A公司绩效考核管理问题及对策人力资源管理专业

目 录1 绪论11.1 研究目的和意义11.1.1 选题目的11.1.2 选题意义11.2 国内外研究现状11.2.1 国外研究现状11.2.2 国内研究现状22 绩效管理的概念及基础理论32.1 绩效管理的概念32.1.1 绩效32.1.2 绩效考核32.2 绩效管理的基础理论32.2.1 IPDCA模型理论32.2.2 激励理论42.3 绩效考核方法42.3.1 目标管理法42.3.2 360度考核法43 A公司绩效管理现状及存在的问题分析43.1 A公司概况43.1.1 A公司简介43.1.2 A公司组织结构53.2 A公司绩效管理现状83.2.1 A公司绩效考核的指标体系83.2.2 目前考核实施办法83.3 A公司绩效管理存在的问题及分析93.3.1 A公司绩效考核指标体系存在的问题分析93.3.2 绩效管理考核积极导向性不强93.3.3 考核的时点存在问题103.3.4 绩效考核目标与公司战略目标脱节104 A公司绩效管理体系完善方案104.1 优化考核主体104.2 制订具有积极性的绩效考核制度114.3 确定考核时间124.4 公司目标与员工目标一体化125 结论与展望12A公司绩效考核管理问题及对策 摘要：众所周知，企业人力资源管理中效绩管理发挥着关键性作用。企业想要实现长期的稳定发展，就要研究出适合自己的绩效管理体系，用来管理和鼓励员工。实现企业长期稳定的发展。虽然现在很多企业慢慢开始提高对绩效管理的重视并将其引入企业进行实践，但就整体来说效果一般，还有好多问题没能得到解决。本文以A公司为研究对象进行分析，探究A公司绩效管理现状，针对A公司绩效管理存在的问题，并对其提出相对完善的改进措施与意见。希望能为A公司的绩效管理体系提出具有可行性的建议，同时也能为相同类型的企业提供参考。关键词：A公司 绩效管理 绩效考核 A company performance appraisal management problems and Countermeasures Abstract:As we all know, performance management plays a key role in Human Resources Management . Enterprises want to achieve long-term stable development, it is necessary to develop their own performance management system to manage and encourage employees. Realize the long-term and stable development of the enterprise. Although now many enterprises slowly began to increase the focus on performance management and the introduction of enterprise , but as a whole the effect of general, there are many problems can not be solved., the overall effect is general, and there are still good problems that can not be solved.This article takes company a as the object of study to analyze the current situation of performance management of company A, aiming at the existing problems of performance management of