组织设计与组织文化讲义

我们受采购员约束太大无法实现艺术上的创新与完美那我们在市区中心再设个市场部吧，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议浦东中心市区中心市场部成立之前市场部成立之前市场部多余采购员和设计员墨守成规，缺乏远见，无法沟通市场部干涉我们的工作市场部成立之后市场部成立之后浦东中心市区中心市场部多余这该怎么办?问题究竟出在什么地方？结论：结论：管理管理组织组织管理是一切组织的基本活动，组织离不开管理；脱离组织的管理活动也无法开展凯迪公司出现的问题其根源是：没有很好的认识到，设计企业组织结构重要性问题：问题：理解理解组织和组织环境组织和组织环境掌握掌握组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素了解了解组织设计的影响因素和基组织设计的影响因素和基本步骤本步骤掌握掌握组织结构的一般类型的优组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件缺点及其适用条件理解理解组织变革的动因及变革的组织变革的动因及变革的阻力阻力理解理解组织文化的概念，掌握组组织文化的概念，掌握组织文化的构成与类型织文化的构成与类型5.2 组织结构设计组织结构设计5.1 理解组织理解组织5.3 组织变革组织变革5.4 组织文化组织文化5.1 理解组织理解组织5.1.1 什么什么是组织是组织5.1.2 组织环境组织环境organize动词动词organization名词名词5.1 理解组织理解组织5.1.1 什么是组织什么是组织实现组织的总体目标而把基本物质资源和实现组织的总体目标而把基本物质资源和人力资源组合在一起的有序方法的过程，人力资源组合在一起的有序方法的过程，也可以称其为组织工作也可以称其为组织工作为了实现目标，使群体或团队能够比个人为了实现目标，使群体或团队能够比个人更有效地工作而组建的社会实体更有效地工作而组建的社会实体组织成立条件 能够互相进行信息交流的人 这些人愿意做出贡献，具有协作的意愿 实现一个共同目的组织的构成要素 信息交流 协作意愿 共同目的组织理论的代表人物切斯特巴纳德认为：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系5.1 理解组织理解组织5.1.1 什么是组织什么是组织按组织目标的不同 营利性组织目标：利润最大化 非营利性组织目标：向社会提供服务5.1 理解组织理解组织5.1.2 组织环境组织环境组织环境组织环境包括所有组织边界之包括所有组织边界之外的因素，主要有产外的因素，主要有产业、政府、顾客、供业、政府、顾客、供应商和金融机构等应商和金融机构等内部环境内部环境外部环境外部环境是指对组织绩效起着是指对组织绩效起着潜在影响的外部因素潜在影响的外部因素的总和的总和一般环境一般环境亦称宏观环境或社会亦称宏观环境或社会大环境，是指对某一大环境，是指对某一特定社会中所有组织特定社会中所有组织或其他组织都会产生或其他组织都会产生影响的环境因素，包影响的环境因素，包括组织外的一切因素括组织外的一切因素具体环境具体环境亦称微观环境或任务亦称微观环境或任务环境，是指与特定组环境，是指与特定组织直接发生联系的那织直接发生联系的那些环境因素些环境因素5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素5.2.5 组织结构的一般类型组织结构的一般类型5.2.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素5.2.6 企业外部的中间性组织形态企业外部的中间性组织形态5.2.4 组织设计的基本步骤组织设计的基本步骤5.2.1 什么是组织结构什么是组织结构5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 什么是组织结构什么是组织结构组织结构图组织结构图组织结构组织结构 Organization Structure组织内关于职务及权力关系的一套形式化组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制责及内部协调机制5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素把人物分解到各自独把人物分解到各自独立的工作需要细化到立的工作需要细化到什么程度？什么程度？工作专门化工作专门化组织设计对工作进行分类的对工作进行分类的基础是什么？基础是什么？部门化部门化命令链命令链员工个人和工作员工个人和工作群体向谁汇报工群体向谁汇报工作？作？管理跨度管理跨度一个管理者可以一个管理者可以有效地指导多少有效地指导多少个员工？个员工？集权与分权集权与分权决策权放在哪决策权放在哪一级？一级？应该在多大程度上应该在多大程度上利用规章制度利用规章制度 ？正规化正规化工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚美尼亚的原始部落部落里有一位老者，安静地在一棵大材下做草帽。草帽非常精致，吸引了一位法国商人。他想：要是将这些草帽运到法国,巴黎的女人戴着它，将是多么风情多么时尚啊!想到这里，商人激动地问：“这些草帽多少钱一件?” “10块钱!”老者微笑着回答。