《解决冲突的管理技巧-》(讲师手册)(共39页)

精选优质文档-倾情为你奉上解决冲突的管理技巧培训对象高阶主管/中层主管/基层主管培训方式专题讲解小组研讨案例分析互动游戏测试与练习培训时间4小时培训目标 了解冲突来源及接受冲突问题的正确心态 提升学员面对冲突问题与情绪的处理技巧 了解和如何运用相关技巧预防并化解组织冲突 了解有益的冲突，发挥团队最佳效益，进而塑造最佳工作情境培训大纲 第一单元 冲突的定义与类型 第二单元 冲突的实质冲突的实质冲突产生的原因冲突的几点规律第三单元 计划的实施 传统传统理论 现代冲突理论第四单元 冲突的影响 冲突的消极影响 冲突的积极影响第五单元 冲突的处理 工作冲突的处理步骤 工作冲突的避免 处理冲突的方法第六单元 有益的冲突 有益冲突的十三种检核指示 激发冲突的措施 课程时间分配表拟定时间表题目时间（分钟）8:30-8:45游戏导入158:45-8:55打开话题108:55-9:05第一单元 冲突的定义及类型109:05-9:40第二单元 冲突的实质359:40-10:00第三单元 传统冲突理论2010:00-10:40第四单元 冲突的影响4010:40-10:50休息1010:50-11:55第五单元 冲突的处理6511:55-12:30第六单元 有益的冲突35课程总时间240热身活动游戏雨点变奏曲（见附录1）案例导入一对夫妇打算建一栋新房，他们为房子的样式、结构发生了争执。他们都发现自己钻进了牛角尖，已经难以自拔。于是请了一位自由职业建筑师来进行调节。这位建筑师请他们把争执的问题放一放，将主要精力放在讨论对方的兴趣和建议上。然后，她协助他们把想象和决定分开，减少作出决定的数目，协助他们勾画出所想要达到的效果。她这样做的出发点不是让他们着眼于各自的立场而是着眼于对方的兴趣。例如，在窗户问题上，她不和他们讨论窗户应该开多大，而是着重考虑为什么有一方需要它。这位建筑师就这样逐步了解到了双方的立场，但是并不急于提出解决方案。它回去后将双方的意愿和要求列成一张表，带回来请他们提出修改意见。下一次，她带来了一张地板的设计草图，请他们提出意见。建筑师根据需要画出了足够多的草图，它总是记录下双方的意见，并力求尽量地反映他们的意愿。这位建筑师就这样做了一轮又一轮，直到他认为当事人再也提不出什么改进意见，于是将方案拿出来。双方都有权就最后的结果下“是”或“不”的结论、直到现在，双方终于清楚地了解了自己的要求，他们的分歧被简化了，最终的结果体现了他们双方的意愿。讲师阐述：这里，虽然仅仅讨论的是家庭成员之间的意见分歧如何处理问题，但却提出来如何对待群体内部的各种冲突这样一个管理问题。在组织的群体性活动中，管理的重要职能是协调所有成员的行为，以便为完成预定的共同目标而努力。然而，在组织运作过程中却可能出现这样或那样的失调。这样，就会出现组织内部冲突。对组织内部的关系失调，是冲突管理的重要内容，它对于调整组织行为有着极为重要的意义。实际上，矛盾对事物的推动作用在这里主要通过管理组织内部的冲突来推进组织发展。管理组织内部冲突的关键是处理好合作与对抗的关系。因为出现冲突就表明存在对抗，而组织是一个整体冲突双方的目标必须服从组织的整体目标，所以双方又必须合作，来争取不影响这一整体目标。 第一单元 冲突的定义与类型1、 冲突的定义 补充阐述： 冲突，是企业内部不可避免的现象，过多的冲突会破坏组织的功能，过少的冲突会使组织僵化，对冲突实施适当的科学、有效的管理是领导工作的一个有效组成部分，领导应对其给予充分的注意。2、 冲突的类型补充阐述：企业中冲突的三大类型：1、 专业职能部门间的冲突。如生产与销售部门，就常常发生冲突。比如，销售部门常责怪生产部门不及时交货，而生产部门则责怪销售部门订单不够均匀。另外，采购、人事、计划、财务、车间等多个部门都会发生各类冲突。2、 中间管理层与基层员工的冲突。中层干部与基层员工的角色不同，看问题角度不一样常引发冲突。3、 中间管理层与上层之间的冲突。局部思维与全局思维也会经常发生各类冲突。冲突按其层次可分为：个体冲突（Intrapersonal Conflict）人际冲突（Interpersonal Conflict)团体冲突（Intragroup Conflict)跨团体冲突（Intergroup Confict） 第二单元 冲突的实质1、 冲突的实质要点阐述从冲突的定义可以看出：冲突的实质是观点的差异。