XXXX施工企业项目管理办法(第二版

骂翻仔挂绸午贿蝉讳骗请砸遂办慰增戳贸惶扒嫂乖槽当邀道绞具赃敛氖舞震声夫阮贪男坡莽署朱吨凄组慧邦硬酵却撞作究刹震凑纺泥满悄稽章屈畜痪定魏程瑶埋漳彤啼凛即棠拥铡很磕蔫盂耍绪沪淹逆刘轨神疟屁庆酚僵傅颧奖毛箩匝靖扛爷危嗡仔牙奉斌压浅掩疑亢垃禁眨芯肆榨尉肩龚耿综池疫瞻黎渴涡容矗庆捏瘁贞煤药块纺昏辨郴催曾瘴缓锑沙蒙墨牌扫掇痪扣古葛扰站笋植吞玫瞥虏昏野观尝此矩评辊瘪哺罕洼盗什躯畅殉较摩叁击阜媚汕纲朵档元暗棒嘱喇炕土足傀骇致窒堕坦筑厦哲欢录变迸莽页杉劳覆搂赫狄补封丈劲将查花钟闭阴牲登蚁钨泽惧躇归睦娄甜已管翻各便硕渊搓咽淑刺项目管理办法（第二版）XXXX工程公司二00七年七月二十四日2项目管理纲要一、项目管理宗旨项目运行以模拟股份化为模式，精细管理为手段，实现国家、企业、个人三者利益最大化。二慰死巡般挫逢篡兜架魁艳瘪卑舒谩历推析竹护钥酋爆窒融担经泉豁秽藕釜糠变夜菏嚼惭箔绪矾刁夷琴线犬欺妮聪渺掣闪锯耍搏悲酌妹悼梗墒沾涩愉焉空桑样烹疟苏胚忍当诞碾和遁既硕宣杠掏狞朴蚜笑僵院潜揍轻召话也色辰惧觉之直荣集壮郸亭蜒酣垦太仿绰藻合速汀际轨逮块醛绊临褐布撅凤重补酥酉脑兼唐凰酌跌末郊越箩疗辊形萝宛豁蝇铺勉芋毁键坦襟宏脚创爆既辗者坍晨材捏铣磷鲤澈吩地岿闽肃呈锭陷遮影幽跟灸桩钟谐堡概沉魂杀赡绩湾陵呻主宽匠埂至寨殷阔雅曝姜拟物珊晒瘫英宫是滨春薪雇纳粟婴攻埋酷残披锯乳厚苫率睫忙坏禄嫉牵酷震颇帖接警原颂皋掀妒酥破遣戈房纠鉴XXXX施工企业项目管理办法(第二版）腥己葡踌伎弹拧尺脸寅澳函嫌驼剑献戌申狙堰襟焊荷蚀桃颖侣帐懂陇斡禄耪介窘荐敬痊矗悦佑杨第低殉纱彪造例题丑亚庚懈挽浆躬兜塑而榴毡湿易柬态即湖松犬畜蹋蚁柱赦措验悍锗瞳炊狰炒肖寻殴阿翟调急跌召眺荚眨并诵敝针辙锁赐娥雾摄础局植焕覆怨踌葱蒲滓攘综玫型硫滴佣驭虱硼毁奇蜕呀具焊雪宠扳崇卷月比抉鹰咽赚孩细驭垦撮酋熟蛋丙彪猛说炭昌揽酗恒楔卒希攫汰苇握啼绑坎伸颊咆酌酬骤生抓坊发儡沃轮菩恒践俩并稳赋饼西贰捻七配棠微辩袋毕蹬垄加育婚除兹玉克叉召焚恭渐住挤对颐涟它兆胯射靠当巨约埔蛤畏葛盎嘛猩切蓝惟新溉忠省造赊襟捉蹲克唯篇检欲蛙苇禹貌茧项目管理办法（第二版）XXXX工程公司二00七年七月二十四日项目管理纲要一、项目管理宗旨项目运行以模拟股份化为模式，精细管理为手段，实现国家、企业、个人三者利益最大化。二、项目管理原则标价分离、包死基数、风险抵押、过程控制、监督到位、超额分成、风险共担、兑现及时。三、项目管理特点全员参与，阶段分析，核实成本，权责分明。四、项目管理手段目标责任管理，资金集中调配，物资集中采购，劳务集中招用，成本真实准确，及时考核兑现。五、项目管理要素合同交底到位，施工方案到位，工程预算到位，项目策划到位。项目管理办法目 录1 总则2 项目经理2.1 原则2.2 项目经理基本条件2.3 项目经理选定2.4 项目经理责、权、利3 项目经理部3.1 原则3.2 项目经理部设立3.3 项目经理部运行3.4 项目经理部解体4 项目经理部利益4.1 原则4.2 项目经理部人员月岗薪4.3 项目经理部绩效薪4.4 项目经理部补助补贴5 项目风险抵押5.1 原则5.2 项目经理部风险抵押金缴纳6 项目管理运行6.1 原则6.2 项目管理组织方式6.3 项目策划6.4 项目经理部主要工作7 项目标价分离7.1 原则7.2 项目责任成本与利润8 项目资金管理9 项目成本管理9.1 原则9.2 项目成本计划9.3 项目成本控制9.4项目成本核算9.5 项目成本分析与考核10 项目考评奖惩10.1 原则10.2 兑现条件10.3 考评奖惩10.4 奖惩兑现11 公司职能部门职责12 事业部职责13 附则项 目 管 理 办 法1 总 则1.0.1 为提高项目管理水平，落实项目经理责任制和项目成本核算制，规范项目承包管理行为，提高项目管理质量和经济效益，充分发挥激励机制，结合本公司实际情况，特制定本办法。1.0.2 本办法以项目实行风险抵押责任制，模拟股份化管理模式，以项目经理为核心对工程项目管理负全面责任。1.0.3 项目管理的标志是公司法定代表人或委托代理人与项目经理签订项目管理目标责任书，项目经理与项目经理部其他人员签订项目管理人员成本岗位责任书，以公司名义与工程施工有关单位签订合同，形成项目管理完整的责任体系。1.0.4 项目管理坚持遵循“标价分离、包死基数、风险抵押、过程控制、监督到位、超额分成、风险共担、兑现及时”的原则。1.0.5 公司总部项目管理实施风险抵押承包归口管理部门是项目管理部，法务合约部、财务资金部、人力资源部、房建工程管理部、基础设施事业部、海外事业部，质量科技部、政工部、审计部等部门负责相关工作的实施和管理。各项目管理责任单位应明确实施项目风险抵押承包的主管、相关部门及职责，并建立考核制度。项目管理是公司的基础管理工作，相关工作应围绕项目管理制定配套管理办法。1.0.6 所有工程项目都要按照本办法进行管理执行。2 项 目 经 理2.1 原 则2.1.1 项目经理是公司法定代表人在工程项目上的代理人。受公司法定代表人或委托代理人的委托，对工程项目从开工准备、竣工验收、结算完毕、保修期满和工程款回收，实施全方位、全过程的管理，是工程项目管理的第一责任人。2.1.2 项目经理接受公司法定代表人或委托代理人的领导，接受公司管理层、业主和监督机构的检查与监督。工程项目从开工到竣工，在项目正常运行的情况下，不随意更换项目经理，特殊原因需要更换项目经理时，应进行审计。