谈对职业经理人应有的“十种理念”的理解

谈对职业经理人应有的“十种理念”的理解通过为期数天的“幸福人寿2012年中心支公司负责人经营管理研修班”的培训，我深刻认识到，作为淮南中支主要负责人，还有许多值得努力和学习的地方，万里长征仅此一步，还需要对己高标准严要求，向着更高的目标前行。职业经理人这个词汇的出现，还仅是近几年的事，但纵观职业经理人的现状，水平还参差不齐。可以看到，目前职业经理人正处在一个需完善阶段，很多职业经理人的黯然退场，给这个职业也平添了几分沉重和无奈。这个职业尚处于起步阶段，还需要呵护与扶持，需要真正给职业经理人提供一个宽松的舞台，才能充分发挥其自身的价值与魅力。在此，我想就职业经理人应有的“十种理念”的理解，谈一谈个人的浅见。一. 勇于承担个人责任世界上有两种人，一种人在那里不断的表现，另一种人在不断的辩解。后者在工作上出了差错，经常说：“我以为如何如何。”错就是错，不论是员工还是干部，一定要负起责任，在上司面前，一肩挑起。这是我的错，这是我们的错。永远不要说：“我以为”应该积极主动寻找解决问题的途径与方法。不要所有的事情都去敲上司的门，在麻烦上司之前，先要问问自己“我有没有负起我的责任？”美国杜鲁门总统的门上写着“Bucket Stop here”，意思是问题到此结束。负好自己的责任，不把麻烦传递给别人，是杜鲁门总统终身恪守的座右铭。 一个人的责任感是如何塑造的，我想就中西方孩子教育的区别上来诠释。中国的孩子由于目前的一胎化，在家里都像小皇帝一样，孩子有犯错的权力，但是父母却有改善他的责任，孩子被板凳绊倒，大多数中国父母只会去埋怨板凳，很少会去告诉孩子为什么被绊倒。而美国父母会让孩子自己站起来，并努力去启发和引导孩子，在哪里摔倒就在哪里爬起来，同样的错误不要去犯第二次。在上述的两种家庭教育相比之下，中国的孩子长大了会有责任心吗？出了过错不会从自身找问题，只会说“我以为”，这是某某人的错，而后者反之。二. 善于启发员工思想很多人都觉得教育培训就是人力资源的事情，其实不然，在教育好员工的责任上，人力资源的制式教育只占30%，而高级主管却占到70%。在国际上知名的很多大型企业，如IBM、TOSHIBA等。这些企业越是高级的主管，越要在公司授课。尤其是IBM的人事机制，不论层级、不论职务，每年都有课时考核，低于课时要求的，公司不考虑升迁。美国通用的前CEO杰克.韦尔奇每天都抽2个小时的时间，在公司找员工与干部沟通，发现问题及时整改。他有句名言：“我站着讲话就是开会。”通过以上一些大企业的做法，我认为培训教育是随时，随地，随人教育。而不是找一些讲师去做一些为了培训而培训的形式教育。淮南中支自筹建之初，便建立了丰富多样的沟通形式，一直沿用至今。员工不论职级，对于工作上遇到的各种问题畅所欲言，在融洽的气氛下，每位干部、员工各抒己见，沟通探讨，及时总结、解决问题。充分发挥出领导干部的人格魅力和影响力，随时启发员工的机会教育，激励其自觉投身于艰苦工作中，在磨练中积累吃苦的精神财富。最终形成胡皞总所说过的“胜者举杯相庆，败者拼死相救”的良性文化。三. 重视结果强调思想一些想法会带来一点触动，一点触动会发展成一些行为，一些行为会演变成一种习惯，很多种习惯却只能形成一点点文化。民国初期，陈之反在剑桥导引中提到“许多许多历史才可以培养一点点传统，许多许多传统才可以培养一点点文化。”英国贵族的手臂上都有一刻徽章（家徽），家徽只有皇室贵族才可能佩戴，这对他们家族每个人来说，是一种荣耀。而中国的家族荣耀感却不强，就是文化的认知不够。原因是我们没有把想法由一个触动而变成行为。当一个员工从来到一家公司直到离开，他的知识、心态和综合能力如果跟刚进入公司时一样，没有提升与成长，作为主管的要检讨；如果一个孩子从生下来到上学毕业，是一样的，他的教育除了学校给他的知识以后，都是一片空白，父母要检讨。这里面有一些问题，需要我们去深思。