建设工程项目施工成本管理研究

建设工程项目成本管理研究 网络高等教育本 科 生 毕 业 论 文（设 计） 题 目： 建设工程项目成本管理研究 学习中心： XX奥鹏学习中心 层 次： 专科起点本科 专 业： 土木工程 年 级： 2012年春季 学 号： XX 学 生： XX 指导教师： XX 完成日期： 2013年 12月 23日 II内容摘要建设工程项目施工成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当把握工程项目成本的动向, 在激烈的市场竞争中，施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段的成本控制中。本文就目前建设施工项目形式进行分析，从项目成本管理控制问题所在，理解认识成本管理的重要性，以科学的管理和责任制度为首，了解各项目施工费用管理以及施工方案和合同管理的成本控制。并以具体案例对相关指标分解，以期做到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。关键词：建筑工程；成本控制；成本管理；控制措施目 录内容摘要I引 言11 建设工程项目成本管理理论概述21.1 建设工程项目成本管理定义21.2 建设工程项目成本管理原则21.3 建设工程项目成本管理的组织及责任31.4 建设工程项目成本管理的控制措施41.5 建设工程项目成本管理的特征51.6 建设工程项目成本管理的任务52 建设工程项目成本管理实施72.1 建设项目成本预测72.2 建设项目成本计划 72.3 建设项目成本核算72.4 建设项目成本控制82.5 建设项目成本分析92.6 建设项目成本考核102.7建设项目成本管理信息系统113 涪龙高速寿马路段项目工程成本管理实践123.1 工程概况和特点123.2 工程成本预测123.3 工程成本计划123.4 工程成本核算133.5 工程成本控制143.6 工程成本分析153.7 工程成本考核164 结论17参考文献18引 言项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容，项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式，也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象，以项目成本中的可控成本为中心，通过预算管理、合同管理、财务核算等方法，确定目标成本和利润，对成本、费用的发生进行有效控制。国外工程项目成本管理和控制的研究起步比较早，上世纪50年代初，美国就已经提出了网络计划技术，国外许多国家对项目成本管理都非常重视，把项目成本控制视为一项系统工程，并设有专门的项目成本管理和研究的组织机构，如美国的成本工程师协会、日本的建筑学会成本计划分会、英国的造价师协会及丹麦的CBC系统。同时美国从事工程承包公司的内部也设有专门成本管理和控制的人员和机构。目前，国外研究机构的成果主要为动态控制、网络计划技术和成本优化。现在应用最多也是最广泛的是基于美国国防部C.Spec的向前看的赢得值管理绩效分析方法。英国的著名项目管理大师FL哈里森在其高级项目管理一书中写道：“以赢得值为基础的绩效分析为管理提供了一种有效的分析项目数据的方法，每个管理团队都能快速而有效获得对他们绩效的测量结果。这也可以大大增加它的积极性，特别是当它与工作在项目上的其他团队进行比较的时候。用任何一个项目控制的结构化方法都能够进行绩效测量，但是C.Spec成本/进度控制系统方法是最佳的。” 改革开放以来，我国通过学习国外先进的项目管理经验，项目管理水平有很大的提高，但与西方发达国家相比在许多方面仍存在一定的差距，如何缩短这一差距，使我国项目管理尽快与国际惯例接轨，这是一项重要任务。就项目的成本控制而言，我国目前与一些西方发达国家还存在比较明显的差异。181 建设工程项目成本管理理论概述1.1 建设工程项目成本管理定义 研究建设工程项目成本管理，首先应该对成本进行定义。美国会计学会（America Accounting Association，简称AAA）所述成本概念与标准委员会对成本的定义是：“成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量”。任何项目的建设实施都要耗费资源。项目成本则是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费3。从项目的生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。其中，项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分。在正确的项目决策和项目设计情况下，在项目总成本中，项目实施成本一般占总成本的90左右。因此，项目成本管理和控制在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。影响项目成本的因素很多，主要有：（1）质量。质量与成本之间存在辩证统一的关系。通常，质量水平越低，项目成本就越低。如果质量要求定位高，则在完成项目时需要采用更好的资源、耗费更长的时间，成本也越高。但是，质量水平低到无法使项目投入正常使用，经常发生故障，则总的成本反而上升。（2）工期。工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。（3）价格。在项目范围确定的情况下，资源价格高，成本提高。因此，项目在通货膨胀时期实施，成本往往较高。（4） 管理水平。在项目进行期间，较高的管理水平可以减少失误，降低成本。 1.2 建设工程项目成本管理原则工程项目成本管理，是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。建筑施工企业的项目成本管理，是企业生存和发展的基础和核心。许多施工企业曾兴盛一时，终而衰败，其致命原因在于工程项目成本的失控。（一）全面管理成本原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，还应对所有会影响成本的因素进行控制，如对施工过程中发生的采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。（二）成本责任制原则 通过层层分解，下达成本责任目标，达到各负其责。项目经理对企业下达的成本指标负责。（三）成本管理有效化原则 成本管理有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力物力来实现全面成本管理的目标任务，因此建设项目成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为建设工程项目取得的最好的成效和质量。 （四）成本管理科学化原则 所谓成本管理科学化，是指要运用现代管理科学理论和方法进行成本目标管理，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行目的性分析、相关性分析、整体性分析、集合性分析和环境适应性分析，进行定性定量分析、决策分析和价值工程等管理，通过成本目标管理，使建设工程项目工作做到技术适宜、经济合适、成本最小、效益最高。