麦当劳管理体制调查

螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂螁膁肄薁羃羄蒃薀蚃袇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇蚇蚀袄莆蚆螂聿芁蚅袄袂芇蚄蚄膇膃蚄螆羀蒂蚃袈膆莈蚂羁罿芄蚁蚀膄膀莈螃羇肆莇袅膂莅莆薅羅莁莅螇芁芇莄衿肃膃莃羂袆蒁莂蚁肂莇莂螄袅芃蒁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈肈蒄蒈袀袁莀蒇羃膇芆蒆蚂罿膂蒆螄膅肈蒅袇羈莆薄薆膃节薃虿羆膈薂 麦当劳管理体制调查 麦当劳（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31967家快餐厅，分布在全球121个国家和地区，每天服务接近5,400万的顾客。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2008年的总收入达到235.22亿美元，净利润为43.13亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的音译，即指不下车便能够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。“Drive-Thru”，“Auto-Mac”，“Pay and Drive”和“McDrive”在很多国家都很出名，这些服务一般会有分开的点餐处，付款处，取餐处，虽然后两者多数是结合一起的。在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位，专为驾车人士所开设的大道，这种大道往往以得来速餐厅的简化方式出现在闹区等人口较密集的地带。反之，人口较松散的地方就没有drive-through的服务。亦有部份位于闹市的麦当劳，会“Walk-Thru”取代“Drive-Thru”。1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺思州芝加哥诞生。 1903 美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世。 1940 理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了 “Dick and Mac McDonald” 餐厅， 是今日麦当劳餐厅的原型。 1948 餐厅引入“快速度服务系统”原则。 简称“快餐厅” 1955 行政总裁雷.克洛克在伊利诺伊州的德斯普兰斯以经销权开设了首个麦当劳餐厅，也是公司的第九个分店。1962 麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相 1967 麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅1977 麦当劳正式在全国餐厅中增加多款套餐 1980 麦当劳成立25周年，麦当劳在香港开设第1000家国际餐厅，国际营业额首次突破10亿美元。 1984 售出第500亿个汉堡包；麦当劳创办人雷.克罗克病逝，享年81岁；为了纪念雷.克罗克，公司成立了麦当劳叔叔儿童慈善基金，旨在资助各类儿童计划，范围遍及医疗保健、医疗研究、教育艺术、公民与社会服务。 1988 第10,000家麦当劳餐厅成立 1990麦当劳在中国大陆(深圳)及苏联(莫斯科)开设第一家餐厅 1992 麦当劳在中国北京开设第一家餐厅 1993 麦当劳在中国广州开设第一家餐厅 1994 麦当劳在中国福州开设第一家餐厅 1998 麦当劳在中国湖南长沙开设第一家餐厅。 关于麦当劳的管理体制，我们麦当当小分队进行了一场为期3个月的市场调查，一下是我们的调查结果。下面，我们将从以下几个方面对麦当劳进行描述。一、麦当劳劳动管理制度麦当劳集团在劳动管理制度方面制定了一套较为完整的工作制度，关于此项制度，我们准备从以下五方面来分析：1、建立整体性劳动管理制 麦当劳使用单纯化、标准化与专业化的作业设备，更重要的是建立了“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥到最大功效。麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等。2、招募、训练员工的小组控制制度 有关招募、录用甚至离职，所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理。至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长做主。中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。企划经理的第一件工作，便是制作一张“全年店员招募计划表”。人员招募及雇佣时，最大的考虑重点是维持“QSC+V”。 3、彻底执行训练的四步骤 训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。准备，就是训练以前的事前工作，在何时、何地、谁、作什么、怎么做，即 5W+1H的应用。接着就是说明，但这时不仅是在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要以身示范，然后再与实习的人员做一遍。若是有做错的、遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止，这点也代表了执行。而事后考核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有了问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后加以指导。4、利用工作伙伴加强训练 训练员与实习员在训练期间，不管是一举手、一投足，都互相的协调，连休息时两人都在一起。这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度。对麦当劳而言，这也是提高工作效率的最佳方法。凡是正式加入麦当劳公司职员的行列，则开始三个月的经理在职训练。