company A, and puts forward the relative improvement measures and suestions. It is hoped that this paper can provide feasible suestions for a companys performance management system, as well as a reference for the same type of enterprises. Key words: “company a” “performance managemen”t “performance appraisal ” 1 绪论1.1 研究目的和意义1.1.1 选题目的企业想要实现长期稳定的发展是离不开绩效管理的。因此，企业要建立全面并且完善的绩效管理体系，使员工管理和员工目的得到改善与激发，能帮助企业实现长期稳定发展。虽然现在大多企业慢慢开始提高对绩效管理的重视并将其引入企业之中进行实践，但总的来说实践效果一般，没能达到企业的预期目标。本文将A公司作为研究对象，对公司实施的绩效管理体系进行分析和探索。近年来，因为国家政策的实施，A公司的发展得以迅速提升，使A公司忽视了企业的内部绩效管理。企业实施的绩效管理达不到预期效果，阻碍了A公司的发展。本文总结了国内外相关绩效管理的研究成果，对A公司的实际绩效管理进行分析研究，发现A公司的绩效管理存在问题。并针对这些问题提出了解决办法，希望提出的办法能够帮助到A公司绩效管理体系的改进和优化提供参考方向，使A公司长期稳定的发展目标得以实现。1.1.2 选题意义绩效管理指企业对于职员在一定时期内作出绩效评价的管理工具。它不仅限于简单的工作评价，还体现了公司上下级与员工之间的沟通与合作，使员工在一定时期内对自己的工作绩效产生积极影响，并系统总结自己的成绩或失败。然后在这个基础上结合公司制定的相应计划进行改进，以保障公司的长期稳定。对于本文所研究的A公司来说，对人力资源的重视性要更加明显，所以A公司必需的采用科学的绩效考核与绩效评价。本文通过对A公司绩效管理研究，发现A公司绩效管理方面的问题，提出完善A公司绩效管理的方法，让公司的整体竞争能力加以提升，保障公司长期稳定发展。希望能为其他同类型企业的发展提供借鉴。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状国外的研究学者在很早之前就对绩效考核方面有一定的研究了，也可以说目前的现代绩效考核制度在一定程度上来说是由西方孕育而来的，并且很早就这套考核制度运用到企业的实际管理当中。1954年，德鲁克在管理的实践一书中首次提出，目标管理这个具有划时代意义的概念，是现代管理学的重要组成部分之一。 Walters（1995）觉得组织必须更加重视员工的综合整体素质。这样能够让员工通过培训提高工作效率，实现公司预期目标。也就使绩效考核出现层次化发展。尼克尔斯（1997）提出从绩效考核发展到绩效管理，需要重视以下四各方面：一是要明确目标，自上而下要得到公司的认可；二是要详细规定实现目标的标准，目标要灵活，三是能充分反映组织的需要，能够应对环境和工作内容的变化；四是管理者要承担目标评价者和助手的责任。Miikka（2005）构建了一个新的基于知识的工作绩效分析工具智能工作问卷，只能工作问卷分为以下四个部分：1.由工作环境、2.二是个人工作实践、3.三是工作福利、4.工作生产率。从国外研究现状来看，国外关于绩效考核的研究早，提出的理论也比较丰富。国外学者在绩效考核管理方面结合自己本国的经济体系和社会体系形成了较为成熟的绩效考核流程和管理体系，这一体系给我们本土的绩效考核管理发展有一定的参照性。1.2.2 国内研究现状在我国对于人力资源管理和绩效考核的研究和使用方面要远远迟于国外，只有在最近的二十年，我国企业才对绩效考核有深入地研究和实施。我国在研究绩效管理方面侧重于把研究理论与实际实践相结合。