1.3 建设工程项目成本管理的组织及责任为明确成本管理中心组织及各岗位职责，使定位和使命准确，岗位设置和分工明晰，各职能模块充分发挥作用。成本管理中心组织架构资料员园林装饰成本管理部合约部预算部现场QS安装土建土建安装采购土建安装1.4 建设工程项目成本管理的控制措施会计控制措施财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。 对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，从而摆脱困境，实现成本控制的目标。 此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行财产及其他保险、对员工进行意外保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。制度控制措施经营管理方面,应该从两方面入手。一是加强各部门的分工合作,为项目施工提供组织保障。项目经理是项目成本的第一负责人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题;经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽职尽责。二是采取各种技术措施,如制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的;在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支等。总之,建设工程项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征,并代表着建设工程项目管理的核心内容。同时,建设工程项目成本控制也是建设工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。在施工企业经营过程中,只有认真把握住成本控制的各个环节,才能取得良好的经济和社会效益。1.5 建设工程项目成本管理的特征建设工程项目与企业是成本和利润的中心，施工企业在中标承建工程后，项目经理部应根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，形成以工程项目为对象的项目施工预控成本，施工企业要求项目经理部经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益。突出施工项目是施工企业主营业务降低成本的中心地位，即建设工程项目是成本的中心。施工企业是利润的中心，突出了企业的一切经营管理活动，其最终目的是获取最大限度的利润。建设工程项目的成本中心职能包容于企业的利润中心职能之中。施工企业以建设项目为成本核算对象，通过加强管理，降低施工成本，创造管理效益，仅仅是获取利润的一个方面，从事高层次的经营、策划、管理活动，获取最大限度的利润，则是企业经营发展的永恒主题。建设工程项目成本管理是对工程项目施工的实时成本控制建设项目成本管理在时间上覆盖工程项目施工的全过程，在施工过程中采用科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程每一项活动的成本置于实时控制之中，按“PDCA”循环纳入目标管理。每一项成本支出必须事前有计划，事后有核算，有分析、有处理，用最优化的计划、管理，确保最优化的成本。建设工程项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业制定和不断完善。建设项目成本降低的实施，需要企业的技术、信息、资源的支持和服务，施工项目成本管理体系的运行需要企业进行监督和评价。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理者的利益相关联。全员性是建设工程项目成本管理的重要特性。1.6 建设工程项目成本管理的任务建设工程项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。任何一个建设工程项目和其他建设项目相比,在规模大小,技术复杂程度。或者工程性质上可能有许多不同之处,但是在管理上有许多相同之处。作为建设工程产品的工程项目,投资和耗费的人工、材料、能源都相当大,投资者付出巨大的投资,要求获得理想的、满足适用要求的工程产品,以期在预定时间内能发挥作用。建筑施工项目质量的优劣,直接影响国家经济建设的速度.关系到工程的适用性和人民生命财产的安全和社会安定。2 建设工程项目成本管理实施2.1 建设项目成本预测成本预测就是根据成本信息和项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程建设民前对成本进行的估算。通过成本预测，可以在满足项目业言放本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在建设项目成本过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，建设成本预测是建设项目成本决策与计划的依据。建设成本预测，通常是对建设项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。2.2 建设项目成本计划建设工程项目成本计划是以货币形式编制建设项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它建立建设项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目隆低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。 成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案将异致直接工程费、措施费和企业管理费的差异。成本计划的编制是施工成本预控的重要手段。因此，应在工程开工前编制完成，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。2.3 建设项目成本核算建设项目成本核算在施工项目成本管理中的重要性体现在两个方面：一方面它是施工项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；另一方面它又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。成本预测是成本计划的基础。成本计划是成本预测的结果，也是所确定的成本目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，以保证成本目标的实现。而成本核算则是对成本目标是否实现的最后检验。决策目标未能达到，可能有两个原因，一是决策本身的错误；另一是计划执行过程申的缺点。只有通过成本分析，查明原因，才能对决策正确性作出判断。成本考核是实现决策目标的重要手段。由此可见，施工项目成本核算是施工项目成本管理申最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其他职能的发挥。这就是施工项目成本核算与施工项目成本管理的内在联系。