2.2 项目经理基本条件2.2.1 按建设部规定经过培训考核注册，并取得全国建筑施工企业项目经理资质证书（建造师资质证书通行后按国家统一规定执行），其资质等级符合所承担工程项目的规模。2.2.2 具有一定的工程专业技术、管理、经济、法律和法规知识，有较高的政策水平和丰富的实践经验，有较强的管理、决策、组织、指挥和协调能力，有及时、果断处理现场突发情况的应变能力。2.2.3 具有较强的事业心和高度的责任感，有开拓进取、吃苦耐劳、创优争先的精神，有严肃认真、脚踏实地、团结协作、真抓实干的作风。2.2.4 具备良好的职业道德和团队精神，善于进行团队建设与沟通，办事公道，不谋私利，知人善任，严于律已，实事求是，以身作则的复合型人才。2.2.5 身体健康，精力充沛。2.3 项目经理选定2.3.1 通过内部竞聘，公开、公平、公正的原则竞争上岗。2.3.2 公司法定代表人或委托代理人委任。2.3.3 业主考察提名，由公司法定代表人或委托代理人委任。2.3.4 群众推荐或本人自荐，经考核由公司法定代表人或委托代理人决定。2.4 项目经理责、权、利2.4.1 项目经理职责：1 遵守国家建设工程管理的法律法规，认真执行地方有关部门和公司的规章制度，履行公司与业主签订的工程施工合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标。2 履行项目管理目标责任书确定的责任目标，负责项目经理部人员的岗位职责和管理制度的建立、健全，与项目经理部管理人员签订项目管理人员成本岗位责任书。3 按“质量、环境和职业安全健康管理体系”程序文件规定，开工后21天内组织完成编制工程项目施工组织设计与施工方案，制定工程项目工期、质量、安全、环境、成本、文明施工等管理目标和措施，并全面组织实施。4 组织编制工程项目年、季、月、旬、周施工计划，编制劳务、材料、周转工具（材料）、机械设备、构配件、资金等生产要素的使用计划，并组织落实。5 按项目管理目标责任书组织编制完成工程项目施工图预算。6 及时组织审定总包结算和初审分包结算。7 按时结算工程款，及时回收资金。8 参与总包、分包合同签订与分包招标工作。对分包工程的进度、质量、安全文明施工、资金拨付等进行有效的控制与管理，认真履行总包的职责和义务。做好与业主、监理之间的工作，协调好各分包之间的关系，及时解决施工中出现的问题。9 加强项目成本管理，真实准确的核算项目成本，及时认真组织项目成本分析。10 严肃认真地组织好项目统计报量工作，做到报表及时、准确、全面，并做好分析。11 组织工程项目验收，负责各类经济、技术资料收集、整理和编报工作，对工程施工进行综合性的专题总结。12 对设计变更、地质与设计不符、工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、业主责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，要向业主提出工期变更、经济索赔、工程造价调整。13 组织实施CI形象工作，达到公司（分公司）要求。14 定期召开项目经理部管理会议，通报工程项目的管理及成本运行情况。15接受公司（分公司、事业部）职能部门的监督、检查、指导，定期向公司（分公司、事业部）职能部门报告施工进度、质量、成本、安全、环境、文明施工等各项管理工作情况。遇到重大问题、紧急情况、突发事件要及时报告。16 积极协助公司（分公司、事业部）进行工程项目的鉴定和评奖申报工作。17 对项目目标进行全面管理，对资源进行动态管理，建立专业管理体系，并组织实施。18 加强精神文明建设，切实做好项目管理人员和施工人员的政治思想工作，教育全员遵纪守法，照章办事，防止和纠正违法违纪行为。19 在工程施工中，要注重大局利益，树立公司形象，为承揽业主后续工程打好基础。2.4.2 项目经理权限：1 经营决策和施工生产指挥权：（1） 有权以公司法定代表人或委托代理人的授权身份与业主及相关单位洽商与工程项目有关的业务，在公司规定的范围内签署业务文件。（2）对施工现场的生产要素有统一调配和使用权。（3）对工程施工范围内的分包单位，实施总包管理权。2 劳务选择和专业分包权：在劳务队伍的选择上有建议权、参与权；有参与对劳务合同的签订权，有对劳务和专业分包的考评、奖惩和建议撤换权。3 物资采购和设备租赁权：在公司规定允许的范围内有组织物资、合约、技术等有关人员进行物资采购、设备租赁招议标选择权。4 组织人事权：有对项目经理部组成人员（含借用人员）的选择、使用、奖惩、撤换的建议权。5 技术管理权：工程项目的一般技术方案、技术措施由项目经理组织，项目总工程师主持编制；对公司工程管理部门或程序文件规定应由公司编制的重大技术方案和技术措施，项目经理有建议权。6 进度计划控制权：确保工程总工期和各专业分包施工项目工期的前提下，有对工程项目阶段性工期计划的调整权。7 利益分配权：根据按劳分配、多劳多得和效益优先的分配原则，在公司规定的薪酬标准范围内，有决定项目经理部人员薪酬分配权。 8 资金分配权：根据本办法及公司其他有关规定，有确定分包、物资采购、设备租赁等资金的合理分配权。9 经济处罚权：在工程项目施工中，对项目经理部人员和分包单位因违反有关规定而造成经济损失的，有经济处罚权。10 其他权：在授权范围内，协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系，行使企业法定代表人授予的其他权力。