息传递的速度，提高领导决策的效，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得； 、更重要的是层次减少，人员精干后，加大、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了了员工的工作责任员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 12/12/202144锥型式组织结构 优点 每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制； 有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：信息的失真度可能会比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 12/12/202145二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 Max Webber:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。12/12/202146授权的好处：授权的好处： A A、得到下属的尊敬和信任得到下属的尊敬和信任 B B、有利于发挥下属的聪明才智有利于发挥下属的聪明才智 C C、可以减轻上司的工作负担可以减轻上司的工作负担授权授权授权的最大益处在于：可授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣以让您享受生活的乐趣12/12/202147授权与分权有何不同？授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统地将权分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。的职责。12/12/20214812/12/202149