电气行业中小制造企业生产管理特征x[共49页]

第一章、电气行业中小制造企业生产管理特征企业培训 2009-03-22 11:49:23 阅读105 评论0   字号：大中小 订阅  电气行业中小制造企业个性化生产订单管理 （内部培训演讲稿） 第一章、电气行业中小制造企业生产管理特征    在以客户为中心，市场为导向的中小制造企业的生产管理，到底有那些管理特征？当然不同的企业有它不同的价值取向，必然导致有着不同的管理理念，不同的产品和供需环节必然导致企业管理不能复制的一面，但总体来说，电气行业中小制造企业有着如下的综合特征。1、电气行业中小制造企业的复合型生产模式。电气行业中小制造企业一般都是面向订单设计、面向订单生产、面向计划库存生产、面向订单装配的复合型生产模式，生产工作的性质依据客户要求而定，而以订单型生产管理成为现代中小制造企业的主流，只有订单才能让中小企业得以生存和发展，没有订单就失去存在的意义和发展空间。围绕订单产品产生的作业环节就必然存在不同的生产组织形式，随着企业大小和功能的完备性呈现出不同的生产模式组合。2、虚设的订单评审过程。复合型生产模式在整个企业生产管理的总体上主要体现在面向订单型生产管理模式，是一种不进行或很难进行销售预测和订单评审的快速生产模式，就是接到客户的订单后即安排生产的一种生产类型。作为中小企业，我们不可能像大企业大集团那样有选择性的接受订单，因为我们总是在夹缝生存，说白了，就是别人不愿意做的或利润不大的单个产品才能流落民间，才能落到我们的手里。销售业务员在接受客户订单时就只有对订单进行简单的评审和协调订单变更事宜，特别是在如此众多的中小企业中，每一个企业都想在这里分一杯羹，市场残酷的互相竞争和人脉关系，能落到我们业务员的手里就已经是受宠若惊了，那里还能挑三拣四，搞什么评审，订单评审也就成为中小企业的一种虚设产物。3、客户严格要求的交货期。电气行业的特殊性导致生产订单的形式就只有急，很急，非常急这三种状态，这也就说明了管理的关键在于如何在确保品质的前提下缩短交货期。中小企业要想生存，就必须与更多的客户建立联系，获取利润，不得不被动接受客户的订单。市场销售主管一接到客户订单就已经来不及组织评审，而是对重要订单马上展开协调，所以订单在接到时就已经有了销售交货期，交货期必然就直接影响设计、生产、出货的时间。在加上市场的日趋激烈的竞争，到手就已经很不容易了，而交货期却已经在这种抛绣球的过程中浪费了，另外就是那些产品的紧急需求或技术要求综合性较强，在相同的生产周期下要满足客户对技术综合的满意，必然就存在特采和特殊设计，甚至边设计边生产边更改的不计成本，只求市场下开展生产工作，当然剩下的时间仅仅能够生产就不错了。4、生产过程受技术和物料的影响比较突出。电气产品一般属于单个产品的生产过程，生产过程比较复杂，生产环节众多而又环环相扣，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。而在中小制造企业对于技术管理永远是处于初级阶段，不可避免的人员流动和熟练程度的波动，对技术的沉淀存在得过且过和断档的局面，技术设计人员一方面工作压力大，一方面工作经验不足，特别是技术设计人员大众化技术相当薄弱，照葫芦画瓢也会丢三落四，缺乏系统思维，只注重虚幻的设计描绘而忽略现场的实战经验，我敢肯定的告诉大家，技术人员能设计出来，但不一定能将实物安装在设计的地方或拆卸下来，这种只注重理论的复制能力，你就不可能做到完美，物料清单的不完整必然导致技术和物料对生产进度的影响就更大了。5、产品种类较多、需求波动较大，客户需求个性化和季节性等特点较明显。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。同样的规格型号，由于不同地区的客户个性化需求的不同，也可能受现场安装的地势以及工程人员注重的安装方式的影响，从而导致同一个型号或产品出现多个样式。需求波动包括需求时间甚至季节上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大，由于电气产品在安装过程中受天气、地势的影响，必然受到季节的影响。客户年度规划和需求计划的完成度也是影响产量的又一大因素，客户为了完成上级部门的预算、规划和任务，必然采用紧急采购和订单完全交货来维护和保障自己的工作业绩，从而导致这股求稳的压力心态的波动波及到接单生产的中小企业。6、需求少量多样。订单量多少不定，工作负荷变动大，外包的情形多；客户单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样”。电力设备产品不会像面向库存生产产品那样，一生产都是成千上万的。电力系统的需求都存在规划和预算的过程，在实施的时间上都是阶段性，根据不同的功能来实施招标，又由于每个电力控制点对产品都是唯一性单个设备安装，必然导致它对电力设备的单个需求影响的存在，在规划范围内采取需要什么就采购什么，来减少自己的资金积压和周转问题，只有资金流动才是自身的源头活水，设备和物资在未能投入使用之前就是一种负担，一种负资产。而电力设备本身不匪的价值，一旦闲置就是一种严重的损失，当然电力系统就把这种不到黄河心不死的压力转接到生产企业，要，就是要，要，你就马上给我送来，电力部门就是老大、就是上帝，生产企业为了满足上帝的要求，就必然调整生产方式加大工作负荷，启动一切可能的应急措施来保障交期和客户的稳定性。7、设备通用，产品周期长，要求作业人员熟练程度高。使用的机器设备多为通用设备，产品制造周期长，需求变更频繁，对作业人员的熟练程度要求高。