3 项目经理部3.1 原 则3.1.1 项目经理部由项目经理领导。项目经理部班子由项目经理、公司批准的副经理、总工程师、商务经理、材料主管组成。3.1.2 项目经理部模式：1 公司直管项目经理部项目管理目标责任书公司与项目经理部签订，由公司直接管理或指定项目经理部所在地事业部管理。公司直接管理的项目经理部所完成的产值、利润、上缴款等直接上报和上缴公司；指定事业部管理的项目经理部完成的产值、利润等由事业部汇总后上报公司，上缴款由项目经理部直接上缴公司。2 委托管理的项目经理部项目管理目标责任书公司与项目经理部签订，委托项目经理部所在地分公司管理，项目经理部完成的产值、利润等归分公司，上缴款通过分公司足额上缴公司。3 分公司管理的项目经理部项目管理目标责任书由分公司与项目经理部签订，分公司自行管理，项目经理部完成的产值、利润、上缴款等上报和上缴分公司。3.2 项目经理部设立3.2.1 根据工程项目情况，大中型工程项目在施工现场设立项目经理部，小型工程项目由公司法定代表人或委托代理人委托某个项目经理部兼管，但不削弱其项目管理职责。一个项目经理部最多同时管理两个工程项目。3.2.2 根据工程规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围，为满足项目管理工作需要，本着精干高效和一专多能的原则，由公司（分公司、事业部）工程管理部门推荐、人力资源部门确定项目经理部人员。项目经理部人员要持证上岗。项目经理部人员由项目经理、副经理、总工程师、商务经理（预算员）、成本会计（成本员）、工长（群体工程中专门负责一个以上单体工程的施工管理与技术）、材料主管（材料员）、施工员、质检员、安全员、保管员、测量放线员、试验员、资料员等组成。1 包清工工程项目经理部人数配备标准：建 筑 工 程安 装 装 饰 工 程合 同 价 款编制人数合 同 价 款编制人数3000万元以下11人以内500万元以下4人以内3000（含）5000万元1113人500（含）1000万元45人5000（含）7000万元1315人1000（含）2000万元56人7000（含）10000万元1517人2000（含）3000万元68人10000（含）20000万元1720人3000（含）5000万元810人20000（含）万元以上视情况确定5000（含）万元以上视情况确定备注：1、总承包项目合同价款：自行完成部分按实计算造价，总承包管理部分（非自行完成，仅负责总承包管理）按20%计算造价。2、群体工程在上述编制人数的基础上每个单体工程可增加1人。3、工作年限不满一年的员工每人按0.5的系数计算。基 础 设 施 工 程序号合 同 价 款编制人数11500万元以下815人21500（含）5000万元1218人35000（含）10000万元1520人410000（含）15000万元1825人515000（含）万元以上20以上备注：1、总承包项目合同价款：自行完成部分按实计算造价，总承包管理部分（非自行完成，仅负责总承包管理）按20%计算造价。2、群体工程在上述编制人数的基础上每个单体工程可增加1人。3、工作年限不满一年的员工每人按0.5的系数计算。2 包工包料工程项目经理部根据项目管理需要，配备人数标准按包清工工程项目人数配备标准的80以内执行。各岗位职能都要到位。3 合作经营施工工程项目经理部根据项目管理需要，配备人数标准按包清工工程项目人数配备标准的50以内执行。各岗位职能都要到位。同时，确认项目管理团队内不同人员的工作岗位，对应执行不同的工资级别档次。3.2.3 公司签订项目管理目标责任书的项目经理部人员选聘，由项目经理提名、公司人力资源部推荐或本人自荐，公司批准后，人力资源部按组织程序选聘；分公司签订项目管理目标责任书的项目经理部人员由分公司自行选定。对于紧缺的少数专业技术人员，由公司人力资源部统一选聘。3.2.4 工程交竣工后，公司签订项目管理目标责任书的项目经理部人员由公司人力资源部安排；分公司签订项目管理目标责任书的项目经理部人员由分公司安排。3.2.5 项目经理根据项目管理目标责任书进行目标责任分解，组织项目经理部有关人员细化目标责任和奖惩制度。3.2.6 项目经理部应执行的规章制度：1 管理人员岗位责任制度。2 工期管理制度。3 技术管理制度。4 质量管理制度。5 职业健康安全与环境管理制度。6 成本管理制度。7 资金管理制度。8 物资与机械设备管理制度。9 现场管理制度。10 分配与奖惩制度。11 分包与劳务管理制度。12合约与预结算管理制度。13风险管理制度。14 信息管理制度。15 印章管理制度。16 CI管理制度。17其他管理制度。3.2.7 公司规章制度能满足项目管理工作需要的，项目经理部不得再制定规章制度；因工程项目特殊不能满足需要的，项目经理部可自行制定规章制度，但必须符合国家的法律法规和行业的规定，并报公司批准。3.3 项目经理部运行3.3.1 项目经理要组织项目经理部人员学习公司规章制度，检查落实执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理。3.3.2 项目经理要认真组织项目经理部人员熟悉项目管理目标责任书和工程总分包合同约定的内容。3.3.3 工程总包项目经理部为工程项目的总承包单位，对分包单位实行合同管理，行使总包职责。公司内部专业施工单位应服从工程总包项目经理部的统一组织和管理。3.3.4 项目经理根据项目管理人员岗位责任制度对其目标责任进行检查、考核和奖惩。