很多领导对底下的人说：“不要告诉我过程，我只要知道结果，今天晚上必须攻下那座山头，不要告诉我死了多少士兵，流了多少鲜血，我只要明天一早看到我军的大旗，插在那座山头上。”结果为导向，听起来似乎很有道理，在军事上很强调这种观念，很多领导也喜欢这种态度，强调在嘴上，操作在手上。可是，作为现代的职业经理人，我们今天是做事业，不是让员工们去送死，更不可能让每个人去阵亡。如果员工跟着他的主管，没有一点思想上的改进，主管要检讨。因为主管没有教育好他的思想，员工没有思想，就不可能有触动，没有触动，就发展不出行为，没有行为就不可能有一个习惯。没有扭转最基础的思想，“结果为导向”这种话讲一百遍都是没有用的。四. 做好公司团队协作做为职业经理人要养成一个习惯，在部属、同事或客户的面前，讲到公司其它部门，都最好不要用他们这个字眼，这样容易在公司内部形成对立，并影响到团队协作。我们都要学会说：“我们”“这是我们的错”，不要说这是“他们某某部的错”，“某某人的错”。历史上著名的淮海战役，共产党当时出动的将领是：邓小平、刘伯承和陈毅，国民党方出动的是黄百韬与邱清泉。此次战役是三大战役中我军歼敌数量最多，政治影响最大、战争样式最复杂的战役。在这场决定一个国家一个民族命运走向的大决战中，国民党军投入兵力为80万人，解放军投入兵力为60万人。结局是，60万消灭了80万。此次战役的成败，根结就在于团队协作上，黄邱二两的合作，明显差与共产党的将领。战事一开刘邓二人站在前线壕沟里紧盯目标，毛泽东站在后方运筹帷幄；而黄邱二人均为蒋介石的学生，大家都是天子门生，心有芥蒂，一方有难都未拼死相救，导致双双被歼，从而影响到整个战局。团队协作的基础是沟通，在于相互理解、相互信任。比尔盖茨说过，沟通是我们运用语言等方法从意识领域到行为模式上与他人做有效交流的能力。它能帮助我们建立广泛的人际关系网络，也会使我们成为孤家寡人；能决定我们获得的力量是推动力还是阻力。有三个人搭乘一艘渔船渡江做生意，船至江心，遇到暴风雨，摇摆不停。在这危急时刻，船家利用多年的水上经验，主动站出来指挥船上的人。他以不容反驳的口气命令另外三个人，把带来的货物扔下船，但只留下自己带来的一个沉重的箱子。这三个人很生气，乘船家不备将那个沉重的木箱也扔进了水里。木箱一离船，船随着像纸一样飘起来，失去控制，撞到了石头，所有的人都被甩入急流中。那三个人万万没想到，被他们扔入水中的木箱里面装的是用来稳住船的沙石，没有了这箱沙石船就会翻。本来齐心合力就可以渡过难关，最后船还是翻了。究其原因，主要是船家没有很好地和其他人交流好。试想，如果船家告诉船上的人，木箱里装的是稳定船用的沙石，其他人是绝不可能将木箱扔入江中的。可见，从某种意义来说，沟通得好，可使船渡过难关，沟通得不好，可使船倾覆。行船如此，在职场中亦然。一个懂得沟通技巧的人，犹如出色的船长，能够及时清楚地告诉团队其他人木箱里装的是什么，使整个团队都能借助这艘“船”的力量顺利上岸。一个没有团队精神的组织，将是一盘散沙；一个没有团队精神的民族，将会难以强大。淮南中支自三大渠道建立之初，一直提倡渠道之间、部门之间相互协助、相互借鉴。个险、银保和团险相互授课、相互学习；个险协助银保做好理财沙龙，陪访团险伙伴促成客户单位；银保、团险协助个险做好各种产酒会、创说会。通过各部门之间的协作，很多员工一直保持着较高的工作热情和积极的工作态度，达到了一专多能，个险了解银保、团险，银保了解其他渠道，团险亦然。个险出团险产品，银保、团险出个险产品。这样既拓宽了业务渠道，提升了自身能力，更将每位员工的资源发挥到淋漓尽致，幸福淮南始终秉持着“抱团打天下”的团队精神。团队精神的形成，是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程，很难想像一个“在宁静的港湾潜心研究”的企业或部门，能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况，并拥有自身的团队文化和团队凝聚力。