功能完善的复合型电气生产企业，电气产品的生产提前期相对比较长，因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等，只有在短时间内完成订单，在客户未改变初衷之前将产品发出，将压力转到客户，这就要求我们的作业人员有很高的熟练程度和协作一致作业方法和生产进度意识。如电气产品通常要经过下料，粗加工，表面处理，精加工，装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工和特采，但是主要原材料和设备都是通用，下料用的数控激光机和数控冲床让我们的设备加工变得简单和通用。8、紧急订单多，插单多。电力设备的特殊性是紧急订单产生的主要原因，较长的生产提前期往往超出客户的期望，客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。或者是市场业务员或跟单员找到公司高层要求插单来满足自己客户期望，高层们凭自身的威严在没有调查下过多的干涉生产计划，甚至当着市场业务员或跟单员说计划部门：就一两台就解决不了。从而使得计划没有威信和严谨，也使得插单满天飞，导致紧急订单增多的恶性循环的产生，更使得高层们成了市场业务员或跟单员的高级消防员。9、共性原材料的控制相对简单。如不锈钢板和镀锌板，只要控制日用量和采购周期就可以了，而发货发不出去80%都是那些小配件的计划遗漏造成的。原材料的管控还是在特采和订单物资的管控上，也是我们为什么要设置市场销售跟单员的原因。10、生产的实施与控制动态化。由于生产周期长和生产工序环节控制点众多而繁杂，必然存在生产工序控制和完工的转移，这种单个订单或产品必须在每个工序流动并得到下一个订单或产品的补充，这就要求生产的实施和工序控制也要随着产品的工序流动而处于动态状况下，随时的了解各工序的生产状态和产品生产进度的位置和状态。11、生产利用率低。电气产品需求的特征和生产方式导致电器产品不能按计划大批量的生产库存，过剩或预留的生产能力总是在淡季严重闲置，旺季严重不足。第二章、电气行业中小制造企业生产管理难点企业培训 2009-03-22 11:57:25 阅读145 评论0   字号：大中小 订阅  电气行业中小制造企业个性化生产订单管理 （内部培训演讲稿） 第二章、电气行业中小制造企业生产管理难点电气行业中小制造企业生产具有产品种类多、生产过程变动性大、生产效率低，外界条件不确定、生产的实施与控制动态化等特征，特别是采用订单复合型的生产管理方式是现代中小企业生产管理的主流。决定了它在生产管理中存在许多的管理难点。下面我们从销售、生产及计划、采购、技术和财务成本部门以及信息系统方面进行分析。1、销售管理客户订单的确认管理。客户订单的确认直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在产品品质合格作为最基本的前提的情况下，销售部门在争取客户订单时候需要考虑的客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？ 销售订单变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲的催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货或呆滞物资、产品逐渐增多，成品库存周转率降低。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任。销售订单全程追踪，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达的订单能够按时交货。客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。这就要求销售人员要对订单执行的全过程非常了解。现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。这往往需要投入很大的人力和精力去做。这个也是我们设置市场销售跟单员的主要原因。销售订单数量控制，电气行业中小制造企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制，特别是SMC低压产品，客户总是希望一次性的到货方式或不允许多交货或少交货。由于存在生产的损耗或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。销售订单单价/金额控制,许多企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。当然这些不是我们所要关心的问题客户信用额度管理,生产制造企业既有现款销售的，也有赊销的。赊销的客户要进行信用额度的管理。以降低企业的运行风险。信用额度可以设置为每个产品的数量也可以设置为金额。但作为单个产品的金额控制大都存在分期付款方式。2、生产及计划管理生产物料或能力计划管理。计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是待料，客户交货达不成。由于电气产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或装配线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料待料，大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门或工序步调不一，使得最后的装配部门或工序经常是“前松后紧”：前半天没有活干，后半天甚至加班加点还是干不完。生产任务单变更或改制，由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。