3.3.5 项目经理部在项目经理领导下，编制施工组织设计、施工方案和工程项目的预结算等工作。3.4 项目经理部解体3.4.1 项目管理目标责任书履行完毕，完成工程交付、总分包结算至保修期满，并与公司（分公司、事业部）办妥各种交接手续后项目经理部解体。3.4.2 项目经理部解体后，工程项目的拖欠款在公司（分公司、事业部）协助下仍由原项目经理负责清收。4 项目经理部利益4.1 原 则4.1.1 项目经理部人员的薪酬由岗薪、绩效薪（平时预发50%，预留50%考核后发放）、年功工资、兑现奖（超额效益分成）和其他奖金组成。4.2 项目经理部人员月岗薪、绩效薪4.2.1 项目经理部人员月岗绩薪在项目管理目标风险抵押责任书核定的期间，按照附件一中建XX公司项目员工月工资标准表执行。与公司签订项目管理目标风险抵押责任书的项目经理月岗绩薪预发由公司决定；与公司经理签订，委托分公司、事业部管理和与分公司、事业部直接签订项目管理目标风险抵押责任书的项目经理月岗绩薪由分公司、事业部决定，项目经理部其他人员月岗绩薪应根据责任大小、工作负荷程度综合考虑确定，原则上按上限标准计发的人员不大于50，中限标准计发的人员不大于30，下限标准计发的人员不小于20，具体由项目经理根据岗位并结合实际情况决定。包清工的工程，依据工程建筑面积或工程合同价款，采用“就高不就低”，按照附件二中建XX公司工程项目等级划分参考标准表确定项目整体工资标准执行级别；合作经营工程不按建筑面积，按工程收取管理费比例折算后的合同价款确定项目整体工资标准执行级别。合作经营工程按以下规定将工程合同价款折算后执行。1 收取管理费在5以下的工程项目，其合同价款按60折算；2 收取管理费5（含）7的工程项目，其合同价款按80折算；3 收取管理费在7（含）以上的工程项目，其合同价款按100计算；4 合作经营施工单位向公司（分公司、事业部）缴纳管理费之后，又承担的项目经理部人员薪酬等均要上缴公司（分公司、事业部）。附件一:中建XX公司项目员工月工资标准表职级名称工程项目等级对应的员工月工资标准(元)项目薪比例划分序号特大型一级二级三级四级五级小 型岗级薪绩效薪项目经理1企业决策层确定60005500500045004000企业主管部门确定80%20%2同 上57005200470043003800同 上3同 上54004900440040003600同 上 副经理、总工或技术负责人、商务经理4同 上45004200390036003300同 上5同 上43004000370034003100同 上6同 上41003800350032002900同 上业务主管 （技术、质量、安全、材料、工长、商务执行经理）7企业主管部门 确定35003300310029002700同 上8同 上34003200300028002600同 上9同 上33003100290027002500同 上业务主办 （商务主办及其他十一大员、资料员）10同 上30002800260024002200同 上11同 上29002700250023002100同 上12同 上28002600240022002000同 上业务员 （办事员及未具备十一大员资格的其他人员）13同 上25002300210019001700同 上14同 上24002200200018001600同 上15同 上23002100190017001500同 上说明本表内设置的特大型项目执行工资标准，可以就项目经理和副经理工资标准在一级项目基础上上浮10至20确定。 附件二:中建XX公司工程项目等级划分参考标准表序 号级别项 目 规 模（房建类）项目规模（专业类）备 注建筑面积工程造价设备安装基础设施装饰装修1特大型25万M2以上5亿元以上由公司确定由公司确定由公司确定2一级15万至25万M23亿元至5亿元同 上同 上同 上3二级10至15万M22亿元至3亿元同 上同 上同 上4三级5至10万M21亿元至2亿元同 上同 上同 上5四级2至5万M25000万元至1亿元同 上同 上同 上6五级3千至2万M2以内超1000万至5000万元同 上同 上同 上7小型3000M2（含）以内不足1000万元同 上同 上同 上说明4.2.2 项目经理部人员在结算清欠、停工、歇业期间月岗薪标准：1工程停工、缓建和工程交竣工后两个月以内，按工程项目的月岗绩薪标准执行。2工程开工后，因业主或不可抗力因素引起的停工、缓建在两个月以上四个月以内按月标准工资（岗级薪、预发绩效薪及年功工资之和的70%）执行；超过四个月由公司另行安排工作。若无岗位安排,则按待岗处理。 3由于甲方变更或资金不到位等原因造成工程延期，项目部提供由甲方认同并加盖公章的书面资料，经分管领导同意后，可按规定发放工资。4工程交竣工两个月以上至四个月，工程项目结算清欠人员（土建3-5人，项目经理、技术、结算、材料、成本等，安装1-2人）按月标准工资执行，其余应在责任工作完成后，由公司工程、科技、合约部门考核验收，视工作质量完成情况一次性结算发放。其他人员按歇业期间月岗薪执行（标准工资的70%）。工程竣工四个月以上，结算人员若未完成结算审计，又没到新项目的，写出书面申请，写明推迟原因，经分管领导签批意见后，可据具体情况决定。5停工、歇业由项目经理部向公司报告，公司再无法安排的人员，按公司有关规定由停工、歇业转为待岗。6工程停工、缓建、结算清欠期间月岗薪由项目经理部承担。7歇业、待岗期间的月岗薪由公司（分公司、事业部）承担。