五. 多元化的管理模式人的一生接受三大教育，即家庭教育、学校教育和社会教育。由于每个人的生活坏境、所接受的教育有区别，因此在一个组织或公司里，每个员工的技能、心态、价值观、综合素质均有差异。父母离婚的家庭，孩子敏感；单亲家庭的孩子，性格比较孤癖；瘦的人，比较神经质；比较胖的人，大而化之；北方的人比较豪爽；南边的人比较帅性；上海人比较精明，四川人比较封闭。因此做主管的要研究每位员工，从他们的行为，动作，眼神，思想，语言里面去判断他。从而采取因人而异的可行性管理方式。对钱有欲望的人可以当销售，做事仔细的人可以当设计或财务，看东西只看地上的人守仓库，婆婆妈妈的人可以做客服，坐不住的人可以做外勤，用人就要用他的长处。太好脸，太要面子的人，不能在开会的时候批评，要叫到小房间，单独谈。有种人是受过教育、见过世面、呆过很多公司并强调团队技巧的，这种人要让他参与管理；只会服从执行，从不会主动思考，又不具备多元化的思维，这种人就要从上而下直接贯彻，命令执行，这叫做双向管理。有的人用制度，有的人用人性，有的人强调金钱的生理满足，有的人却要给他惩罚。大英帝国没有宪法，照样是世界五强，重要的是人做得很好，而我国凡事都翻法令。一个公司，什么情况下讲法令？什么情况下讲人情？中国人很喜欢情理法，把情放在最上面，再讲道理，最后讲法律；西方人刚好相反，先法律，再道理，最后再讲人情。在很多公司犯了错总是把人情摆到前面，而积极做事却没有人情。世界上最发达的国家和一个最成熟的公司，可以用法律，世界上最落后的国家和一个不成熟的公司也用法律，因为成熟的公司大家懂法，用法律要求他，不会有意见；对于落后的，糟糕的，差劲的，还是用法律，因为他怕；最麻烦的就是中间这种，有点好又不太好，有点成长又不太成长，有点强又不太强的社会或公司，就要动之以情。管理是把双刃剑，要针对不同的人、不同的形势，采取不用的管理方式，因人施教，依才而用。不能一视同仁，就像一把钥匙不能打开所有的门一样。六. 适者生存利润为本职业经理人的四大责任，第一条就是为公司谋求利润。为公司创造利润，是每个经理的职责。利润是一家公司的命脉，完美的产品，堂煌的建筑，漂亮的业绩，没有利润，什么都是假的。蒋经国的名言：“不要开没有效果的会，不要说没有效果的话，不要做没有效果的事，不要写没有效果的计划。”如果一个计划，一个预算，一个项目不能为公司带来利益，那么干脆就不要做。人保寿险提出坚持规模效益化。何为规模效益化，这种经营主张在客观上是否成立。首先，是否能处理好业务规模与业务结构、发展速度与发展质量、局部突破与整体带动、长远利益与眼前利益的关系。再者，在业务结构上,创费与支出、短期业务与长期业务、期交业务与趸交业务、投资型产品与保障型产品等的匹配是否合理；业务大起大落,现金流大进大出,是否把整体性与协调性统一起来。既要快速规模扩张，又要各渠道快速创益。这种经营理念既没有遵循寿险行业的规律，又没有结合寿险市场现状。岂不知，鱼和熊掌不可兼得。2008年人保寿险淮南中支成立，当年规模保费突破1个亿。其在业务发展上，高支出低创费的方案不胜枚举，100%现金价值的一年期产品不计其数，各种类型的奖励天花乱坠。不论在数量上，投入上，令人叹为观止。业务上也确实取得了一些“成绩”，漂亮的规模数字，较大的市场份额，抢眼的市场排名。年底，结合保费收入与各项费用支出测算费差损，当年亏损160万。各层级员工薪资大幅下滑，对其企业自身和员工积极性造成了沉重的打击。对于一家新的寿险公司来说，重抓业务的同时，更要注重效益。公司要发展，员工要生存，这就要求公司必须创效益。尤其在业务结构的搭配上，个险前期人力成本和精力投入巨大，不像其他渠道容易立竿见影，但是个险业务的内涵价值和品质指标是各渠道中最高的。对公司未来的整体效益起着重要作用；银保业务是公司快速启动、抢占市场、上规模、见效快的渠道。