经常见到的情况是：仓库的物资已经被领走并投入生产，需求订单取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。车间管理，电气企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。同时，要做大量的手工的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。     物料替代，在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用物料不会被混用。外协管理，外协的方式有：委外加工，工序委外，和外协采购等。例如公司提供给外协供应商操作机构配件的毛坯，由外协厂商完成工件的加工；箱体的烤漆，五金件的电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工；还有的公司只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外加工管理的难点。3、采购管理采购订单管理，采购订单的管理是采购管理中的一个核心。它包括采购订单生成（绝大多数源于业务部门的采购申请），编制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产停产待料情况也非常常见。另外，采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。比较常见的例子就是在产品包装或产品上写上订单号等。采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注并满足。采购价格控制，复合型的生产模式下，对应订单的专用物料都是采用“单对单”的采购策略，因此采购的批次会比较多。而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。所以有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商的每个物料的价格进行稽核，以降低企业的采购成本。供应商管理，采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为合格供应商清单中供应商。合格供应商清单中供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。如何客观公正的评价供应商并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点。4、技术管理技术变更管理，在复合型生产模式下技术的变更是非常频繁的。技术变更的方式有：自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键零部件切换等。技术变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。在生产过程中经常会遇到两个版本的情况，或者就是顾此失彼，丢三落四，改了东忘了西，旧版本没有被新版本覆盖，调用时生产车间依旧在生产老的版本。5、成本管理成本预测，对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。客户订单的模拟报价和成本预测是销售人员或成本会计工作的一个难点。成本控制、核算和分析，在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的合理利润。实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的成本控制和利润分析。当然造成成本管理困难也是多方面的，不仅有制度的问题也有高层管理者的观念问题，我们经常会听到的两个字：良心。我们从管理的角度说良心这两个字就是要员工靠主动性去凭良心做事，做正确的事，而忽视权责利的平衡或很少过问执行的效果，武断的做出让中层管理不可揣摩的决定或导致岗位人员变动频繁甚至青黄不接，给公司管理带来难度甚至制造混乱，从哲学观点来说，他是靠亲情或朋友关系或哥们义气来维持企业初期战略的一种观念，靠共振和同化来维持的企业文化和凝聚力。靠共振和同化来衡量对某一个人的忠心而忽略整体利益。在座的各位是忠于个人还是忠于企业，你对订单管理产生多大的影响。作为管理层或政令的发布的时候是否征求大家的共同参与讨论或培训，是否考虑政令引起的后果或达到的效果。6、信息系统管理ERP系统，在复合型的生产模式下，采购部门要清楚的知道采购这些东西是给谁家用的，所以我们的物料属性都是单对单的，由于行业的特殊性，市场内务为了各自销售人员或区域的订单，说的都是很急，这个给生产排产带了很多不确定性，也给采购带来了麻烦，但是ERP系统上的MRP计划的物料跟单是严格按照交货的日期来定的，比如，一个订单是在3月2日交货的，并且我也已经把MRP计划下达了，但是突然来了个3月1号交货的订单，并且这两个订单中有相同的元器件，系统默认这个是插单，但是跑出来的MRP中的相同元器件就会是我前面跑过的订单的号，这里存在着物料占用的情况，也就是说把前一个订单的东西给后一个插单用了，那么前面的订单不是又缺料了吗？这样的情况会给采购带来迷惑，他们会问，这个订单的东西我已经定了怎么又来了？这时候我们就只有放弃系统上的插单控制，转为人工控制，保证系统上数据的正确性，保证采购的准确性，也就是说后面签订的订单的交货日期一定要比前面的晚一天，这样系统中就没有了插单情况。弊端是无法用系统来控制生产计划，由于销售人员为了拉到订单对客户承诺的日期（系统录入的完工日期），也是不真实的所以也无法正确指导生产，所以为了保证物料供应的正确性只有增加了计划的工作量，在做MPS计划时必须清楚的知道前一个订单的交货日期，并合理的推算计划日期才能保证计划的正确性。