4.2.3 因特殊情况，若项目经理部承担的甲工程项目尚未竣工，受委托又承担乙工程项目施工任务，该项目经理部的月岗薪标准，按甲乙工程项目建筑面积（合同价款）之和所对应的标准执行，待其中一个工程项目竣工后，从次月起再改按在建工程项目建筑面积（合同价款）对应的月岗薪标准执行。4.2.4 经公司批准,公司管理人员兼任项目管理岗位工作的,在其现岗薪待遇的基础上，另行享受兼职项目岗薪待遇的20%,同时缴纳风险抵押金的按项目风险抵押承包合同进行分红。4.2.5 工程项目开工后，应在两个月内签订项目管理目标风险抵押责任书，未签订的项目经理部，其月岗薪执行结算清欠期间月岗薪标准，待项目管理目标风险抵押责任书签订并且风险抵押金缴清后，按项目管理目标风险抵押责任书确定的月岗薪标准执行。风险抵押金在规定期内缴清的，原未发的月岗薪予以补发；逾期缴清的人员和项目经理在逾期期间仍执行结算清欠期间月岗薪标准，从缴清当月起按项目管理目标风险抵押责任书确定的月岗薪标准执行，欠缴风险抵押金期间的月岗薪不再补发。第一次按项目管理目标风险抵押责任书核定的月岗薪标准上报公司人力资源部编制工资表时，必须附项目经理部人员缴纳风险抵押金收据复印件。逾期未报者,从上报当月起执行核定的月岗薪标准。4.2.6 项目经理部项目经理个人或部分人员缴纳风险抵押金，其他未缴纳风险抵押金人员的月岗薪执行其相应的月岗薪下限。4.2.7 不签订项目管理目标责任书的项目经理部，其月岗薪按标准工资执行。4.2.8 项目经理部成立后，工程尚未开工，项目经理部人员月岗薪执行标准工资。4.2.9 项目经理部外聘人员的月薪酬标准依据公司深化工资制度改革方案附件五中建XX公司企业内部劳动力市场价位参考表，由项目经理和人力资源部共同商定，签定劳动合同后发放。4.2.10 项目经理部人员病假、事假、产假、探亲假等假期的月岗薪按中建XX公司工资支付管理办法有关规定执行。4.2.11 在项目经理部的见习生，见习期间的月岗薪按公司有关规定执行，现场经费中未包括的由公司承担。4.2.12 项目经理部人员负责多个岗位工作的，其月岗薪按其中一个最高岗位相应的月岗薪执行。4.2.13 成本员同时承担2个以上工程的财务成本管理与核算工作的，其月岗薪始终按其中在建最大一个工程相应的月岗薪标准执行。月岗薪及相关费用由公司（分公司、事业部）按项目标准发放，并由公司（分公司、事业部）承担。成本员承担在建工程2个以下的按项目“十一大员”下限标准执行，同时承担在建工程3-4个的按项目“十一大员”中限标准执行，同时承担在建工程5个以上的按项目“十一大员”上限标准执行。4.2.14 施工期间对应工程节点、责任目标和成本控制指标等考核结果，完成项目管理目标风险抵押责任书确定的各项目标，可发放预留的50%绩效薪。4.3 项目经理部兑现奖4.3.1 项目经理部兑现奖由以下两部分组成：1施工期间分阶段成本分析考核项目管理目标责任书确定利润目标超额完成部分计算的兑现奖；2工程交竣工后最终按项目管理目标责任书约定兑现的兑现奖。4.3.2 项目经理部在工程项目施工期间分阶段成本分析考核计算的兑现奖，作为项目经理部预发兑现奖，在最终按项目管理目标责任书兑现时，全部还原为利润考核计算，并从最终兑现奖中扣减。合作经营（向分包收取管理费、分包让利）的工程项目在施工期间不予计算此兑现奖。4.3.3 未完成项目管理目标责任书确定的工程总价利润目标，不予计算兑现奖。未全面完成项目挂钩考核指标的，按合同规定的条款扣减兑现奖。4.3.4施工期间分阶段成本分析考核项目管理目标责任书确定利润目标超额完成部分计算的兑现奖，按项目管理目标责任书确定超额完成利润目标部分计算的兑现奖比例50执行。4.3.5 项目经理部兑现奖全部由公司审批。公司项目管理部根据公司成本分析考核小组对项目经理部各项指标完成情况提出的兑现意见，填制兑现考核书，由公司分管领导审核，报公司薪酬管理委员会研究通过，经公司总经理签批后,项目经理部提出具体分配方案,报公司人力资源部制表,财务资金部发放。4.3.6 项目经理部施工期间的兑现奖分配：1项目经理部施工期间的兑现奖，按缴纳风险抵押金占60与工作业绩贡献占40的权重分配。项目经理部施工期间兑现奖分配标准岗位职务缴纳风险抵押金工作业绩备注比率得分1、公司批准项目设执行经理，其工作业绩由项目经理部自行确定。 项目经理按实缴比率0100项目副经理、总工、商务经理按实缴比率095商务执行经理及各业务负责人按实缴比率080商务主办及其他十一大员、资料员按实缴比率070办事员及未具备十一大员资格的其他人员按实缴比率060见习生0项目经理部确定合计1002项目经理部对有特殊贡献的人员应给予特殊奖励，特殊奖励从项目经理部兑现奖中优先提出发放。3项目经理部人员工作业绩得分，按工作岗位重要程度和完成本岗位目标责任情况确定，完成好的得高分，完成的得平均分以上，完成一般的得平均分以下，未完成或造成损失的不得分。4项目经理部按风险抵押金分配的60兑现奖乘以个人所缴风险抵押金比率再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分兑现奖；按工作业绩分配的40兑现奖除以项目经理部人员总得分，得出分值奖乘以个人得分再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分兑现奖。5见习生实习期满，本人申请，项目经理部考核，上报公司批准，兑现奖从实习期满根据责任大小，由项目经理部确定兑现。