但是其业务发展的整体趋势，从前期到稳定期，各项成本投入不小。需利用前期规模与市场的上升，伺机完成期缴业务转型才能带来效益；团险业务正是可以当年见效益的业务，坚持“以短期型业务为初期发展重点”的经营思路，是幸福人寿淮南中支初期的发展战略，只有业务结构合理搭配，创费与支出相协调，公司才有费用，有资源，才能做到各业务渠道的稳健发展。青岛啤酒在清末民初成立，距今已有100多年的历史。有历史悠久的发展历程、深厚的文化底蕴，曾经是国内首屈一指的企业。当中国加入世贸组织引进了竞争机制，德国百威、日本三得利等世界知名企业通通上岸，与国内的企业火拼，青岛啤酒当年就失去了一半的市场份额，频临倒闭。财政部下拨专资专款，在全国为青啤收购了40多家啤酒厂，青啤次年份额又达到了全国第一，恢复了往日的辉煌与荣耀。一个企业如果不能够自己壮大，是企业自身的事情，这叫责任心不强。企业如果没有办法在市场中生存，不能取得一席之地，可以裁员，裁了后不行，可以找别家企业合并，再不行就关门。作为职业经理人替公司创造利润，让公司活下去，是最重要的责任。七. 不看问题只看目标做为职业经理人要随时注意目标、注意公司的战略规划有没有偏移，不要总看小问题。很多企业的主管都很忙，在管理学上，这样不是很正确，有些主管每天花了90%的时间去做对公司生产力只有10%贡献的事。作为主管眼睛要向前看，就像游泳一样，不要一味地低头埋干，等头撞到墙壁才发现到达终点，要把重点放在目标上，如果专注过多的小问题，久而久之，就会丧失创造力和目标。很多主管面对市场的种种问题感到恐惧，在激烈地竞争面前感到困惑。作为职业经理人应该把问题看成机会，有问题才有机会，没有问题就没有切入点。一个市场哪里有问题，就从哪里切入，如果任何问题都没有，这个市场就没有见缝插针的机会，浑水才能摸鱼。只有市场出现了问题，企业才有机会。三菱董事长说过：“三菱从不惧怕危机，我们喜欢市场萧条。因为我们的敌人正通通死去。”三菱公司的计划做到公元2100年，三五年的计划就是眼前的事，他们说如果想不到三五年后的事，有一个人一定会先想起来，就是他们的竞争对手。“凡是忘记或想不到的事情，你的敌人会告诉你。”这是他们的文化，因此，三菱公司才能经历7次金融风暴而屹立不倒。法国的艺术世界知名，首都巴黎被誉为世界文化艺术之都。然而法国卢浮宫的金字塔入口却是中国人费律明设计的；浪漫主义的意大利歌剧在欧洲乃至世界具有重要的地位，然而那个意大利有名的歌剧杜兰朵公主却是中国人张艺谋导演的。中国人费律明告诉了法国人什么艺术，张艺谋教育了意大利人如何拍摄杜兰朵公主，因为他们自身具备大格局。性格左右命运，气度影格局。我常说，命运好不好，看性格；能不能做大事业，看气度。因此，作主管要抓大放小，注意大格局，不要只关注小细节。主管每天上班，就要处理最重要和最紧急的事情。不重要和不紧急的统统放下。美国前总统克林顿说过：“美国是世界的盟主，地球任何地方有事，就有美国的事。南非有问题北欧制裁，大西洋国工业国家是主力，英，德，法为后盾，苏联是观察员，美国为主导者，中国不准插手欧洲事务。”说完这番话就去打球了。因此，做主管的不能只见树木不见森林，制定战略才是主管应该注意的事，制定战术是下面人的事。八. 重视规矩建立威严尊重公司的伦理，不能坏了规矩。在一个公司里，主管就是主管，公司如果坏了规矩，部门就变得没办法管教。做部属的有个习惯，一旦踩到你的肩膀上，下一步就会踩到你的头顶，所以做主管的要建立一种威严。我们对部属可以关爱，可以支持，可以奖励，但不能纵容。一个主管如果纵容部属，最后会变成这个公司没有办法管教。公司如果有一个人坏了规矩，第一件事情如果没有处份，就会成为榜样。标准受了破坏，以后部署就很难管，早晚会变成公司的包袱。做主管不要经常和部属和在一起，就算在一起交际应酬，也要像个样子。美国军校里都有俱乐部，分为士兵俱乐部、士官俱乐部和军官俱乐部；日本人晚上在应酬的时候，部长层级由社长带开，员工层级由课长带开。