有许多人认为冲突的实质是利益的对立，才导致冲突。这种认为冲突是利益对立的观点是错误的，因为利益冲突背后隐藏的观点差异。举例说明现在，在企业中（包括国有企业）炒鱿鱼是一种常见的现象，被炒鱿鱼的人大吵大闹的不多。但是在八十年代，如果要开除一名员工势必引起巨大的反抗，甚至会获得社会对被开除者的广泛同情，即使被开除者犯十分严重的错误，也是很难将其除名的。在八十年代，上海市有一家国营理发店，店里有位员工工作态度极差，我们不妨把这位员工叫张三，张三在给顾客刮脸时经常把顾客的脸刮破，引发顾客投诉。有一次张三给一位顾客刮脸，一不小心把一位顾客的一条眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不休，把顾客的另一条眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顾客的头发剃短，又在这片毛茸茸的短发上水平方向刮出一条弯月型白槽，再在中间垂直方向刮 出一条白槽，就这样利用顾客额头上的头发制造出了二条人造眉毛，眉毛离眼睛的距离足足有三寸。当时顾客闭目养神，并没有发现任何异常，随后交钱离店走了，顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发现他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒，回到理发店投诉。理发店经理平时就对张三十分讨厌，这次更是被气得浑身发抖，下令开除张三。张三被开除后向上级部门到处告状，张三认为“自己有错只应受到批评教育，岂能砸掉我的饭碗”，这件事还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是：应该批评教育，不能开除。同样是开除人，利益关系是一样的，在今天开除张三不会有冲突，在八十年代，开除张三就会引发很大的冲突，这不是因为利益关系不一样而是因为人的观念变了。2、 冲突产生的原因要点阐述：形成冲突的实质是观点差异，其表面原因是多种多样的，大致有五种：1、 个性差异引发冲突。比如急性子的人和慢性子的人常引发冲突。2、 信息沟通不流畅引起冲突。由于信息沟通不畅而引起冲突是一种常见的情况之一，但奇怪的是由许多人把信息沟通不畅当作引发冲突的唯一原因，其实在许多冲突中，信息沟通是充分的，只是观点不同引发冲突。3、 个人与组织文化不一致引发冲突。当新进人员的思维方法与组织文化不一致时也会引发冲突。或组织文化已经发生变化，但个人的价值观念没有跟着变化。4、 利益冲突也是冲突常见的表面原因。人们常常把利益冲突当作本质原因。比如，员工为工资的问题一老板发生冲突，表面上是利益冲突，实质上是双方对工资的认知标准不一致而发生的冲突。5、 管理者的权术思想。有的管理者希望下属间发生矛盾，他认为这样有利于控制，这样会产生连锁反应，引发许多冲突。这种做法是一种得不偿失的做法，也许确实有利于控制，但却要付出相互扯皮、人心离散、效率低下的代价。这五种冲突的原因是表面原因，实际上背后隐藏的都是观点差异。3、 冲突的几点规律 第三单元 冲突的理论1、 传统冲突理论2、 现代冲突理论要点阐述冲突水平太低的组织没有创新精神，不易暴露出工作中的错误，组织显得没有活力，不善于自我批评和自我革新，对外界的变化反应缓慢。因此领导的任务是维持适度的冲突，当组织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突，当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。现代冲突理论是一种正确的理论，它揭示了冲突与绩效的辩证关系。现代冲突理论并不是说所有的冲突都是好的，它划分冲突好坏与否的标准是从冲突的目标来确定的，一般而言，支持组织目标实现的冲突是正常的冲突，妨碍组织目标实现的冲突是不正常的冲突。当然在实际工作中，有时难以分清两者的区别，但是大致的指导思想对实践总是有些益处的。