成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。建设工程项目生产的费用按经济用途分类，称为成本项目。它可以明确地把各项费用按其使用途径进行反映，这对考核、分析成本升降原因有重要意义。生产费用按计入成本的方法分类再可分为直接成本和间接成本。按照一般涵义，直接成本是指为生产某种（类、批）产品而发生的费用，它可以根据原始凭证或原始凭证汇总表直接计入成本。间接成本是指为生产种（类、批）产品而共同发生的费用，它不能根据原始凭证或原始凭证汇总直接计入成本。这样分类，是以生产费用的直接计入或分配计入为标志划分的，它便于合理选择各项生产费用的分配方法，对于正确及时地计算成本具有重要作用。2.4 建设项目成本控制建设项目成本控制是一个系统的过程，它包括三方面的内容，即费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。费用变更控制定义了改变费用计划应当遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更必需的批准层次。执行情况测量有助于估算确实发生的任何变化的大小，它通过在成本控制过程中定期或不定期的检测来了解成本控制情况。成本控制的一个重要部分就是分析成本变化的原因并决定是否需要采取纠正措施。补充计划编制，是指在项目不能精确地按照预定计划进行的时候，项目费用所需要的新的或修订的成本估算或替代方法的变更说明。从成本控制的这些内容可以看出，成本控制涉及的过程往往比较复杂，有时需要利用许多数据、表格以及方法来进行成本分析和管理。 正是由于成本控制是一个系统过程，因此研究成本控制的方法就显得很重要，因为好的方法可以对项目的成本控制过程进行更加有效的管理，从而使项目的实施具有更多的成功概率。 成本控制的方法和技术很多，比如工作分解结构( WBS)技术，这里主要讨论四种方法，即成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法（挣得值法）和工程成本分析法。还有价值工程在项目成本控制中的应用。项目成本分析表法 项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。应用成本分析表法可以很清晰地进行成本比较研究。常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表。工程成本分析法 工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采用的一种方法。即在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析，分析并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。工程成本分析包括综合分析和具体分析两种。 成本累计曲线法 成本累计曲线又叫做时间一累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导出，也可利用网络图、条线图等图示单独建立。通常可以采用下面的三个步骤做出项目的成本累计曲线。偏差控制法 绩效度量技术主要用于评估费用变化的大小、程度及原因等。挣得值( Eamed value)法是最常用的技术，该方法用三种指标来控制衡量费用使用情况。1967年，美国国防部制订费用进度控制系统的准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria，即C/SCSC或简称CS）时，正式采用了挣得值的概念，目前包括美国宇航局( NASA)、美国国税局(1RS)和美国联邦调查局(FBl)等国防部以外的机构也采用了挣得值的概念。2.5 建设项目成本分析成本分析是在成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升隆的因素进行分析，以寻求进一步隆低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时以要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动国因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找隆低建设工程项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。局部成本偏差包括项目的月度（或周、天等）核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等待累计成本偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。分析成本偏差的原因，应采取定性和定量相结合的方法。2.6 建设项目成本考核成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中和各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给邓相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本和积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。以成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，要加强组织管理层对项目管理部的指导，并充分依靠技术人员、管理人员和作业人员的经验和智慧，防止项目管理在企业内部异化为靠少数人承担风险的以包代管模式。成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。项目管理组织对项目经理部进行考核与奖惩时，既要防止虚赢实亏，也要避免实际成本归集差借等的影响，使施工成本考核真正做到公平、公正、公开，在些基础上竞现施工成本管理责任制的奖惩或激励措施。建设工程成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。2.7 建设项目成本管理信息系统由于一个单体工程的建设需要建设单位、施工单位、设计单位、勘察单位等多个单位的互相协调才能完成对其成本的确定。所以、成本控制也需要多个部门的共同协商才能确定。而传统的协调方式不能提高工作效率，有时候还会因此耽误一定的施工工期，因此增加了施工成本。对于单体工程的主体单位施工单位来说，项目管理人员对施工控制的控制也因为项目的数据繁多而有些力不从心。工程从开工开始的施工合同，到工程竣工时的工程决算当中大量的信息都是已纸质介存储，查找起来非常困难。由于建设工程的单一性所以建设工程在施工过程中就会发生很多的不确定因素，使得工程在施工进度与成本管理方面难度加大。所以我们需要一个基于现代科技的全面系统。3 涪龙高速寿马路段项目工程成本管理实践3.1 工程概况和特点涪龙高速寿马路段建设项目是建工集团第二公司施工所属的一个项目。涪龙高速寿马路段建设项目作为涪龙高速的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。