解决所有的插单与销售跟单是信息系统管理中的一个难题。在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。第三章、电气行业中小制造企业订单类型与克服因素企业培训 2009-03-22 12:01:44 阅读99 评论0   字号：大中小 订阅  电气行业中小制造企业个性化生产订单管理 （内部培训演讲稿） 第三章、电气行业中小制造企业订单类型与克服因素一、生产订单的一般内容我们知道生产订单是企业的市场业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。有时，也会采用合同的方式，而订单则可以更加明确、直观地说明问题。所以业务部门与客户所签的订单应包括以下内容：1、产品的款式、规格、型号、外观、颜色；2、材料要求；3、工艺要求及加工要点；4、品质指标及检测标准与方法；5、包装要求及包装设计；6、发货形式；7、价格；8、结算方式；9、交货期；10、售后服务事宜；11、违约责任。业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。二、电气行业中小制造企业的订单类型    1、常规订单，生产处于按计划动作状态且效率最高、品质最好、管理比较平衡，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，相关的品质检验、统计工作、工艺配合有条不紊的跟进。生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。2、紧急订单，客户希望企业以最短的生产周期完成交货，这种超出企业一般生产速度的订单，需采取紧急作业方式。企业接受并按时完成客户的紧急生产要求，有助于提升客户关系，强化后续合作，如果企业不接受客户的紧急生产订单或延迟交期将会破坏双方的合作关系，导致客户流失，影响企业声誉。3、紧急插单，在生产计划已经安排好的情况下，客户所增的生产任务，例如老客户在未提前通知的情况下，要求企业立即生产某种产品或增加产品的数量等，并要求快速交货。企业为了满足重要客户的紧急生产要求，有必要暂停某些订单，优先执行重要客户的订单，提高他们的满意度，建立长期合作关系，有助于企业的发展。4、大额订单，指成交金额大，生产数量大和叫货时间相对短的订单，一些中小型企业为了获取大额订单，往往采取紧急作业的生产方式。大额订单大多来源于知名买家或大型的贸易商，与之建立良好的合作关系，将对企业的发展起到重要的作用，企业应该做好紧急生产的准备，力争保质保量地完成生产任务。5、快速返单，为满足市场需求的飙升，生产厂家在特定的时间段内加快生产速度，提高产量的作业方式，造成市场飙升的原因包括自然灾害、特殊事件以及政府干预等原因。抓住市场需求的飙升的机会，提升产品的市场投放速度，有助于企业迅速抢占市场，获得发展先机。如全球市场金融危机下，国家为拉动内需的投资政策就是给了以国内市场关注民生事业为主体的企业发展的一个大好机遇。6、特需样品订单，一般的样品生产由样品制作小组负责，生产数量多，开发难度大和交货时间短的样品生产，需要生产部门协助快速开发。样品生产是客户了解企业生产水平的重要渠道，如果样品的数量、质量和交货期不能达到客户的标准，企业将失去客户。如新产品在投入市场前的样品派发。三、电气行业中小制造企业应克服因素正是电气行业中小制造企业的定单类型形式多样，必然要求在组织生产的过程中要克服各方面的因素：1、企业因素，未对自身业务能力和生产能力进行有效评估，在业务部和生产部的设置上不平衡，使生产能力滞后于业务发展速度，导致生产处于被动状态。2、市场销售部因素，采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及订单难度，甚至主动给客户进行不切实际的交货期许诺，给自身造成不应有的压力。3、生产部因素，包括总体配置上不合理，生产能力设计不足，瓶颈过多，没有预留生产空间，生产系统应变能力差等。4、人力资源因素，员工培训工作及技术、管理人员队伍结构存在问题，一些毫无管理经验和产品工序意识的低素质人才进入管理岗位，用不知管知之或多头领导甚至虚职虚位，有责无权，人力资源计划，统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。5、车间因素，包括生产能力设计不足，生产协调的适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强等。6、员工因素，缺乏工作责任心，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫第四章、电气行业中小制造企业订单的管理思路企业培训 2009-03-22 12:06:15 阅读93 评论0   字号：大中小 订阅  电气行业中小制造企业个性化生产订单管理 （内部培训演讲稿） 第四章、电气行业中小制造企业订单的管理思路生产订单的存在不是以每个生产管理人员的意志为转移的，也不是销售人员凭空捏造，它是市场运动中客观存在的产物，特别是电气行业的中小制造企业，所谓的蓝海市场就成了他们游弋的海洋，长尾理论是他们发展的基础，订单才是他们的救命草，市场的流动就成了他的导向，客户就是他们赖以生存的中心。企业接受并按时完成客户的生产要求，才有助于提升客户关系，强化后续合作，如果企业不接受客户的生产订单或延迟交期将会破坏双方的合作关系，就会导致客户流失，影响企业声誉。所以要建立以市场为导向，以客户为中心的生产订单快速反应机制，就得有良好的快速生产的应对思路和措施。