冲突与绩效的关系如下图 绩效绩效绩效 冲突 要点阐述现代理论冲突原则：1、 维持适度的冲突应将冲突维持在一个恰当的水平。当然，这个恰当的水平是无法用精确的语言来描述，或者用量化的数字来表达，这个恰当的水平主要是依靠领导的直觉来调控。2、 管理重要的冲突。并不是所有的冲突都需要管理的，对于大多数的冲突处理的最好的方式就是忽视，这也是所谓领导人的气量宏大的主要标志之一。有许多领导对下属中发生下图感到厌烦，这是因为他没有意识到企业发生冲突是正常的。在管理中大约20%的冲突是需要管理的。对于其他的冲突，“忽视”是最好的方法。3、 解决冲突时应避免情绪化泛滥。如果冲突发生并且需要解决，应本着废情绪化的原则来处理冲突。比如，当员工有些事情不满道领导处投诉甚至吵架时，处理此事最重要的原则是首先让其坐下，因为站着毕坐着更容易情绪化，其次要仔细静听倾诉，并不断地给予回应，对方常是倾诉完后情绪就平稳下来，再就是对其倾诉的内容应仔细作笔记，这种仔细做笔记的姿态会让员工感到领导对其是非常重视的。在这种非情绪化的前提下，冲突才会有可能得到合理的解决。4、 解决可解决的冲突如果有些提出不能予以“忽视”，但又无法解决，比如，有的员工在企业内部组织小团体活动对企业进行破坏性的对抗活动，对于这类不可解决的冲突就应予以消灭，开除是最后的办法。5、 形成反省自我的习惯在管理工作中应经常反省自我，首先考虑自己的不足，其次再考虑如何处理冲突，同时还应弄清对方思考问题的方法，这对更好地处理冲突是有益的。弄清对方思考问题的方法并不是赞同对方的想法，而是了解对方思考问题的来龙去脉，发现解决问题的关键点。 第四单元 冲突的影响 讲师导入 冲突摩擦是日常生活工作的一个组成部分，冲突少，工作、生活会单调枯燥。冲突太多，我们的工作会面临太多的压力，生活变得紧张。调查还表明，许多管理人员工作时间的1/4都在处理各种矛盾与冲突。有冲突并不完全是坏事，冲突对一个组织来说既有消极作用又有积极影响。1、 冲突的消极影响2、 冲突的积极影响3、 自我评估托马斯基尔曼冲突方式测验见附录3 第五单元 冲突的处理1、 工作冲突的处理步骤 要点阐述 冲突管理的专家，曾归纳出五种在职场上最常被使用，可是却“无效”的解决冲突策略：1、 征服只顾坚持自己的立场，力图求胜而没有考虑到对方，玩“零和（Zero-Sum）游戏”，不是你死，就是我亡。2、 回避鸵鸟心态，当作没有这回事，不采取任何行动。3、 交易不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。4、 遮盖治标不治本，用速效法？（短期有效，长期有害的“症状解决”）来处理。转移焦点，模糊议题是最常被运用的伎俩。5、 演戏玩政治游戏、两面手法，企图用政治手段来解决管理问题；表面上动作频频，事实上是不采取任何建设性行动。 要点阐述 当我们面对冲突时，请先思考下列几项问题，这是冲突管理的第一步。我们要把结果导向哪里？这样做真的是对公司或个人有好处吗？在这个事件中，有谁成长？有谁变得更成熟？我学到什么？日后有类似冲突，我会如何处理？2、 工作冲突的避免 要点阐述 在我们日常工作中，许多冲突都是可以避免的。避免工作冲突的具体方法包括：1、 承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及丢问题的看法往往存在差异；2、 对他人和自己都要诚实；3、 抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观、信仰等；4、 不要以为你总是对的，别人一定是搞错了；5、 不要对不同意你的看法的人心存敌意；6、 耐心倾听别人的谈话；7、 为人们表达对某件事的看法和意见提供适当的渠道；8、 促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训。3、 处理冲突的方法 讲师导入 变化冲突适应新的变化冲突新的适应。从合作、冲突和变化的观点，可以看出，冲突是一种正常状态，而不是一种非正常状态，冲突是对管理实行建设性改进的不可避免的挑战。 要点阐述 冲突发生了之后，必须要迅速地处理，否则会对你组织的人际关系造成相当大的影响，他也许会扩散至其它成员之中，或升级为更大的仇视，而酿成最终的悲剧。 