在门市呆满三个月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP管理发展计划手册。MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。5、麦当劳汉堡大学麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。其教育训练绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。 麦当劳创始人雷克洛克曾说：“若想走遍天下，必须人才为先。我要把钱花在人才上。” 麦当劳汉堡大学每天仍在实践这个经营理念。二、麦当劳的全套人力资源管理体系麦当劳在长期的发展中，也形成了一套有自己特色的人力资源管理体系。1、不用天才，天才是留不住的在选择人才方面，麦当劳一直秉承的观念是“不用天才，天才是留不住的”。这，让我们看到了麦当劳在管理方面睿智的体现。如果一个企业选择了天才作为它的员工，那么，如若不能对之进行合理的驾驭，天才必将成为公司发展的阻力。我们可以这样理解，天才本身就有着属于自己的优越感，他领悟感强，反应灵敏，学习能力高，能够快速适应各种环境，从而在短期时间内取得较大成就。所以，当它取得成就后，当目前这种状况不能满足他的需求时，跳槽、自行决策等行为必定会成为他的选择。试想，一个成功的企业将这样一个定时炸弹留在自己的公司里，并且还要时刻关注这颗定时炸弹的动向，这无疑是为自己的工作增加了极大地负担。相比较，麦当劳只请最适合的人才，请那些愿意“给你一个承诺，努力去工作”的人看起来就靠谱多了。这些人可能是大学生、可能是年龄大的人，各种阶层、背景的人都聚集在一起踏踏实实的为公司服务，他们相互传授经验，相互激励，让整个群体充满活力且奋勇向前，这不是比那些“一枝独大”的企业要好上很多？2、鼓励员工永远追求卓越麦当劳的企业管理人员95%要从普通员工做起，并且，在背景来看，每年勇于培训员工的开支在1200万。这也是麦当劳成功的一个重要原因：它懂得激励员工们永远追求卓越。在一个企业中，如果没有员工没有上进心，不想让自己强大的话，这个企业也不会有多大的成功。恰恰相反，在麦当劳中，企业的员工们深知每个人都有平等的机会去培训，每个人都有平等的机会去进步，使自己的事业取得成功。于是，他们一直抱着我要追求成功，我要为企业发展尽自己的一份力的心态，他们永不放弃，他们奋斗不息，他们追求卓越。3、没有试用期麦当劳面试分为三个步骤：最初到人力资源部面试；第二部由各职能部门去面试；第三道店里工作三天，并且，这三天是有工资的。麦当劳这种没有试用期的工作制度，让他的员工感受到了企业对自己的信任，与此同时，他们也必会更加勤奋刻苦的工作，来促进自己公司的发展。没有试用期并不意味着没有考核。在麦当劳中，每个有都用360°评估方法，让该员工周围的人对他就行评价。这样的结果客观公正，同样也是比较真实的。因此我们可以看出，即使没有试用期，麦当劳的管理人员监察体制也是十分健全的，值得所有企业的学习与发展。下面，我们以麦当劳成功打入法国为例，来用叙述一下麦当劳的详细的全面人力资源管理体系。麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30，而40的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了25年的人组成。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。在进入麦当劳814个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。这就是人才养成计划的道路。 “君子爱财，取之有道。”法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资。两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到25万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。3、 麦当劳的员工培训方式 每一个成功的企业不仅仅需要一个好的管理系统还需要有一群不错的员工。当然作为世界著名的企业来讲，麦当劳对员工有着与其他企业不同的培训方式。通过我们团队的考察我们对其也有了一定的了解，这让我们很好的认识了这个平时我们没有很熟悉却不真正了解的企业。首先，通过我们的考察其中让我们感受最深的一点就是不用天才与“花瓶”。在他们看来天才是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。只有懂得吃苦耐劳的人，才能真正取得成功。麦当劳则着实注重这一点，在这里人没有高低贵贱之分，他们请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。有很多的服务业对于员工的正想都是有一定的要求的，可是在这里麦当劳不需要花瓶。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。他们不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉。其次，麦当劳的员工培训模式标准化。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳、黄金准则，、分别是质量、服务、清洁和价值。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。再次，在麦当劳的员工的晋升机会平等，通过晋升作为激励员工的一种方式。在麦当劳，员工的使用期仅为三天，而且三天也是有工资的。晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加（基本管理课程）和（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为"麦当劳公司的外交官"。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。四、关于麦当劳的其它方面规范制度 1、明确的经营理念和规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSCV原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 麦当劳最成功的因素就是想顾客之所未想这一功的修炼。