在电气行业中小制造企业的生产过程中，快速生产是不可避免的，企业就应明确快速生产的应对思路。只有正确的思路，才有正确的方法合理的处理各种类型的生产订单，所以生产的运作思路影响着企业的发展，如果运作思路不正确，将直接导致生产订单的交期延迟，破坏客户关系。（一）市场销售部和客户之间的订单管理思路1.听取客户意见，了解客户需求。2.分析客户情况，找出存在的问题。只有找到客户的问题才能保证订单的正常快速的执行。3.将客户具体要求向生产部、物控部等进行传达。4.组织召开各部门协调会议，研究解决具体问题的措施和对策。5.做好客户解释工作及生产部的沟通工作，力争达成交货协议。6.协助生产部向上级反映所存在的具体困难，切实并解决实际问题。7.进行生产跟踪，确保按时交货。8.审核已安排订单中有无可以延期的交货订单并结合实际情况灵活处理。9.与客户协调延期交货等问题。将产品供货周期明确地告知市场业务员及客户，让客户清楚紧急生产订单对自身造成的影响，争取得到谅解，使客户自愿减少插单或急单。10.做好订单的上年度分析，分析上年度需求波动以及产品上年度出货的稳定性，采用二八原则，对于用量大，品质稳定，库存空间相对较小的产品在订单不紧急的情况下做计划型生产。11.以价格区别的方法，要求客户做出精确的计划。例如规定允许生产插单的比例，超过部分需按急单加收费用，以此给客户增加压力，减少插单和急单的比例。12.每月初与客户进行沟通，确定基本需求量，优先安排生产，对出货量大，常用的品种应以常备库存量应对临时出货，节省的时间安排临时订单。13.与客户建立快速沟通机制，并尝试与客户的销售部或工程部建立联系，以便第一时间得到信息，从而提高反应速度。（二）PMC部门的订单管理思路1、首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。2、对于势在必接的订单（如大单、重要客户订单）要及时与物控部、采购部就供应问题达成一致意见，以免出现缺料或断料等问题而脱离实际；3、应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。4、组织有关人员详细规划生产细节及时变更生产计划，做到有条不紊。 5、主动与物控、采购、品质、技术等部门沟通，取得它们的支持与配合。6、进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高资源利用率。7、进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础，提升生产效能。8、及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。9、确定“某期间内生产计划不能变更”的插单原则。10、进行总体工作分析并通过优化生产组合与计划，发掘剩余生产空间。11、在产能的预测安排上留有一定空间（进行产能预测时一般应预留3%-5%的产能，生产周期长的一般在15%-20%，但不能超过30%，根据产品的性质不同略有不同），以便应对紧急订单，保证出货的时间和品质；12、避免因组织协调、工作失误等造成“紧急订单”。13、缩短生产周期对一些重要物料、半成品等设置安全库存，缩短应急备料和生产所用的时间。14、加强员工的生产供货意识。（三）生产部门或车间的订单管理思路1、认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。 2、合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。3、组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气，同时进行必要的人员、设备、场地和工具的具体调整，提高资源利用率；4、对于本车间，班组无法解决的困难，及时上报取得上级或其他部门的支持，切不可闷声不响，造成被动。5、将部分和全部产品通过利用委外加工，转包等外协的方式转移到其他厂商生产，以弥补产能资源不足的状况。6、分批发货；7、及时调整生产时间，适时合理使用加班和轮班制度；8、人员重组与调动的管理，有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。第五章、电气行业中小制造企业市场销售的订单管理企业培训 2009-03-22 12:20:42 阅读121 评论0   字号：大中小 订阅  电气行业中小制造企业个性化生产订单管理 （内部培训演讲稿） 第五章、电气行业中小制造企业市场销售的订单管理一般优质的订单都要满足价格合理，利润空间大，产品毛利润与总成本的比值大于18%；品质要求清晰；具有品牌实力；批次少，批量大；交货期限宽松；具有通路优势；订单变更少；客户潜力大的优质订单。然而随着市场残酷的竞争，落入中小企业的每一个订单都是经过多道过滤后的不足斤两的漏网之鱼或鸡肋之物。中小企业要想生存，要想获得利润就必须被动接受客户的紧急订单，就必须与更多的客户建立联系，满足他们的不时之需。一、影响市场销售接单的因素1、客户级别。2、订单本身具有的利益，包括直接利益、间接利益、眼前利益、长远利益等。3、可能产生的利润额度。4、对企业声誉的影响。5、材料及配件的采购周期6、产品设计及绘图周期7、试制样品时间8、生产周期二、市场销售接单过程中要注意问题1、涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。2、涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。3、涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门联系并达到一致。