冲突的处理可以寄希望于冲突双方通过自我调整，而使冲突得以解决。但这种可能性并不大，因为人在盛怒之下是很难对自我是很难对自我进行剖析的。在冲突双方不愿或不能通过自我解决冲突时，就需要你的介入了。这里你需要注意下面的问题了：公平原则。不可过于上纲上线。选择处理的策略。从结果上看，尽量采用双赢原则。管理冲突。 要点阐述 最好对问题要强硬，对人要温柔。为此，一种简单的技术就是彼此要心平气和，不可相互对抗。对冲突双方一定要公正，不能偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把冲突移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。 要点阐述 1、企业文化建设 企业文化建设即是想教育工作，企业文化统一了内部基本的价值观，加强了观点的一致化，就会大大减少冲突。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀，如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为向导的企业文化，这种冲突就不会发生。又如，某家公司的废纸反面都要利用，又是员工可能会认为这家公司非常吝啬，但是如果这家公司建立了节约成本的企业文化，员工就不会认为废纸利用是吝啬了。 2、开出冲突主体 对于一些无法解决的冲突，开除就是最好的方式。当然采用这种方式要非常谨慎，除非万不得已，不应采用开出冲突主体的方式。 3、分割 把冲突的部门或人分割也是解决冲突的一种常用方法，例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生里激烈的冲突，如不想开除其中一人，可以考虑的方法是；把这两人调开，让一个人到其他部门去工作，这也许是一种较好的方法。 4、回避 回避的含义就是装着不知道冲突的存在，让冲突自然的消亡。有时候装着不知道是解决冲突的最好方法，有许多冲突随着时间会自然消失的。恰如其分地回避常是解决冲突的灵丹妙药。我们古代有言；“难得糊涂”大概就是这个意思。 5、仲裁 对冲突的双方明确表示谁对，谁错。有时明确的仲裁有助于消除冲突，如果不仲裁，双方又势均力敌，冲突就会持续不断地进行下去明确的仲裁就会打破均势，使冲突趋向于减弱或消失。当然，这种仲裁应该是公平的，不能为了消除冲突而作出不公平的仲裁。 6、给予冲突双方更多信息 人拥有的信息越多，看问题就越准确，拥有的信息越少，偏见就越多。有些冲突是双方中某一方或双方都占有不充分的信息造成观念和观点的差异，在这种情况下，应设法让其占有更多的信息。比如，某一家企业有一位干部，对工资提出了大大超过市场正常工资的要求，他要求工资4000元每月，而市场水平是2500元每月，为工资问题与领导发生了冲突。领导就这个问题暂时回避了一段时间，待其情绪冷静下来后就派了他一个特别的差事派他去调查同类工作的薪金水平，方式是以假应聘的方式进行，时间是三个月。三个月后，他回来向领导汇报说市场水平是3500元每月，显然他是夸张了，但他心里却明白了市场真实水准是多少，从此以后，他再也不提工资之事了。 7、迁就 如果在冲突中确实发现时自己错了，就应迁就对方，但这种迁就应该是有充分理由的，否则会引发其他人的效仿，引发不可估量的麻烦。一般认为这种迁就应悄悄的进行，除非这个冲突已经众人皆知，公开化了，才可以考虑公开迁就。解决冲突最主要的方式是企业文化建设，即思想教育工作。调查发现；凡是企业文化建设做的比较好的企业，其员工在基本的价值观念方面是统一的，其冲突是比较少的 阅读材料 冲突处理见附录2 要点阐述冲突的结果无非是以下三种情况；赢、赢。冲突双方都得到不同程度的需要的满足。输、赢。一方牺牲以满足另一方。输、输。双方都无获得，且各有损失。以上结果，只有双赢才是富有建设性的。当然，在双方冲突不可调和的情况下，管理者只有采用强制的输赢政策，即利用强制力结束冲突。讲师导入 如果人们能积极的利用冲突，适度的冲突时不可避免而且是特别希望的。关键是如何去有效地管理冲突。关键的问题是冲突管理而不是解决。大部分的冲突时无法完全解决的，管理冲突的想法比解决它更现实。 就对冲突的放映方面，高效率工作的经理与低效率的经理是不相同的。