我国最早的绩效管理研究主要是对国外专家的相关理论和企业员工的评价体系进行研究。如我国学者王斌华就对英国员工的评价体系进行一个讲解分析。李昌华分析了美国高校教师绩效评价的发展历程，给出教师关于教学、科研等领域的综合评估。后来在技术型企业的快速发展下，我国部分技术型公司以及学者们都开始将研究的方向重点放在了高新技术企业的人力绩效管理问题上。王君彩（2008）从工作能力、工作态度、工作业绩等方面来构建出关于技术型人员的绩效考核系统，并提出了高新企业应当设立物质精神鼓励以及技术等级制度等完善建议。随着我国科技企业的快速发展，一些技术型企业和学者开始关注高科技企业的绩效管理。肖媛（2004）研究了知识型员工的劳动特征，又以此为基础，论述了工作定方法和绩效评价法等传统方法的局限性，而后建立了一个针对新的知识型员工劳动测量模型；王君彩（2008）从绩效、能力和行为等角度构建了研发人员的绩效评价体系，提出企业应建立事物质激励、精神激励和技术水平等级体系。 冯乃秋、王淑红（2002）将绩效与激励相结合出一种新的考核计划，并在此基础上采用百分比制对绩效进行了计算。这种计算方法的制订是基于不同企业的发展规划。同样，不同职能的员工也有不同的绩效考查考核体系。这是一种有效结合实际回报解决方案。廖建桥（2013）系统回顾和阐述了我国企业绩效管理的概念、内涵、特点和发展中存在的问题，指出了我国绩效管理的核心内容。虽然国内对于绩效考核管理的研究起步较晚，但是经过我国学者与企业对绩效考核管理的不断分析与研究，使得我国现在的绩效管理已经形成了较为全面和有一定实践的研究体系。但和国外研究相比仍有不足，由此希望在未来我国学者能在绩效管理研究方面取得巨大进步。2 绩效管理的概念及基础理论2.1 绩效管理的概念2.1.1 绩效绩效指企业考核者使用科学的考核方式，对照工作目标和考核标准，对当前职工完成工作任务的情况、态度和未来职业生涯发展情况进行考核后给予的激励。 2.1.2 绩效考核绩效考核是人力绩效管理过程中的重要环节。通过员工当前完成的工作目标以及企业的绩效考核标准，采用科学的考核方法，对被员工的工作完成情况、责任落实情况和职业发展情况进行全方面考核，并将结果反馈给被考核的员工。常用的评价方法有360度评价、平衡计分卡和KPI等。2.2 绩效管理的基础理论2.2.1 PDCA模型理论PDCA循环共分为四个程序，分别是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）。四个程序组合在一起形成一个循环。PDCA循环是能把任何一项活动有效展开又非常合乎逻辑的一种工作程序，它能把一次循环都不能解决的问题放入到下一个PDCA循环当中，一次接一次不停顿的周而复始的运转，直至问题得以解决。2.2.2 激励理论激励理论是指企业通过对员工给予物质或精神上的奖励，来激励员工们的工作热情最大化和企业归属感。激励理论是对如何满足企业职工的各种需要，调动职工工作热情的原则和方法的总结。2.3 绩效考核方法2.3.1 目标管理法彼得德鲁克于1954年出版的管理的实践一书中提到的目标管理法是最早出现的。目标管理也称为成果管理。是指在企业员工的积极参与下，由上而下确定工作目标，在实际工作规划中实现自我控制，自上而下保证工作目标和个人目标实现的一种管理方法。2.3.2 360度考核法360度考核法是企业常用的绩效考核方法之一，具有多样化的考核方式，主要适用于企业中层以上的职工。360度考核法是员工通过了解上级、自己、同事、下属和顾客的工作表现，综合评价和理解建议，了解自己优缺点，从而提高和完善自己。3 A公司绩效管理现状及存在的问题分析3.1 A公司概况3.1.1 A公司简介A公司于2005年6月正式成立。它是一家高科技企业，主要依靠科学生产和坚持不断创新的理念，公司的生物农药发酵技术比较先进。近年来，公司生产的阿维菌素产量一直保持在全国前列。此外，公司还与多所高校和农业协会在生产、教学、科研等方面进行了合作，不断提高自身的自主研发能力。