3.2 工程成本预测在涪龙高速寿马路段建设项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求涪龙高速寿马路段建设项目实现利润的最低限。但是，涪龙高速寿马路段建设项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。3.3 工程成本计划 成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。（1）按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表1。表1 分项工程目标成本表（单位：万元）工程项目人工费材料费机械费其他成本总目标成本备注路基工程清表3.26.72.312.2路基填筑42.81194.3313.1337.91888.1路基开挖5.651.610.367.5软基处理48.2602.9100.589.8841.4小计99.81797.2471.9440.32809.2（2）按工程进度进行阶段成本目标分解。涪龙高速寿马路段建设项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。3.4 工程成本核算 （1）结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表2和表3。表2 涪龙高速寿马路段建设项目目标成本表（单位：万元）工程项目工程量总计企业下达10%的利润企业成本目标施工预算成本项目目标成本路基土方3583356.33224.72973.92809.2总计120121201.210810.810367.410126.6表3预算成本与目标成本比较（单位：万元）工程项目预算成本目标成本目标成本比预算成本降低额路基工程人工费104.899.85材料费1873.71797.276.5机械费535.3471.963.4其他费用460.1440.319.8小计2973.92809.2164.73.5 工程成本控制 目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以涪龙高速寿马路段建设项目基础工程为例进行分析，如表4。表4 基础工程实际成本与目标成本对比（单位：万元）成本项目目标成本实际成本实际成本降低额实际成本降低率（%）备注人工费138.9147.5-8.6-6.2材料费1474.51419.954.63.7机械费317.9292.825.17.9其他费用205.8211.3-5.5-2.7合计2137.12071.565.63.06基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。涪龙高速寿马路段建设项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。涪龙高速寿马路段建设项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。 另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，涪龙高速寿马路段建设项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。涪龙高速寿马路段建设项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。3.6 工程成本分析涪龙高速寿马路段建设项目实际成本汇总表如表5。表5 项目实际成本汇总表（单位：万元）成本目标预算成本目标成本实际成本实际与预算节（+）超（-）实际与目标节（+）超（-）备注人工费607.6575.4598.69-23.2材料费6903.56846.36755.9147.690.4机械费1657.91561.51532.2125.729.3其他费用1198.41143.41159.838.6-16.4合计10367.410126.610046.5320.980.1由表5可以看出，涪龙高速寿马路段建设项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。 材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，涪龙高速寿马路段建设项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，涪龙高速寿马路段建设项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。京台高速建瓯路段建设项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。3.7 工程成本考核鉴于以上论述，建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。 建立成本控制的总目标；拥有完善的目标责任管理制度和健全的项目管理体系是建设工程项目施工成本控制的关键。4 结论在市场经济条件下，建设工程成本控制是一个系统工程，涉及到方方面面，其价格形成的机制有其固有的特点和运行规律，因此我们要根据其特点和运行规律，认真作好建设工程的价格计算和控制，提高竞争力，既要保证工程在招投标活动中中标，又要保证能够取得一定的经济效益。施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，加强建筑工程项目成本控制对成本的有效节制，增加经济效益，提高职工的责任管理和工作积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。在新的经济管理模式下，各种管理方式都有待于探讨与完善，也没有一成不变的最好方法。所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，拓宽思维、博采众长，不断提高项目管理的科技含量，做好成本控制，优质、高效地完成每一个施工项目。市场条件的变化，使得工程成本的控制管理变得更为复杂，这就需要建设单位对工程成本的管理既要全面也有侧重点。本文通过对目前项目成本控制分析以及如何进行有效成本控制进行探讨，同时，在工程实施的过程中，保证安全和质量的前提下，要全面掌控费用的控制和责任制度的管理，以及加强对施工人员自身的修养，做好管理阶层的内控，做到有效的动态成本控制。希望施工企业可以从中认识到，工程施工成本控制的动态明细全过程，从完善的项目机构对企业人员的责任制度管理到各施工人员的自身主人翁意识；从整体的合同管理到项目各个环节成本分析；从各项的施工方案到各项具体施工费用的控制。了解到各个部分的重要组成，抓住重点，从根本入手，完成建筑工程项目施工成本的控制。参考文献1 徐蓉.工程项目管理.上海,同济大学出版社，2005.2 张海贵.现代建筑施工项目管理.北京.金盾出版社，2003.3 田振郁.工程项目管理实用手册中国建筑工业出版社19934 铁建伟建筑施工项目成本控制研究学位论文北方交通大学19995 张英.施工项目成本控制现状.现代商业，2009年29期6 翟振军.浅议建筑工程项目的成本管理.华章，2009年13期7 赵忠.公路工程项目成本管理的研究.山西建筑，2007，（36）：76-79 8 陈久强.工程经济学北京大学出版社2006