4、应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板等资料。5、在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产计划部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。三、市场销售生产跟单员的订单管理市场跟单的错误观点就是注重计划两个字，而忽略订单的流动过程，市场和销售一接到订单只要是进入公司的作业程序它就是增值个过程，所以说生产过程应该从接单开始就应该开始跟踪，市场跟单包括对订单的评审进度、设计图纸（出图出程序）进度、物料采购进度、生产进度、物流发货运输进度、客户收货反馈进度进行进行跟踪、对产品质量（不仅包含真正产品质量，还包含订单评审的质量、设计制图的质量、运送的质量等）进行有效控制和检验以及按期交货。特别是电气行业中小制造企业采购部门要清楚的知道自己所采购的这些元器件是给谁家用的，单对单采购的元器件物料属性都需要销售市场跟单使物料严格按照交货的日期来定。市场销售跟单人员就必须随时了解和掌握订单信息流动的环节和过程。1、了解生产信息的渠道和技巧1-1.生产信息的种类，生产信息包括生产计划信息、生产控制信息和生产性信息。 生产计划信息的类型类型定义内容订单信息获得客户订单时的信息。企业以此为依据安排生产，是所有生产活动的基础信息产品的种类、数量、价格、交期、产品样式、交货地点生产技术信息计划生产所要求的基础信息，多由技术部提供原材料、零部件、产品构成、加工图纸、设备、模具等方面的信息生产管理信息进行生产管理所需要的信息QC工程表、标准时间、加工费用、标准工时、标准日程、设备能力、预防再发生的对策以及库存信息品质管理信息进行品质管理所需要的信息品质不良信息、客户投诉信息、设备移动信息成本信息计算成本所需要的信息材料、零件费用以及各种经费生产控制信息的类型类型定义内容生产进度信息了解和掌握生产进度的信息综合生产量或生产实绩、不同机器或不同工序的生产信息等品质信息表示产品品质是否达到订单要求的信息品质不良项目和详细的内容、品质不良对策的实施和处理信息、不良库存品信息等成本信息表示如何进行利润管理的信息实绩工时、使用的材料生产性信息的种类信息种类计算公式生产性产出量÷投入量原料生产性生产量÷原料使用量劳动生产性生产量÷作业人数设备生产性生产量÷设备台数作业能率（计划工时÷实际工时）×100%稼动率一次合格率（有效劳动时间÷总劳动时间）×100%（一次合格数量÷一次报检总数）×100%作业度（实际生产量÷标准生产量）×100%出勤率（出勤人员数÷在职人员数）×100%良品率（良品数÷检验总数）×100%材料利用率（产品数量÷材料使用量）×100%1-2了解生产信息的渠道和技巧 了解生产信息的渠道和技巧渠道和技巧说明现场巡视基层管理人员在作业现场来回巡视，观察有无不良品发生、机器故障、欠料、材料混入等情况，以获取相关信息报告包括书面报告和口头报告，从报告内容掌握相关信息。例如生产异常状况、生产进度报告、品质报告等生产看板车间工序看板等目视管理 生产管理系统通过企业内部生产管理系统，随时查阅订单信息、进度信息等会议通过产销会议、周例会、月例会等了解信息2、市场跟单的工作要点与方法2-1了解企业生产类型（前面已经分析过，在这里就不多说。）关键在于如何在确保品质的前提下缩短交货期2-2将订单变成生产计划（如何将订单进行分解）每次市场跟单员都会说这是某某的订单，这是十万火急的单，赶快下到车间去等，实际上订单只有被排成生产计划时才能有效实施，具体包括：确定生产订单是否已被转化为生产排程。将订单与计划表逐一进行核对，以确认有无遗漏、有无错误，时间安排、库存数量是否平衡等。落实交货期。明确首次交货日、交付期间、数量、接收人的工作方式、时间等。2-3掌握生产流程市场跟单关注的是按生产计划制造产品的整个过程，包括现场物品流程、生产跟单流程、生产管理流程和生产制造流程。现场物品流程指在现有条件下产生的物品流动过程，包括物料流、产品流和废品流这三种流程必须独立形式。附件、产品订单的生产流程新产品订单生产流程接单生产计划进度安排工作调派进度管制产品设计物料控制老产品订单生产流程接单生产计划进度安排工作调派进度管制物料控制2-4控制生产进度采用蹲点、查看生产日报、分析生产数据等方法，了解和掌握生产进度，并控制各种影响生产进度的因素，可制作各种生产进度表格帮助进行。2-5处理生产异常问题生产异常问题包括生产进度落后和发生生产事故两方面：进度落后时采取提升产能，调整出货计划，以及有效控制插单等方法进行改进。发生生产事故时，应及时调查事故现场，识别产生事故的原因并确定处理措施。3、市场跟单工作要点：3-1市场跟单时间管理：3-1-1事先计划，确定优先级。例如，容易的事先做，重要的事先做。先跟踪那个单，后问哪个单3-1-2简化工作流程。直接找当事人，并将得到的答复反馈给计划人员。3-1-3将工作、行动定型化。例如，固定物品摆放位置。制定表格将涉及的岗位和设计的订单内容固定下来。3-1-4第一次就把事情做好。3-1-5当天例行性工作当天完成。3-1-6养成记录的习惯，把每件待办的事情列入表格中或写在卡片上。附件、事件、时间象限图II重要但不紧急IV不重要也不紧急III不重要但紧急I重要且紧急I重要且紧急的事件，例如处理危机、紧急插单、临近交货期的订单II重要但不紧急的事件，例如大订单或重要订单的确认、防患于未然的改善、建立人际关系网络，发展新机会、长期工作规划等。III不重要但紧急的事件，例如接待突然来访的客户、处理来电、召开会议等。IV不重要也不紧急的事件。3-2市场跟单过程监控：3-2-1.建立跟单台账。