以上案例说明，主管跟部属在一起，永远只有专业，只有公事。哪怕是场郊游，一个晚宴，一个随便的聚会，对于主管来讲都叫做任务，做事就要养成这种胸禁，友情归友情，恩惠归恩惠，威严归威严。失态的一面不要随便展现在部属的面前，一定要在部属面前建立自己的威严。中国人讲思严而后道尊，恩威并济，是很有道理的。要建立威严，就要设定行为标准，如果公司本身具备行为标准，就能衬托出人的尊严，自然而然就会很努力的去做这些事情。比如五星级酒店和一星级酒店的服务员，他们的精神面貌和做事态度有很大区别。五星级酒店服务员对顾客热情、积极，原因是在这家企业工作，对他们来说是一种尊严，后者却很窝囊。各行各业的员工做事态度都有差别。做公务员是一种尊严，在国企工作是一种尊严，在外企上班是一种尊严。因此，我们要把公司做成一个标准，让员工拥有尊严。九. 建立体系善于用人韩非子的名言：为官者，如只会压制自己，曰怕；如只会纠正自己，曰乱；如只会节省自己，曰贱。一个主管每天只压制自己谨言慎行，部属却乱七八糟，叫怕事；一个主管只会纠正自己，部属不敢纠正，叫乱了天下，一个主管，只会节省自己苛责自己，叫做自贱。一个公司要像金字塔一样，塔顶牢靠基座腐烂，塔就会坍塌；塔顶腐烂基座很好，这个塔依然稳固，这叫文官体系。因此，厉害的主管，就是要压制部属，纠正手下，教组织去节省。而不是整天压制自己，纠正自己，节省自己，除了怕事，天下大乱跟自贱以外，对公司毫无益处。过度的纵容能力不足的人，就是让那些不愿成长和不愿去学习的人留在组织里面，这对其他人来讲就叫不公平。中国人的用人哲学就是很喜欢纵容能力不足的人，中日甲午战争，日本海军少将伊东佑亨率领水军，在丰岛海面突然发起袭击开启战事。李鸿章推荐了陆军将领丁汝昌，临危受命出任海军总司令率领北洋水师迎敌，这场战役长达数月鏖战，最终以失败告终，北洋水师全被歼灭。本场战役的成败，其根本原因在于用人，伊东佑亨是海军将领，而丁汝昌却是陆军将领，结果不言而喻。十. 只有集体没有明星一个公司的成功，是将士用命，大家共同努力的结果。我并不喜欢挖角，因为很多超级名星不忠诚、不感恩，他们认为有今天完全是自己的能力，而不是靠公司的栽培。在公司里从来不会妥协，碰到公司有难的时候不愿意委曲求全、顾全大局。这样的人，除了要求高待遇，事实上，对一个企业的长远发展来讲，没有太大的贡献。一个团队需要的不是个人英雄，而是能够融入团队，与大家一起发展的人，超级巨星并不是万能的。一个企业的成功，靠的是众多优秀的人才，并不是因为某个人有多优秀，而是看有没有优秀的合作者，是看有多少优秀的人，如果没有，那么某个人的能力有多大，企业就只能发展多大；如果有，就是大家的力量有多大，企业就发展多大。就寿险行业来说，其规律是由新人转化为实动、实动转化为绩优、绩优转化为主管，经过一段时间大浪淘沙似的优胜劣汰，这些能真正沉淀下来的人，才是公司未来稳定保费平台的基础,而不是永远去靠那几名挖角来的绩优人员和大单高手。所以一个好的主管，会把中庸的人培养起来，变成公司的左右手，他们一辈子感激，死心踏地的为公司卖命。为什么？因为全世界真正聪明的人其实不多。应该花更多的时间在人才的挖掘与培养上。通过对职业经理人“十种理念”的诠释，我们可以发现，由于现代社会的飞速发展，对职业经理人的要求越来越高。某种程度上说，企业就是一个小社会。妥善处理企业总体与局部、现实与未来的各种资源的投入产出，以及由此而发生的企业内部各个构成要素间具体而复杂的关系，以及接踵而至的本企业与其它企业、组织直接或间接的关系。这种情况下，就要求职业经理人必须具备常规的经营管理能力；处理非常规情况下各种工作、关系及突发事件的能力。就上述的一些观点，是本人通过本次学习，结合工作实践上的一些体会。在系统化管理知识、经验与技能的掌握和运用方面，与成熟的职业经理人相比，还有不小的差距。要完成历史赋予的神圣使命，要在幸福人寿的舞台上发挥出自己的作用，就一定要从学习和不断完善自我做起。13