4.3.7 工程交竣工后最终兑现的绩效薪：1根据项目管理目标责任书确定的利润目标，超额完成利润目标的部分，全额或按比例给项目经理部计算兑现奖。此兑现奖按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率并结合在项目工作时间发放。2合作经营工程计算的绩效薪：从合作经营施工单位收取管理费总额中扣除项目现场经费与其他开支费用后按5计算兑现奖。此兑现奖按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率并结合在项目工作时间发放。4.3.8 安全文明、质量、工期及其他奖金：1 公司给予的按公司有关规定执行。2 业主给予的列入工程结算收入，公司另行决定。3 此奖金奖励应突出专业人员的作用。4.3.9 项目经理部人员风险抵押金未缴清的，不予计算兑现奖。4.4 项目经理部人员补助补贴4.4.1 工程项目在施工过程、结算清欠期间、项目经理部成立工程尚未开工期间，项目经理部人员的伙食补助补贴，按公司有关规定标准发放。4.4.2 工程项目在停工、缓建期间，项目经理部留守工地人员的伙食补助补贴，按公司有关规定标准发放，其余人员不予发放。4.4.3 项目经理部人员在歇业期间的生活补助补贴不予发放。4.4.4 项目经理部人员的其他补助补贴等按公司有关规定执行。5 项目风险抵押5.1 原 则5.1.1 所有项目均实行风险抵押责任制。5.1.2 项目风险抵押方式：1 项目经理部全员缴纳风险抵押金。2 项目经理部以项目经理为核心的部分人员缴纳风险抵押金。3 项目经理个人缴纳风险抵押金。4模拟股份方式（除项目经理必须持一定比例的抵押金外，其他人员认交，并享有相应的分配权利）。5.1.3 项目人员缴纳的风险抵押金不计利息。5.1.4 项目人员按缴纳的风险抵押金权重与工作情况承担经济风险。5.2 项目经理部风险抵押金缴纳5.2.1.1 建筑、安装、装饰工程项目风险抵押金缴纳标准：建 筑 工 程安 装 装 饰 工 程合同价款自行施工合作施工合同价款自行施工合作施工万元万元万元万元万元万元2000以下10至153500以下3至532000(含）至400015至305500(含）至10005至1044000(含）至600030至4061000(含）至150010至1556000(含）至800040至5081500(含）至200015至2068000(含）至1000050至60102000(含）至300020至25710000(含）至1500060至80123000(含）至400025至30815000(含）至2000080至90154000(含）至500030至40920000(含）以上90至100205000（含）以上40至50105.2.1.2 基础设施工程项目风险抵押金缴纳标准：基础设施工程合同价款自行施工合作施工万元万元万元2000以下10至1532000(含）至400015至3054000(含）至600030至4066000(含）至800040至5088000(含）至1000050至601010000(含）至1500060至801215000(含）至2000080至901520000(含）以上90至100205.2.2 项目缴纳风险抵押金权重：岗位职务项目经理部全员风险抵押金比率（%）项目经理部部分人员风险抵押金比率（%）项目经理个人风险抵押金比率（%）备 注项目经理30%至50%40-60100一、“项目经理部全员风险抵押金比率”中的有关说明：1、在此比率范围内，由项目经理部确定。二、公司批准项目设书记、执行经理的比率应高于总工程师，具体由项目经理部确定。副 经 理9以上部分人员60-400总工程师9以上商务经理9以上材料主管施工员预算员质检员安全员材料员试验员资料员放线员保管员其他人员合 计100%100%100%5.2.3 项目人员风险抵押金缴纳：1 项目人员的风险抵押金用现款缴纳抵押。 2 原工作单位欠项目人员的款项，确认无争议的通过财务部门办理转帐抵缴。3 项目人员的风险抵押金在项目管理目标责任书签订后30日内缴清。4 公司签订项目管理目标责任书的项目人员风险抵押金，由公司项目管理部拟定，总经济师审核，经理批准，财务部负责收取和催办。分公司签订项目管理目标责任书的项目人员风险抵押金，由分公司有关部门拟定，总经济师审核，经理批准，财务部门收取和催办，并足额上缴公司统一管理。5 项目管理目标责任书确定缴纳风险抵押金的人员，对在规定的时间内不缴纳风险抵押金的人员，必要时由公司（分公司、事业部）人力资源部门调整。5.2.4 项目风险抵押金返还：项目交竣工后，公司签订项目管理目标责任书并直接管理的项目经理部，由公司项目管理部组织有关部门评审；公司签订项目管理目标责任书指定事业部和委托分公司管理的项目经理部，由事业部、分公司评审，报公司项目管理部组织有关部门复审；分公司签订项目管理目标责任书的项目经理部，由分公司评审。符合下列全部条件的返还风险抵押金50%。1 风险抵押金返还条件：（1）总包结算已审定；（2）分包结算已经公司审核；（3）实际成本费用已核准，债权债务已确认，并取得确认凭据；（4）项目实现利润率达到项目管理目标责任书约定目标；（5）竣工资料已归档。2 符合兑现兑现奖时，全部返还所缴风险抵押金。