台账内容包括计划开始的时间、设计时间、图纸程序交付时间、采购时间、物料到达时间、生产领用时间、生产投入时间、关键工序生产时间（开始和结束时间）、发货时间、异常情况和异常耗用时间、计划与实际耗用时间的差额。3-2-2始终以生产计划为主线。必须抓住生产计划这条主线，并围绕它进行各种跟催事务：把所有订单按交货期先后进行排序并形成订单清单；与同期的生产计划进行逐项核对，以便查看有无遗漏、提前期是否满足，判断预留余地是否足够以及有无笔误；如发现问题应立即与生产计划部协调，必要时调整计划；以计划为基准确认生产日报，跟进各部门的实施状态；对于延迟计划的情况应及时采取措施，并进行重点跟催；按计划完成入库，将产品送至客户。3-3现场跟单的原则及生产现场跟催生产进度的方法：一般情况下，市场跟单员为了核实在各部门得到的进度信息总会到生产现场去，特别是车间生产旺季时，市场跟单员为了尽快的回复市场的问题而到车间去查看生产进度。3-3-1现场跟单的原则：中医诊断讲究的是望、闻、问、切。而我们在跟单的过程中也是对相关的病症做出诊断。望，说简单点就是目视管理，就是看，仔细的看，细心的看，看现场作业人员的状态和工作环境的气氛，看物料卡，找到切入点来核对手中的生产计划中的订单。首先看员工的工作状态，一旦发现员工工作状态不佳，比如总装人员总装过程动了电钻、手锉、连续拿起螺丝、零部件检查对比、连续离开工作现场等状况，特别是比较气愤的状态下一定是有问题发生，然后用同情和试探的口气询问发生异常的情况，再查看存在的原因分析。其次看生产工序的产品型号及其对型号的组件的分解是否与订单设计一致，找出生产进度，这个就要一定的分解订单的能力和经验。这里有两个方法，一个是以订单中产品的型号着手顺推，一种是以箱体型号逆推，不管是那一种方式都要知道技术部的装配清单或装配图，知道具体的装配件的型号，要灵活的找到它的唯一性特征来帮助自己提高判断力。闻，就是用耳朵仔细、谨慎的听，听出其中抱怨的成份，然后去帮助起解决。问，就是对不理想的景况找到回声。切，就是分析，就是把握，就是结果，然后将你得到的处方告诉影响本次事件的负责人。3-3-2生产现场跟催生产进度的方法和控制路线：现场观察法：在现场看作业状况，核对生产进度。数字记录法：将实际产量与计划产量记录下来，并计算出两者的差异，从而得出生产进度。市场跟单员控制路线：订单、订单的完整性-生产资料（图纸、程序、物料）-计划排程-生产过程-出货-客户回执（投诉）4、提升跟单能力的五个关键行为4-1具备专业的生产跟单基础知识4-2熟练掌握跟单实际操作技巧4-3具备一定的专业技术知识和分析解决问题的能力4-4熟练掌握办公软件和专业应用系统4-5进行专业、系统、正规的技能培训第六章、电气行业中小制造企业PMC的订单管理企业培训 2009-03-22 13:03:18 阅读195 评论0   字号：大中小 订阅  电气行业中小制造企业个性化生产订单管理（内部培训演讲稿） 第六章、电气行业中小制造企业PMC的订单管理（一）PMC必须做的工作一个中小制造型企业有了一定规模之后，就出现物流和信息流日益复杂的局面。为了有效协调、控制信息流和物流，就必须成立一个着眼于对计划（Plan）、物料（Material）进行控制（Control）的部门，这就是PMC部门，即生产管理部门。它的功能至少应该包括客户订单处理、生产计划与协调、仓储物流管理等。在电气行业的中小制造企业中组建这个部门并不难，难的是具体定义这个部门的工作以及工作目标。生产管理部门追求的目标是通过计划和协调使物流和信息流保持高度的一致性。比如，客户订单与交货实绩的一致性、生产计划与生产能力的一致性、物料库存与账面数据的一致性、产品基准BOM与产品技术资料的一致性、计划产出与实际产出的一致性（生产周期控制）等等，都是生产管理部门需要重点管控的对象。评价这些工作目标的管理指标主要有，客户订单按时完成率、物料盘点差异率、基准BOM差异率、物料库存天数、生产周期、生产异常停产时间等。当然有了工作目标和工作任务之后，还需要生产管理部门全体成员以客户和生产现场为中心，以高度的责任感奔走于公司的各个部门，协调各有关部门（人力资源、设备部门、采购部门、设计和技术部门等）高效整合生产要素（人、设备、物料、方法），为生产部门的顺畅生产创造完备的条件。权威的生产管理部门，必须是一个具有服务精神和协调能力的团队，能够清晰把握公司内最权威的管理状况和流程信息，能够快速可靠地帮助市场销售部门和生产部门解决实际问题。1、销售订单处理，合同评审（生产要素设备、人员、物料等能力的评估与协调）2、BOM资料的维护与采购需求的提出3、生产计划的制定、改订与发布4、生产计划实施的跟进与协调5、物料的保管与配送（努力实现JIT配送）6、物料（零部件、产品）库存的控制（持续追求更少的库存）7、生产完成情况（完成日报）的控制（持续缩短生产周期）8、生产异常情况的控制与协调9、生产异常停产时间的统计、分析与改进协调等等（二）PMC高层的订单管理：1、负责审定生产部门总生产计划，根据客户订单及物料情况合理安排生产。2、及时组织编制生产作业计划和审核订单，及时上报需要延期的订单并反馈给接单员。3、定期召开生产调度会议，及时解决生产中存在的问题，确保按时交货。4、及时了解生产进度，做好生产调度与控制工作。5、及时审核、监督、检查特殊订单的作业计划和生产进度；6、追踪每日发货计划的完成情况，督促检查成品发运工作。7、加强与接单员的协调，确保订单顺利执行。8、做好生产周期评审工作。9、负责制订和修订各项生产管理制度，督促生产现场管理工作。10、检查车间的各项工作，平衡产能情况，并做合理调整。（三）PMC生产计划员的订单管理1、PMC生产计划员订单管理步骤：1-1订单登记：将订单登记在电子文件或订单登记本上，并依据客户类型、时间先后顺序等进行归类。