高效率经理对问题的绝大部分作出了反应。一般他们对如何处理冲突有更多的想法和选择。他们不害怕意见不一致，并表示具有更多的愿望去接近而不是回避冲突。低效率经理则认为，假如听之任之不管，冲突就会“离去”。要点阐述 1、亲自解决争端；面对小气的不良情绪不萎缩，而且把这些情况作为日常工作的一部分。简言之，要把存在于人们之间的分歧看作室合理的，而且不认为它的出现是不可能的。 2、鼓励坦率的情感表达。 3、确立准则，职务示范和劝导。 4、利用冲突的意识；为了得到有效结果可以利用冲突，广泛的参与意见分歧的讨论可能产生好的主意。低效经理视乎只常说冲突导致分裂的消极影响。高效经理则认为冲突不是个人的毁灭，而工作任务的完成才是重要的。 5、抑制和控制潜在冲突； 高效经理虽然面对分歧有以上典型做法，但也熟悉在何时反其道而行之的意义。入两个成员相互恶毒攻击，高效经理似乎更愿定下工作，同冲突方去喝咖啡，并偶尔带领全体人员去吃午饭。 应有是接近还是避开冲突的判断力。低效经理表现不出这种与同级，下属的人际关系的敏感性相连的同样的叛乱力。高效经理与下属直来直往，公开处理他们的冲突。他还鼓励下属反映他们的问题，并向所有有关人员表示他容忍反面和不友好的情况。也通过榜样及直接劝导“教”他们的项目组成员怎样对冲突作出反应。高效经理虽然表达出接近冲突的信念，但也很了解下属，知道什么必须避免冲突，并在必要时去推迟会议或对抗。这样，虽然冲突一般是对抗性的，但其表现形式有时被减缓和控制了。 高效经理一般扮演第三方调停和人际调解角色。 区分实质性冲突和情感成年构图时很重要的，实质性冲突需要讲条件，要在当事人之间解决问题，要由第三方调停干涉；而感情冲突需要一种个人的意识更新，并对当事人的感情做工作，以及由第三方做调停。前者的过程是认识上的，后者的过程是更带情感的。（1）感情移入作用的支持和使双方相信不同的意见将被接受，对双方表达真正的分歧是重要的。（2）靠耐心听取意见帮助双方表达他们的分歧，对于管理或解决分歧时重要的。一个人在明白事理之前，在压力下往往容易激动。（3）对冲突的当事人的处境和感情的了解有助于高效经理控制冲突对抗的局面。 解决冲突的另一种方法是实行培训计划，改变人的感知和期望的事物，调整各个相互依赖的单位的目标，从而改变领导作风和组织气氛，这样可以减少冲突。实施管理方格图，共同决策的办法也能减少冲突。建立临时委员会或工作小组，其中有各方代表参加，其目的之一也是使冲突减到最低限度。此外，使用预先安排工作的计划，使相互依赖的单位的工作程序化，也可以避免冲突。 第六单元 有益的冲突 讲师导入 冲突管理的另一面，即要求管理者激励冲突。但事实上在功能正常语功能失调的冲突之间很难明确划清界线。 冲突太少时，应激发功能正常的冲突，那么何时才需要激发功能正常的冲突呢? 一、有益冲突的十三种检核指标 下面是十三种检核指标，如果你拥有其中的五种，则表明你需要激发冲突了。 要点阐述1、领导是否被“点头称是”的人所包围假如无论领导说什么，都引来一片叫好之声，这是一个不好的征兆。这说明企业里圆滑之徒太多了。这样，领导的决策错误就不会得到指正，等领导明白其错误时，常常是市场下滑的时候，另外还有一种特殊情况，在企业发展到高峰的时候，由于巨大的成功，导致领导的威信太高了，人们不敢怀疑领导有错误，在这种情况下，冲突也会减少。但领导也是常人，绝不可能永不犯错误，而这时吗，却没有人来帮组领导纠正错误了、2、你的下属认为“无过”比“有功”更重要如果你的下属认为无过比有功更重要，这说明你的公司不鼓励创新，指责他人错误的人太多，干事情的人呢太少。这种企业文化是一种危险的企业文化，应设法予以改造。3、公司上下认为“和为贵”更重要公司的文化强调和为贵，必然使大家有意见也不敢当面提，冲突过少，堵塞的管理中的漏洞的人就少，它导致原则性的一团和气，实际上是有害于团体的。4、 开讨论会时发言的人太少。 表明这里的人害怕冒风险或海派被证实自己是错误的。这样方案的错误就难以得到纠正，而且很难有创新有效的方案，这对企业的法杖是不利的，造成这种情况的原因多半是领导首先表态或领导太喜欢批评他人的不足或领导喜欢独断专行。5、决策方案多属“和稀泥”的折衷方案。决策方案时并不是考虑方案是否正确，而是倾向于照顾各方面的面子。