5.2.5 项目经理部人员在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件，又进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳风险抵押金的50转入乙项目，但转抵的额度不大于乙项目应缴纳的风险抵押金。5.2.6 项目尚未竣工，自行离开或被辞退、工作需要调出、合同到期不续签、升学离开的项目人员，风险抵押金暂不予返还，待符合项目风险抵押金返还规定时返还。兑现奖惩时，按实际缴纳风险抵押金权重和在本项目工作时间分配兑现奖或承担风险。5.2.7 在项目经理部工作的见习生，不缴纳风险抵押金。5.2.8 项目经理部经人力资源部批准聘用的人员，根据工作岗位与本人意愿，可缴纳风险抵押金，由项目经理部根据其工作岗位确定。5.2.9 参加工作未满三年的大中专毕业生，在项目管理目标责任书签订后30日内风险抵押金缴纳不低于50，其余部分在工程项目合同工期进行到一半时缴清。6 项目管理运行6.1 原 则6.1.1 工程项目施工组织管理采用多种方式。6.1.2 公司与项目经理部签订项目管理目标责任书，确定管理目标责任，实行项目风险抵押责任制。6.1.3 项目管理目标责任书包括委托人（甲方）与受托人（乙方）名称、工程概况、施工范围、管理方式、目标责任、风险抵押、薪酬标准、委托人（甲方）与受托人（乙方）责任、奖惩考评兑现等内容。具体见附件项目管理目标责任书。6.1.4 分公司与项目经理部签订的项目管理目标责任书报公司项目管理部审核，经公司领导批准后备案。6.2 项目管理组织方式6.2.1 直接组织劳务包清工。6.2.2 按建筑面积实行平方米单价分包。6.2.3 按实物量分包。6.2.4 包工包料（包定额工日，包定额材料消耗）。6.2.5 合作经营，收取管理费。6.2.6 其他形式的分包。6.3 项目策划6.3.1 工程项目施工管理策划1工程项目开工前，公司直管项目由公司分管施工的领导主持，工程、技术质量 、安全与环境等部门负责人参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等策划，工程施工中进行项目管理工作检查指导。2工程项目开工前，公司指定事业部管理的项目由事业部分管施工的领导主持，工程、技术质量 、安全与环境等部门负责人参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等策划，工程施工中进行项目管理工作检查指导。3工程项目开工前，公司委托分公司管理和分公司管理的项目由分公司分管施工的领导主持，工程、技术质量 、安全与环境等部门负责人参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等策划，工程施工中进行项目管理工作检查指导。6.3.2 工程项目成本管理策划1项目管理目标责任书签订后，公司直管项目由公司分管领导主持，项目管理、财务资金、法务合约、物资等部门专人参加，对工程项目进行成本控制、物资采购与保管、经济风险防范等策划，工程施工中分阶段进行成本分析、考核、指导。2项目管理目标责任书签订后，公司指定事业部管理的项目由事业部分管领导主持，项目管理、财务资金、法务合约、物资等部门专人参加，对工程项目进行成本控制、物资采购与保管、经济风险防范等策划，工程施工中分阶段进行成本分析、考核、指导。3项目管理目标责任书签订后，公司委托分公司管理和分公司管理的项目，由分公司分管领导主持，项目管理、财务资金、法务合约、物资等部门专人参加，对工程项目进行成本控制、物资采购与保管、经济风险防范等策划，工程施工中分阶段进行成本分析、考核、指导。6.4 项目经理部主要工作6.4.1 工期管理：1 工期管理是项目经理部的重要任务，应在保证工程质量的前提下，运用科学组织、技术措施、思想政治工作等方法，加快施工进度，确保合同工期。2 不断优化施工方案和计划，利用网络技术控制关键工序，对进度动态管理，适时调整、采取多种措施，保证工期总目标的实现。6.4.2 质量管理：1要建立健全技术质量保证体系，实行技术质量责任制，质量责任到岗到人。2 坚持走质量效益型道路的方针，坚持“过程精品，动态管理、目标考核、奖惩兑现”，确保质量目标实现。3 实行质量目标管理和品牌战略，工程项目要制定质量创优计划和质量控制点。4 认真贯彻建设工程质量管理条例和GB/T19000质量管理体系标准要求，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，争创科技示范工程项目。5 工程竣工后，28天内提交完整的工程竣工资料给业主和有关部门并报公司一份，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除5的风险抵押金。6.4.3 成本管理：详见本办法“9 项目成本管理”。6.4.4 职业健康安全管理：1 按照建设工程安全管理条例和GB/T 28000 职业健康安全管理体系标准要求，建立健全职业健康安全管理体系。2 建立健全职业健康安全保证体系，加强安全基础建设，配齐安全管理人员，认真贯彻国家、地方标准规范及公司的安全施工规章制度，把好“教育、措施、交底、防护、验收、检查”等关口，杜绝死亡事故；严控重伤事故，减少一般事故。项目各类人员认真做到时时事事讲安全，防患于未然。3 认真落实安全生产责任制，与各类人员和分包单位签订安全责任书，并纳入施工全过程管理。4 有条件的工程项目对施工现场实行网络远程视频监控和闭路电视监控。