“天啊，这么便宜，这会让我发大财的！”商人心喜若狂。他问：假如我买1 0 万 顶 这 样 的 草 帽 ， 你 能 够 优 惠 多少？”“那样的话，就得要20元一顶。” “什么?”商人简直不敢相信自己的耳朵，他几乎大喊道：“为什么？”老人也生气了。“做10万顶一模一样的帽子，我都烦死了!”工作专门化利弊趋势:工作扩大化与丰富化部门化主要方法:职能、产品、地区、顾客、流程、利润中心等趋势：顾客部门化 、多功能型团队命令链传统：职权和命令统一性趋势：增加柔性和灵活性5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人116256 4096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人管理层次与管理跨度管理层次：纵向管理等级管理跨度：直接指挥和监督的下属人数管理跨度影响因素管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；工作条件；工作环境；沟通的有效性；监管手段趋势：扁平化5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素集权与分权集权：决策权集中于某一点的程度影响集权与分权的因素组织的规模环境稳定性决策重要性控制技术发展的程度企业的经营战略组织的成长人才的素质技术业务特征授权的原则 从管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理 从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权 从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向 从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通；一个是从上至下单一的职能结构 从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通“闲可钓鱼”的王业震“无暇吃鱼”的步鑫生 主要原因在于：授权的问题5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素组织战略组织壮大、公司战略转变，就要求采用相对复杂、严格的结构形式，以适应变化了的组织战略组织规模组织的规模对其结构具有明显的影响技术因素按“工艺技术连续性”的程度分为三种类型：单件生产大量生产连续生产组织的环境在稳定的环境中运作有效的组织结构，一旦处于动态、不确定的环境中将不能适应，从而使组织效率降低人力资源的特点组织的劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，组织就越可能使用弹性分权制结构5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.4 组织设计的基本步骤组织设计的基本步骤1. 明确组织目标依据组织宗旨确定组织的基本目标2. 确定基本职能必须解决三个重要问题：a.组织应该具备哪些基本职能？b.各种职能之间相互联系和相互制约的关系是怎样的？c.各种职能中的关键职能是什么？3. 分析职能，设置机构对组织的基本职能给予细分和归类，确定各职能的纵向层次和横向跨度，确定组织的部门机构4. 分解职能目标，设置职位根据组织机构各部门的职能特征和目标任务进行目标分解，根据目标任务的相似性、差异性和工作量设置具体的职位5. 职务分析，建立规范对每一个职位进行职务分析，形成该职位的职务说明书6. 管理控制为了保证整个组织结构按照设计要求正常运行所进行的过程控制a.对于组织设计过程的管理控制必须以组织目标为导向b.建立组织的标准工作规程c.制定采取纠正行动的程序5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.5 组织结构的一般类型组织结构的一般类型直线型组织结构优点命令直线传递，权力集中，决策迅速权责明确，不易产生目标不清的情况易维持组织纪律，确保组织秩序灵活管理费用低缺点要求最高管理者要通晓多种专业知识权力完全集中于一人，容易发生失误只关心本部门工作，横向协调差适用小型组织或是现场的作业管理所处环境简单并且易变组织突然面临困难环境5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.5 组织结构的一般类型组织结构的一般类型职能型组织结构优点充分发挥职能机构的专业管理作用，使经理人摆脱经济技术分析工作信息的沟通渠道较多，便于不同部门之间的协调能够适应复杂的环境缺点多头领导，不利于统一的管理直线人员和职能科室权责不清，易造成管理的混乱职能部门各自为政，横向协调困难管理人员增加，机构较庞大，管理费用较高适用任务较复杂的社会管理组织生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.5 