产品也在逐步升级换代，不断适应日益发展的技术水平。A公司现在正处于生产经营迅速扩张阶段，因此公司的职员也在迅速增加。现在公司正式员工一共有765人，研发人员459人占总人数的60%，其他部门一共306人，占总人数的40%。详情见图3-1。由此我们可得出A公司在人员的分布上有着显著的特点，就是高科技的研发人员的人数比重很大，这与其他类型的公司有着显著的不同。因此，在绩效管理方面，就要更加注重其特殊性。由于A公司是一家高科技企业，通过刚才分析的人事部门结构可以看出，高科技人员所占的比例很大，这就决定了A公司所需员工的文化程度较高。以下是对A公司人员教育背景的分析，如图3-2所示，如图所示，A公司人员的受教育率为硕士49%，学士24%，大专24%，大专以下6%。从年龄分布来看，A公司的职员在年龄上偏向年轻化。我们从下图3-3就可以清晰地看出，年龄段在35岁以下的职员有474人，约占了职员总人数的62%。35岁到45岁年龄段之间的职员为184人，约占职员总人数的24%；45岁到50岁年龄阶段的职员约占员工总人数的13%有99人，而50岁以上的自己职员仅有8人，约占职员总人数的1%。由此我们得出A公司的职员整体来说较为年轻，这也高科技企业人才结构的一个普遍特点。通过以上数据分析，我们可得出一个结论：A公司人员结构的特点是各部门工作人员分布不均，其他部门的人数之和都没有研发部门的人数多；公司职员的年龄普遍年轻；接受文化教育程度高。3.1.2 A公司组织结构A公司的组织结构比较合理，管理层分为两级四部门。部门职责相对明确，A公司组织机构图如下，如图3-4所示。图3-1 A公司现人员的结构分布图图 3-2 A公司人员受教育情况分布图图3-3 A公司人员年龄情况分布图14董事会 总经理 研发部生产部物流部售后部财务部企业部营销部物流科综合业务财务科生产车间专家委员会市场开发人力资源管理研究开发仓储科图3-4 A公司的组织结构分布图3.2 A公司绩效管理现状3.2.1 A公司绩效考核的指标体系A公司目前实施绩效考核的主要考核指标内容是经营指标、工作态度和思想觉悟等。具体指标见表3.1。但就以目前A公司的绩效管理来看，绩效管理是以考核结果为导向。并没有重视员工工作过程的重要性，绩效管理的运行模式没能得到全面地贯彻。所以也就导致了员工在工作时缺乏热情，产生负面影响，使公司的整体效益得不到提高。表3.1 A公司绩效考核指标类别范围指标思想觉悟反应员工的工作态度和价值观念工作的主动性、责任感、团队精神、敬业精神等工作态度反映工作所需要的知识和能力认识能力、组织指挥能力、思维能力、协调能力、决策能力等反映员工工作投入程度出勤率、工作的积极主动行灯经营指标反应员工工作成果工作数量、质量、效率等数据来源：企业内部数据如表3.2所示，A公司的绩效考核时间分为3个月、6个月和12个月三个时间段。因为考核时间相对稳定，会给奖金发放的时效性产生直接影响。对于一些需要及时进行激励的业务，由于考核周期固定，审核不及时，就容易造成讲求时效性效奖金发放的滞后，使得员工无法及时得到鼓励，导致工作积极性不高，工作意愿降低。表3.2考核周期与奖金发放时间表考核周期奖金发放方式一个季度每个季度半年年中一年年终数据来源：企业内部数据3.2.2 目前考核实施办法目前A公司考核办法的具体实施是由公司各部门负责人根据公司统一的年度考核表来制定具体目标，有时某一考核周期考核表中的目标权重也由部门负责人制定，其次由该部门直属上司进行审核，然后把审核好的考核表汇总，最后提交到人力资源部备案。A公司目前的绩效考核指标内容是经营指标、思想觉悟、工作态度等。具体的考核指标如下：在进行考核时，对于不同的职位和不同职别的员工，所进行考核的侧重点也不尽相同。就拿高层管理人员来说，他的主要考核侧重于决策能力、战略眼光、沟通协调能力、解决问题能力、经营业绩、工作责任心和积极性等方面，而对基层操作人员的考核则主要集中在专业技能，工作表现和工作纪律等方面。