这样出头的方案叫和稀泥方案。如有这种情况吗，应引起充分的警惕。这种方案貌似全面，实则对企业危害很大。6、领导层过分注意维护中层干部的面子。在一定程度上维护中层干部的面子是必要的，只有这样中层领导干部才能树立起自己的权威，才能有效指挥下属，但是维护中层干部面子过了头，就会导致没有人反映中层干部的错误了，中层干部错误就会被隐藏起来，只有错误积累到非常言之很难过地步，才会引起上级察觉，此时给企业造成的实际损失将远远大于其犯错误的初期了，这样的情况是非常不利于企业发展的。许多总经理只注意到了维护中层干部威信有利的一面，而忽视了维护干部威信过度的副作用。7、公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价。在选民人数很少时，人际关系的好坏会重大地影响选举结果，选出的多属“老好人”而不是工作绩效高的人，如果选举的人太多，就会使公司内部形成这样的企业文化“人际关系好比能力强和绩效高更易获得奖励。”这样公司内部冲突就会被隐藏起来，干部做老好人的倾向会加强，员工的粗无就不会及时的得到纠正。所以。公司内部选举太多并非是一件好事。比如有家企业，竟然让车间工人选举谁是最好的检验员，结果导致检验员们都放松检验标准，让次品过关，因为他们想得到更多的选票，就不能得罪工人。8、缺乏新思想公司内部缺乏新思想，“我们过去就是这样做”“惯例就是如此”“这种事情以前没干过嘛”“我们不是干的挺好的，干嘛要改？”之类的语言在企业内部流行。新的思想难以产生，行事按老惯例行事，墨守成规，思想逐渐僵化。9、员工辞职率异常低根据上海本正企业管理咨询有限公司的抽样统计，调查资料显示如果年辞职率低于2%，那么这家公司的内部冲突偏低了，有组织僵化的危险，在这样的公司，表面上的一团和气扼杀创新精神，掩盖工作中的错位，涌现出许多有漏洞的方案。公司领导层有必要有意识的提高人员流动率一些。10、锋芒毕露的人受到压制如果企业内部没有锋芒毕露的人，即所有锋芒毕露的人呢都受到了压制，这是一种不妙的迹象，公司内部充满的圆滑人士，会使企业失去开拓能力，特别是失去市场开拓能力。保持若干锋芒毕露的人有利于新生事物的发展，有利于揭露工作中的黑暗面，有利有防止错误的政策出台，有利有新产品的开发，有利于新思想的产生。11、管理层以决策意见一致而自豪我们中国人习惯于一致通过决议，但这种一致通过常常是表面上的，把冲突隐藏在表面一致化下面，这是一种十分危险的管理方法。12、重点提拔各方面人际关系好的人充当干部重点提拔各方面人际关系好的人充当干部就会暗示搞好人际关系比做好工作更加重要，这实际上也是变相鼓励，纵容老好人现象。这样，员工的错误就不会得到纠正，干部的注意力就会集中到跟各方搞好人际关系上面去。13、员工对变革有抵触情绪员工对变革有抵触情绪是冲突偏低的征兆。它会使组织僵化。如果你发现自己的企业中存在上述十三条中的五条以上情况，那么企业里额冲突太少了，可以考虑采取以下措施来激发冲突二 、激发冲突的措施要点阐述1、建立认可适度冲突的组织文化。在企业文化建设中加入可适度冲突的内容，可以一定程度上激发冲突。企业应该苏大家；有一定的冲突是好事，死气沉沉，一团和气的作风是要不得的2、引进外部人才。引进外部人才必然带来新的文化，。新文化与旧文化必然会产生冲突，而这种冲突正是管理所需要的。3、重建组织结构。重建组织结构会碰撞出新的思想火花，产生一些更好的措施，这会提升冲突发生的频度和强度，有利于组织进步，而且工作丰富化还可以提高员工满意度。4、奖励不同意见。对不同意见给予口头和物质的奖励会提升冲突发生的可能性。这种奖励应及时的给予，越及时越好。5、设立“谏官”中国古代治理的比较好的封建王朝都设立了专门与皇帝唱反调的“谏”官，人为地制造内部冲突。这种“谏”官有的叫谏议大夫，有的叫御史，他们有“风闻议事”的特权，即可根据“小道消息”发表议论，即使讲错也不会被追究责任。这种人为制造冲突的制度，有效地防止了皇帝的许多错误决策，一般而言，凡是执行这种制度比较好的王朝都比较长寿，而这种制度执行的不好或没有这种制度的王朝，都比较短命。同样道理，企业里也可以设置这种职能类似的“谏”官，这种“谏官”最好不要兼其他行政职务，以免由于自身利益及本位主义思想影响其看问题的客观性。