组织结构的一般类型组织结构的一般类型直线职能组织结构优点既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用权责清晰，效率较高组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率缺点部门间缺乏信息交流直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一职能部门之间横向联系较差，上层主管的协调工作量大难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才系统刚性大，适应性差适用一种普遍适用的组织形式主要适用于环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.5 组织结构的一般类型组织结构的一般类型事业部制组织结构事业部 “M”型结构、“斯隆模型”具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心具有足够的权力，能自主经营，是一个分权单位关键最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系适用产品多样化和从事多元化经营的组织面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.5 组织结构的一般类型组织结构的一般类型矩阵制组织结构矩阵 纵 (职能) 横 (事业部 项目组 )职能式结构强调纵向的信息沟通事业部式结构强调横向的信息流动矩阵式是将这两种信息流动在企业内部同时实现优点使人力、设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配提高了组织的灵活性，能适应不断变化的外界要求问题如何控制下属：多头领导？适用科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织跨国公司里普遍使用IBM：“活着的活着的”立体网络立体网络多维矩阵多维矩阵5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.5 组织结构的一般类型组织结构的一般类型模拟分权制组织结构优点能集思广益，提高决策的质量可防止个人滥用权力，也可避免忽视某个层次、某个方面人士的意见和利益有助于部门间及有关人员间的沟通和协调增加参与决策的范围，提高决策可接受性和执行效果缺点决策迟缓，费时费钱折衷调和，富有新意的主张和方案因而容易被封杀个人责任不清。适用一些生产规模大且生产过程连续性和整体性强的企业5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.6 企业外部的中间性组织形态企业外部的中间性组织形态网络型结构特点：利用现代信息技术以契约关系为基础有精干的中心机构职能“外购”优点：职能“外购” 大大减少管理层次，提高灵活性，利于有效发挥中心组织的核心业务专长缺点：缺乏紧密的控制协调困难设计创新易被窃取5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.6 企业外部的中间性组织形态企业外部的中间性组织形态控股型结构特点：基于持股关系实现控制或是关联关系的集团企业战略联盟特点：因各自目标中的共同利益而建立起来的正式的合作关系每个组织分享管理权威、社会联系并共同拥有所有权联盟通常是实现目标更快、更经济的方法战略联盟得到的不仅只是这一次合作的回报，它还能开创新的、未曾预料到的机会5.3 组织变革组织变革5.3.2 组织变革的动因组织变革的动因5.3.3 组织变革的阻力及对策组织变革的阻力及对策5.3.1 什么是组织变革什么是组织变革5.3 组织变革组织变革5.3.1 什么是组织变革什么是组织变革组织变革 Change组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应内外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动当今一些组织变革举措使组织变“扁”：扁平化 层次的减少使组织变“瘦”：大规模裁员使组织变“柔”：团队 结构 快速应变使企业变“小”：内部市场化大企业内部“小企业化经营” 哈默和钱皮在公司再造一书中把三“C”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”5.3 组织变革组织变革5.3.2 组织变革的动因组织变革的动因组织外部环境的变化1. 科学技术的进步2. 国家有关法律、法规的颁布与修订3. 国家宏观经济调控手段的改变4. 国家产业政策的调整与产业结构的优化5. 国际、国内经济形势的变化6. 国内政治形势及政治制度的变化7. 国际外交形势及本国外交政策的变化8. 国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧组织内部条件的变化1. 管理技术条件的改变2. 管理人员的调整与管理水平的提高3. 组织运行政策与目标的改变4. 组织规模的扩张与业务的迅速发展5. 组织内部运行机制的优化6. 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化5.3 组织变革组织变革5.3.2 组织变革的动因组织变革的动因组织成员的期望与实际情况的差异1. 成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成员的成长与发展2. 