3.3 A公司绩效管理存在的问题及分析3.3.1 A公司绩效考核指标体系存在的问题分析（一）A公司绩效考核体系不够具体A公司的人力资源部门主要负责绩效考核指标的制定，会有企业统一标准的考核表来作为考核的依据，但是当前这个考核表中没有具体的衡量标准，考核的指标过于笼统，难以落实到具体的工作当中。笼统的指标会让员工们对指标所指的问题没有一个具体地了解，从而会使员工找不到工作重心，在工作时产生消极懈怠心理。这个问题不仅对员工造成影响，对考核者来说这也会使他们在考核时无法确定详细的考核内容和细节，进而从上至下都对考核没有一个规范且清晰地标准，使得在考核过程中考核者更加自由与主观。这就大大增加了考核的难度，让考核结果有失公允。（二）A公司考核指标不够全面A公司绩效考核指标不够全面。因为A公司是一家以科技研发为主的高新技术企业，这就需要公司核心部门研发部不断提高自身的自主研发能力，为公司的产品更新换代。但公司在对员工进行考核时，考核表中的考核指标只能对员工上一阶段的工作成果进行考核，对还未完成的创新开发能力没有体现出来。这使得A公司绩效考核缺乏动态性的绩，忽视了A公司作为高新技术企业的一个重要着眼点。3.3.2 绩效管理考核积极导向性不强 设定绩效的目的是为了让人们对自己的工作更有激情，而且这种方式与适者生存并不一致。如果员工长期处于优胜劣汰的状态，会使他们的内心不稳定，并不愿意与他人形成合作关系，与同事、上下级之间存在隔阂，明争暗斗相互猜忌，这会形成不好的工作氛围。这会对公司的发展产生不利影响。所以员工进行激励时不仅仅只体现在物质方面，还要在精神上给予员工归属感与幸福感。一开始的物质激励是会激发员工的一定工作热情，但久而久之员工会对工作产生厌倦感。到那时候只会对公司造成额外的开支，这对激发员工的工作热情毫无用处。在对在探索这一问题的过程中，我们也注意到一些企业也会给员工一些期货保债券，让员工和企业紧密地联系在一起，成为一个整体。 A公司对员工进行的企业绩效考核虽然包括了计划和目的等内容，但是在实际考核中并没有得到有效的监督；虽然公司对员工采取了严格地考核，但并没有第一时间向员工公开公布最终总结材料。这就导致公司的绩效考核难以达到预期目标，其功能也相对欠缺。3.3.3 考核的时点存在问题A公司考核时间安排存在问题，进行考核的时间为季度、年度等时点。这样一来，往往会出现以下缺点。一是按照季度、年中或者年末进行考核，会导致考核审核时间过长，在员工方面不能达到及时有效的奖励或晋升，导致达不到好的考核效果使得考核者收不到满意的考核结果。同时，固定的时间点考核容易让考核者不了解员工工作过程中存在的问题，对接近考核时间员工绩效的考核存在“印象式”，让考核缺靠谱的细化与量化。二是在考核时有出现投机行为。为了达到考核时的任务指标，被考核的人员就会在短时间内迅速完成目标任务已达到通过考核任务。这样会忽略了员工在实际工作过程中的质量和效率3.3.4 绩效考核目标与公司战略目标脱节A公司的宏观战略目标是“科技强大企业，福利幸福员工”。但在实际发展中常常会发现公司的当前考核目标与公司的战略目标不匹和发生冲突的现象。一是A公司在发展中，公司盲目追求效益最大化。员工不择手段的为自己与企业谋夺利益从而忽略了在这过程中某些员工存在不符合公司规章制度的行为，有甚者还会鼓励。这种牟利方式不仅是错误的，而且还和大部分员工的工作方式和价值观产生了冲突。从而导致了员工的反对和工作积极性的降低。二是公司的管理层对公司现在的发展状况宣传力度不大，导致大部分员工把握不好公司发展状况，无法准确预测公司未来的发展前景。信息的受阻使得员工与企业之间没有一个有效的沟通，导致考核目标偏离公司战略目标。4 A公司绩效管理体系完善方案 4.1 优化考核主体在A公司以往的考核过程中，考核主体通常是被考核员工所在部门的顶头上司。这种考核形式有很多弊端，如：被考核部门对自己计划的考核基准，往往使内部成员容易通过，进行这样的考核跟不进行考核的效果没什么两样；考核部门管理人员在考核的过程中，易于因为个人私人情感极易造成考核结果不公平。