为了切实的取悦顾客，赢得客流，麦当劳对于餐厅售卖的可乐的口味，麦当劳在全世界做过几十万例的口感调查，最后发现，当可乐的温度保持在4摄氏度时饮用起来最爽口。于是，麦当劳的汉堡包大学立即开发出了使可乐温度保持在4 摄氏度的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐。通过这一事例我们就能看到麦当劳以人为本的经营理念，体现出顾客至上的理念。麦当劳在全世界的成功并不是偶然的，而是有着其独有的优势，麦当劳就是凭着这些经营理念在世界站稳了脚跟。2、相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点： 其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担； 其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店； 其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。 麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。 其次，不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。在克罗克看来，“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”因此，麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。同时，麦当劳规定，表现优异的加盟者可以拥有多家加盟店，而表现不好的加盟者只能拥有一家店铺。再者，麦当劳对加盟者的财务状况有非常明确且严格的要求。在加盟之初，加盟者必须先支付加盟费。如果加盟者购买的是新店铺，则需要支付总成本的40%；如果是旧店铺，加盟者则只需要支付成本的25%。这些资金必须来自加盟者个人的自有资金，即加盟者所持有的现金、证券、债券等。由于每家店的情况不同，所以收取加盟金的多少也没有严格量化。通常个人非借贷资金在17.5万美元以上，麦当劳才会考虑其是否能参与加盟。少数情况下，麦当劳还允许设备租赁，这仅仅是针对那些特别优秀的候选人。这些人的自有资金可能无法达到麦当劳的要求，但他们在其他各个方面都相当优秀，甚至超过通常的标准。这种情况下，可以采用设备租赁的模式，即麦当劳先代为购买设备，而后将他们租给加盟者。不过即使如此，麦当劳仍然要求加盟者起码拥有10万美元以上的自有资金。当然，这些钱不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供了一整套员工培训、人力资源、服务运作、设计、市场营销、机械设备和采购的服务，从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性，确立麦当劳领先的地位。运作顾问从加盟者加入麦当劳体系之初就开始提供一对一的服务，帮助加盟者达到麦当劳的QSCV标准。近10年来，麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学，目前全球已有7所，分别位于德国、巴西、澳大利亚、日本、美国、英国和中国香港，每年有超过5000名来自世界各地的学生到汉堡包大学参与训练课程。正是这样严格的挑选制度和完善的后续服务，保证了麦当劳往往加盟一家就成功一家。3、严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 严格的检查监督制度能更好地保证公司的运行。常规性月度考评能记录员工日常的工作情况，同时提醒员工要好好工作。每月的考评有助于公司随时发现问题随时更改。公司的运行时难免会出现一些问题，如果长时间的不去调查，就容易被忽视从而引起公司的运营问题。公司总部的检查有助于总公司从根本上解决一些出现的问题。公司总部的检查有助于公司从根本利益出发作出决策。抽查虽然频率低但它存在不确定性。因而每个分店都不敢偷懒，因为他不知道会不会检查到他。所以这种抽查制度具有很好的作用。各种表的使用是一些事情一目了然，能很清楚的了解各分公司的管理情况。4、以租赁为主的房地产经营策略 麦当劳公司以租赁为主的房地产经营策略是非常成功的典型例子，麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店，由此获得高额的利润。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理，这样就是两全其美的结果，这样不仅使加盟者能够成功开店，也能让麦当劳从中获得利润。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的13来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90。由此可知以租赁为主的房地产经营策略让麦当劳运用的非常成功。5、联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的34。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。 在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。 这样就能用少量的资源达到最好的宣传效果，同时又能把大部分加盟者联合起来，加强广告的宣传。同时又符合普遍性与特殊性的统一，在保证麦当劳在更大范围的宣传的同时，加入了地方的特色。也为全世界连锁店做广告宣传的典范。是企业扩大宣传提高企业竞争力的很好的战略性措施。宣传对于一个企业推广其商品至关重要，建立一个健全的宣传制度，有利于企业在同样的企业中取得战略性优势。关于麦当劳的管理制度及其发展，到现在为止，我们探索到的还只是冰山一角。未来的路还很长，我们要探索的也还有很多很多。我们不会就此停止，因为，探索的道路是永无止境的。就让我们从这一刻起，背起行囊，继续向成功那条路奔去！ 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