成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、平等地相待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性3. 成员对组织的承诺逐渐表现为工作本身能产生的内在利益、人性的尊严和对组织的责任，而实际上组织仍在强调物质报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要4. 成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员同以前一样，期望获得事后的满足5. 成员更关注组织生活的感情面，然而组织仍强调理性，不注重组织的情绪方面6. 成员正逐渐缺少竞争的动力，但经理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法来设计职位、组织工作以及制定报酬制度等5.3 组织变革组织变革5.3.3 组织变革的阻力及对策组织变革的阻力及对策阻力个体层面不确定性和不安全感选择性知觉和记忆习惯群体层面群体规范群体向心力群体迷思和承诺升高组织层面权力和冲突功能性导向的差异机械式结构组织文化外部环境层面缺乏竞争业绩评价不合理整个社会或民族的文化特征很多年前，一个小地区的居民说起话来没有一个不口吃的，走起路来没有一个不瘸腿的，更奇怪的是，这两种缺点竟然被视为才能。一个外地人看到了这种弊端，一心以为这儿的居民必定羡慕他走路的方式。于是他按照人类通常走路的方式不瘸不拐，走来走去。当地人都停下脚步来看他，谁看了都笑起来，并大声说：“教教这个外地人该怎么走路吧。”这位外地人认为有责任驳斥他们，于是大声的说：“是你们又瘸又拐，不是我！”他高呼：“你们必须戒掉这种这种不雅的习惯！”当地人一听他这样说话，就更加起哄。因为他说话居然不口吃！这就够使他丢脸了。在这个地区，无论他走到哪里，都受到人们的嘲笑。5.4 组织文化组织文化5.4.2 组织文化的构成组织文化的构成5.4.3 组织文化的类型组织文化的类型5.4.4 组织文化的形成与培养组织文化的形成与培养5.4.1 什么是组织文化什么是组织文化5.4 组织文化组织文化5.4.1 什么是组织文化什么是组织文化组织文化 Organization Culture组织在长期的实践活动中所形成的并且为全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称文化是一种知觉文化是一种知觉组织文化是描述性术语组织文化是描述性术语1963年，利用5000美元的积蓄，50岁的玫琳凯女士创立了玫琳凯化妆品公司。这是第一家致力于让女性的生活变得更加美好的公司。今天，在全球拥有三十多家子公司，净资产利润率达到40%以上。“玫琳凯化妆品公司所获取的成功远远不是金钱、一幢幢高楼和企业资产所能概括的。玫琳凯化妆品公司真正的成功之处在于它能够改变女性的生活，让她们对自己的生活充满希望。” “你能做到！”这句话是玫琳凯女士以及玫琳凯公司的精髓所在。培育了一种鼓励和奖赏员工的公司文化5.4 组织文化组织文化5.4.2 组织文化的构成组织文化的构成精神层：核心和灵魂组织的经营哲学、价值体系、组织风气等制度层：规范性和约束性包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等物质层：外显部分主要包括产品外观、包装和服务，厂房、设施、机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等5.4 组织文化组织文化5.4.3 组织文化的类型组织文化的类型硬汉式硬汉式组织文化组织文化努力工作努力工作尽情享受文尽情享受文化化攻坚文化攻坚文化过程文化过程文化形成于高风险、快反馈的组织，信条是要么一举成功，要么一无所获组织文化组织文化类型类型形成于风险极小、反馈极快的组织，要求是：精力充沛、拼劲十足，干的时候拼命干，玩的时候尽情玩；对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念形成于风险大、反馈慢的组织。要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而且要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也具有实现远大志向的精神和韧性形成于风险小、反馈慢的组织，要求是：遵纪守时，谨慎周到。在这些组织中，等级森严，人们看重地位、礼节甚于工薪，有一种锲而不舍的精神5.4 组织文化组织文化5.4.4 组织文化的形成与培养组织文化的形成与培养1. 分析与诊断全面收集资料，对组织现存的文化进行系统分析，自我诊断2. 条理化归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言表达出来，形成制度、规范、口号、守则3. 自我设计根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计，设计出具有特色的组织文化4. 倡导与强化通过各种途径大力倡导新文化，使新观念深入人心。组织管理中，通过各种手段强化新的价值观，使之得到广大成员的接受和认可5. 实践与提高用新的价值观指导实践，不断提高组织文化的层次6. 适时发展应当根据形势的发展和需要，使组织文化不断更新、整合、优化