对于上述考核中存在的问题，A公司可以采取360度考核法，使员工本人、同事、上司、下级、公司相关客户对自己的工作业绩有了解，从多个维度对考核对象进行评价，最终是其能明确自己在哪一方面有优势和在那一反方面存在缺点，从而达到自我完善的目的，有利于员工自身的自我提高。经过360度考核，有利于A公司打破传统的下级由直属上级考核的方式，能有效避免考核者的主观性、考核中间化和避开考核盲点等，这样才能更好地反映出不同的考核者对同一个考核对象的不同看法。同时，被考核者很难对同时多个考核者在考核过程中造成影响，这样不但使最终获得的考核信息更加精确、客观、全面。而且还能把考核信息准确的反馈给被考核者，使被考核者更加了解自身，能更好地完善自己的不足方面。上级客户同事考核主体下级图4-1 优化后的员工考核主体4.2 制订具有积极性的绩效考核制度为了企业的健康发展，A公司可以通过绩效考核引入竞争机制。对于在工作上积极认真的给予奖金上的激励或晋升，对于那些油嘴滑舌偷懒的员工给予工资上的处罚，严重者开除处理。这样一来可以改善员工们的工作态度，形成一种良性竞争的工作氛围，充分发挥员工的工作热情。而且竞争机制还能帮助公司挑选出优秀员工，安排他们到特定的工作岗位上，从而达到人力资源的优化配置，避免造成优秀人才的浪费。所以在制定绩效考核制度设计时，要以激励被考核者不断完善自我、提高工作热情、提高工作技能水平为目标，提高绩效考核的激励效果和公平性。4.3 确定考核时间A公司应该确定一个适当的绩效考核时间，绩效考核时间不能定得太长也不能定得太短。因为每一次的绩效考核，企业都需要付出极大的人力和物力资源，如果A公司把企业绩效考核时间定的过于短暂，这会大大增加公司的控制成本，会导致企业绩效考核体系无法有效地激励企业成员，另一方面，如果企业绩效考核的时间过长，会产生更多的问题而不能第一时间得到解决，这不仅会导致相应问题地解决缓慢，而且很可能会造成更加严重的“近因效应”，导致降低企业绩效考核的准确率和标准程度，对企业成员工作绩效的提高产生不利影响。 所以A公司应该把企业绩效考核定在季度考核和年末考核，这样子接受考核的员工才有足够的时间与精力来面对考核。4.4 公司目标与员工目标一体化A公司的战略目标是“科技强大企业，福利幸福员工”，者不难理解，大致意思是：通过科学生产和坚持不断创新的理念，以及不断提高自身的自主研发能力和优质的售后服务，使公司的发展规模变得越来越大和越来越强，然后在公司不断发展进步的同时公司不仅会提高员工的福利待遇，而且还会使企业成员在工作过程中获得成长和成就感，从而产生幸福感。然而，就目前来说，A公司的绩效考核设计很少体现公司的战略目标。就只是对项目工程业绩实行简单的考察，目光短浅，并不能真正理解员工绩效考察的真正目的。针对上述情况，A公司可以运用目标管理方法，将公司的战略目标分解为企业各部门的绩效目标，然后再从部门目标分解到部门所属员工的个人绩效目标。让企业从上至下保持目标高度一致，确保绩效考核目标和企业战略目标相符合。 5 结论与展望本文通过研究国内外绩效管理的成果作为依据，采用文献研究法和归纳演绎法找出A公司现存的绩效考核管理问题，分析出导致问题的原因，并结合公司的实际发展情况，提出针对性的对策。帮组优化A公司的考核指标、完善考核时间与提高绩效考核的激励效果，使A公司的绩效考核方法更加合理。本文对A公司在绩效管理方面进行了深入地了解，发现A公司存在以下几点不足：企业目标与员工目标不一、不科学的考核指标体系等、绩效考核激励效果不强。本文通过对A公司的深入探究为A公司提出了几点改善建议，例如：实现企业目标与员工目标一体化、完善优化考核指标和提高绩效考核的激励效果等。综上，希望通过这次研究能为A公司提供一些对于绩效管理有所改善的可行性方案，进而能使A公司实现长期的稳定发展和发展自身战略目标。参考文献：1 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