1-2订单安排：在考虑成本的前提下，必须依照订单交期顺序进行排列，安排的订单必须在登记本上做记录，以颜色进行标示，并避免漏排，生产订单安排表。生产计划员应通知物控员，检查订单的成品、半成品、配件、原料库存的底单、填写物料请购单交给采购部，物料请购单必须满足交期要求。（一般请购单日期要比生产日期提前1天左右。但是在紧急生产状态下就得考虑何时用到这种物料而使采购部快速采购并要求客户采用相应的运输方式，提前4小时到达生产现场。）2、PMC生产计划员的订单管理2-1生产计划员依据月生产计划，生产状况及库存原料状况，制订周计划，周计划应具体到每日、每批次、每道工序。2-2根据月生产计划及物料库存情况，制订物料采购计划，经审核、批准后交采购部进行采购，并适时跟催。2-3向生产车间下达生产作业计划，参加产销协调会议，协调并解决生产中出现的问题。2-4监督、检查各车间的执行情况，了解生产进度，督促生产车间零部件的流转及转工序工作。2-5审阅、统计分析生产日、周、月报表，并及时做出调整。（四）生产计划的制订程序1、调查与准备1-1调查与分析订单生产计划的产品销量，上期订单执行情况及成品库存量1-2调查与分析上期生产计划的完成情况1-3调查与分析技术措施的计划与执行情况1-4调查与分析生产能力与产品工时定额1-5收集产品试制、物资供应、设备检修和劳动力调度等方面的资料；备注：收集资料的同时应认真总结执行上期计划时的经验和教训，研究本次生产计划中的具体措施。2、统筹安排初定生产计划的指标，对插单生产任务做出统筹安排，确定和优选产量指标，合理安排产品生产进度，科学搭配新生产任务计划与原有生产计划，将新增生产任务的生产指标分解为各个生产部门、车间的生产指标，相互联系并同时进行生产。3、综合平衡，确定生产计划指标：3-1核算企业的设备、生产面积对生产任务的保证程度，平衡生产任务与生产能力的关系3-2核算劳动力的工种数量，平衡生产任务与劳动力之间的关系3-3核算原材料、劳动力、工具和外协件对生产任务的保证程度以及生产任务与材料消耗水平的适应程度，平衡生产任务与物资供应之间的关系3-4核算产品试制、工艺准备、设备维修和技术措施等与生产任务的适应和衔接程度，平衡生产任务与生产技术的关系3-5核算流动资金对生产任务的保证程度，平衡生产任务与资金占用的关系4、提升生产计划的有效性4-1审核和调整原生产计划4-2根据原生产计划的调整措施，选择生产方式4-3按照生产计划的要求，科学安排作业人员，作业时间，作业场所，原料、设备和外协力等资源，做好排程、成本、质量和进度等控制工作。4-4重点审核和评估生产计划的成本、排程、交期以及其他相关因素，确保生产的有效性。（五）生产计划的制订的原则电气行业中小制造企业受制于客户市场变化，生产计划制订人员可根据企业产品需求状况使用不同的计划的制订原则。1、需求季节性的备货原则：1-1淡季：1-1-1适当缩减产品的计划生产量。1-1-2转移部分生产能力生产旺季的产品。1-1-3研发新产品。1-2旺季：1-2-1注意产供销三方面协调同时保持适当的库存。1-2-2通过增加产能（加班、增加人力、设备等）等方法增加产量。1-2-3外包生产。2、产品走势与生产备货原则：2-1.均衡原则：无论市场需求怎样变化，产品生产任务量都应保持均衡和稳定。2-2跟踪原则：产品生产任务量应随市场需求而变化，完全依照产品的市场需求制订生产计划3、订单排序的优先原则：3-1交期先后原则：交期短，时间紧的订单优先安排。3-2客户分类原则：重点客户的订单优先安排。3-3产能平衡原则：半成品和成品生产线的生产速度相同，不会产生停工待料的订单优先安排。3-4工艺流程原则：对工艺复杂的产品应重点关注，优先安排。（六）制订生产计划考虑的因素1、生产因素：生产何种产品以及该产品的制造流程、机器负荷能力、人员负荷能力、材料准备的前置时间、生产线及仓库所占面积的大小。2、时间因素：产品设计时间、自接收订单到物料分析所需要的时间、购买材料所需时间、物料运输所需时间、生产所需时间和成品出货的时间。2-1交付提前期电气行业中小制造企业常用到的生产方式：MTS（Make To Stock ，面向库存生产）、ATO（Assembly To Order，面向订单装配）、MTO（Make To Order，面向订单生产）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）。当然采用不同的生产方式，对订单的交货提前期是不同的。从上图中我们可以看出，采用面向库存生产和面向订单装配的生产方式会比面向订单生产的交付提前期短。从快速满足客户需求的角度出发，鉴于面向订单生产企业产品种类的多样性，将面向订单生产的生产方式转变为面向订单装配的生产方式确是完全可行的。那么怎样进行生产方式的改变呢？这种转变不是领导者的一句话就可以实现的。它需要首先从产品设计开始，最大程度地对产品进行标准化、模块化的改进；然后在生产计划的时候采用 “双层计划”的方式。生产部门先基于市场预测生产标准化模块，然后根据客户的实际订单进行装配。由于预测的是标准化的、通用的模块，而不是客户真正需求的最终产品，因此预测的准确性会大大提高（预测产品类的准确性要比预测单个产品的准确性高）。这样既降低了交付提前期、提升了客户满意度，又最大程度降低了需求变动对生产的影响。2-2标准工时的构成：正常工时=实测时间×评核系数。其中：实测时间为新产品小批量试制时，工艺人员持秒表在作业现场对每一工序作业时间进行实际测算的时间。需要注意的是，应选择生产较为顺畅时进行测算，并连续测试20个以上的周期时间。评核系数是工艺人员根据观测的作业人员劳动熟练程度给出的评核系数，评核系数越大表示其熟练程度越高。正常工时的测定 正常工时的测定测定方法具体方法优点