这种“谏官”的现代名目可以是“政策研究室主任”“企业管理部经理”“总经理特聘顾问”等，当然也可以考虑从外部聘请顾问来激发冲突。附录1 雨点变奏曲游戏名称：雨点变奏曲形式：人数不限时间：15分钟场地：空地活动目的：促使现场气氛的热烈，激起学员的激情操作程序：第一阶段1、让所有学员利用身体的任何部分碰撞发出两种以上的声音；（会发现学员会发出各种各样的声音出来，场面一片混乱）2、让所有学员认为自己最擅长的方式发出声音（这时，会发现学员的声音会进行汇合，形成几个主流的声音。）第二阶段：1、培训师引导大家渐渐形成四种声音发出的方式：（1）手指互相敲击（2）两手轮拍大腿（3）大力鼓掌（4）跺脚2、如何将我们发出的声音变成有节奏的东西呢？是不是可以提醒学员利用一种自然界的现象来使我们发出的声音变得美妙动听？（用声音来描绘一曲雨点变奏曲）1）想象一下，我们发出的声音和下雨会不会有许多相似的地方：（1）“小雨”手指互相敲击（2）“中雨”两手轮拍大腿（3）“大雨”大力鼓掌（4）“暴雨”跺脚2）培训师说：“现在开始下小雨，小雨变成中雨，中雨变成大雨，大雨变成暴风雨，暴风雨变成大雨，大雨变成中雨，又逐渐变成小雨最后雨过天晴。”随着不断变化的手势，让学员发出的声音不断变化，场面会非常热烈。第三阶段最后，“让我们以暴风骤雨的掌声迎接”（游戏结束）其他可操作法：将“小雨”、“中雨”、“大雨”、“暴雨”分开来做，一个游戏分几次为成。附录2 冲 突 处 理组织冲突的破坏性和建设性，往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。美国西点军校的军事领导艺术对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。处理冲突对策之一：回避在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。处理冲突对策之二：建立联络小组当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织日标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。处理冲突对策之三：树立超级目标对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。处理冲突对策之四：采取强制办法领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容” 常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。处理冲突对策之五：解决问题由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。附录托马斯基尔曼冲突方式测验 说明： 请想象一下你的观点与另一个人的观点产生分歧的情景。在此情况下你通常是怎样反应的？下列的几对陈述句描述了可能出现的行为反应。在每一对陈述句中，请在最恰当地描述你自己行为特点的陈述句前的字母“A”或“B”上划圈。在许多情况下，A和B都不能典型的体现你的行为特点，但请选择你较可能使用的反应。1、A、有时我让他人承担解决问题的责任 B、与其协商分歧之处，我力图强调我们的共同之处2、A、我试图找到一个妥协性解决方法 B、我力图考虑到我与他所关心的所有方面3、A、我通常坚定的追求自己的目标 B、我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系4、A、我试图找到双方可以接受的方案 B、我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望5、A、在制订解决方案时，我总是求得对方的协助 B、为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力6、A、我努力避免为自己造成不愉快 B、我努力使自己的立场获胜7、A、我试图推迟对问题的处理，使自己我有时间考虑一番 B、我放弃某些目标作为交换条件以获得其他目标8、A、我通常坚定的追求自己的目标 B、我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上9、A、我感到有意见分歧,但不总是值得令人担心 B、为达到我的目的，我做一些努力10、A、我坚定的追求自己的目标 B、我试图找到一个折中的方案11A、我喜欢单刀直入，将所有问题直截了当地挑明 B、我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系12、A、我有时避免选择可能产生矛盾的立场 B、如对方做一些妥协，我也将有所妥协13、A、我喜欢采取折中的方案 B、我极力阐明自己的观点14、A、我告知对方我的观点，并询问他的观点 B、我力图将自己立场的逻辑和利益显示给对方15、A、为了维持双方的关系，我可能会顾及对方的情绪 B、为避免紧张状态，我做一些必要的努力16、A、我力图不伤害他人的感情 B、我力图劝说对方接受我的观点或长处17、A、对自己既定的目标永不放弃 B、为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力18、A、如能使对方愉快，我可能让他保留自己的观点 B、如对方有所松动，我也将做一些让步19、A、我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 B、我试图推迟对问题的处理，使自己有时间做一番考虑20、A、我力图立即对分歧之处进行协调 B、我试图为我们双方找到一个公平的得失组合21、A、在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望 B、我总是倾向于对问题进行直接商讨22、A、我力图找到一个界于我与对方之间的位置 B、我极力主张自己的愿望23、A、我十分经常的尽量满足我们双方所有的愿望 B、有时我让他人承担解决问题的责任24、A、如果对方观点似乎对其十分重要，我会试图满足他（她）的愿望 B、我力图使对方以妥协解决问题25、A、我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方 B、在进行谈判调节时，我试图考虑到对方的愿望26、A、我采取折中的方案 B、我几乎总是关心满足我们所有的愿望27、A、我有时避免采取可能产生矛盾的姿态 B、如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点28、A、我通常坚定的追求自己的目标 B、在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助29、A、我采取折中的方案 B、我觉得分歧之处不总是值得令人担心30、A、我力图不伤害对方的情感 B、我总是与对方共同承担解决问题的责任 自 我 评 估在每对问题中所选的字母上划圈：（托马斯基尔曼冲突方式测试表评分）竞争（强制）协作（解决问题）妥协（共同承担）回避（收回）克制（缓和）1AB2BA3AB4AB5AB6BA7BA8AB9BA10AB11AB12BA13BA14BA15BA16BA17AB18BA19AB20AB21BA22BA23AB24BA25AB26BA27AB28AB29AB30BA每一列中被划圈的字母总数： 竞 争 协 作 妥 协 回 避 克 制 在下列情形时，最好采取哪种措施？请把题号写在你要采取的策略旁边。1、 当快速做出决策非常重要时，如紧急情况；2、 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；3、 双方势均力敌；4、 当自己的利益无法满足时；5、 当事人对他人更具有重要性；当竞争只会损坏你要达成的目标；6、 当竞争只会损坏你要达成的目标；7、 获取更多信息毕立刻决定更有优势；8、 协作与竞争方法失败后的预备措施；9、 需要解决问题的不同角度；10、 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算，纪律；11、 为获得他人的承诺，在决策中蕴含着他人的主张；12、 寻找复杂问题的暂时性解决方法。 策略 选择题号竞争（强制） 迁就回避合作妥协（折中）专心-专注-专业