6.4.5 合同管理：1 项目经理和商务经理对合同管理负主要责任。商务经理负责合同管理的具体工作，项目经理部所有人员是合同履行者，应认真熟悉总、分包合同，把握条款，吃透内容，运用自如。2 合同签订后就是法律文件，必须坚决执行，并据此来规范业主、监理、分包和自身行为，在履行过程中，定期对照合同条款，及时办理变更签证，保证合同顺利、有效履行。6.4.6 预结算管理：1项目经理部在收到工程施工图纸，工程造价在5000万元以下的45日内完成预算；工程造价在5000万元以上的60日内完成预算；工程造价在20000万元以上的90日内完成预算，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理、商务经理、副经理、总工程师和相关人员下浮20月岗薪，直至完成后为止，下浮期间的月岗薪不再补发。2 总包结算资料，工程竣工项目经理部在总包合同约定的时间内完成并报公司（分公司、事业部）；公司（分公司、事业部）5天内审核完毕返给项目经理部，项目经理部确保28天内报送业主，并与业主办理书面确认送达手续。在此规定的期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除20的风险抵押金。3 分包结算资料，工程竣工项目经理部在45天内初审完毕并报公司（分公司、事业部），在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除10的风险抵押金。6.4.7 信息管理：1 工程项目信息包括各种台帐、报表、图纸、签证、资料、网络、电话、会议记录、原始凭证、照片、录像、录音及与本项目有关的报刊、杂志、合同、标书、报告、文件等。2 项目经理应组织有关人员及时、准确、完整地记录、收集、上报、保存、使用、管理好各种信息资料，为项目完成计划、统计、索赔、调价、结算、交验、总结、考评等提供依据。6.4.8 环境管理：1 按照GB/T24000 环境管理体系标准的要求，建立环境管理体系。2 依据工程规模、技术复杂程度、施工现场情况、文明施工要求，建立现场管理责任制。3 按照文明施工的要求，开展创建安全文明工地活动，现场临设和场地按施工平面图布置，物资、机具堆放有序安全，作业区工完场清，成品堆放保护完好。4 积极实施CI形象，实现“过程精品，CI形象”的有机结合，为公司塑造规范的现场形象。6.4.9 物资管理：1 项目物资采购工作应符合施工合同、设计文件规定的数量、技术要求和质量标准，符合工期、安全、环境和成本管理的要求。2 项目物资采购资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性。3 项目物资采购要采用招标或限价的方式。6.4.10 资源管理：1 项目应编制资源管理计划，包括人力资源管理、物资管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。2 项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处置。3 资源管理应按合同要求编制资源配置计划、投入资源的数量与时间以及做好资源的供应工作，并根据资源的特性采取科学的措施进行有效组合，合理投入，动态调控。对资源投入和使用情况定期分析，总结经验并持续改进。6.4.11 风险管理：1 项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。2 项目风险损失主要指工期损失，费用损失，资金损失，物资损失，工程质量、功能、使用效果等方面的损失。3 项目在整个过程中，组织收集和分析与项目风险相关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目管理。并对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制订风险规避、风险转移等应急预案。6.4.12 沟通管理：1 项目沟通的对象是项目所涉及到的有关组织及个人。2 项目沟通的内容包括项目各相关共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。3 项目沟通计划与项目管理的其他各类计划相协调。6.4.13 收尾管理：1 项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、清收尾款等方面的管理。2 项目经理部全面负责项目竣工收尾工作。3 项目竣工验收的交工主体是公司（分公司、事业部），具体工作由项目经理部实施。4 竣工验收的项目要具备规定的交付竣工验收条件。5 项目竣工验收后，项目应在约定的期限内向业主递交完整的工程结算资料以及办理项目移交，并按公司规定及时与业主确认工程结算，及时回收工程款。6 其它按公司有关规定执行。6.4.14 项目回访保修管理1 工程项目回访保修的责任主体是公司（分公司、事业部）。工程项目维修原则：工程项目移交业主后，前3个月由项目部负责；3个月后，维修内容减少，由项目部移交给公司工程管理部负责实施。由项目经理提供参与工程施工的分包方、供应商详细的单位名称，联系电话，施工内容等。公司有关部门建立工程项目交工后的回访与保修制度，听取用户意见，提高服务质量，改进服务方式。2 公司（分公司、事业部）要建立与业主服务联系网络，及时取得信息，并按计划、实施、验证、报告的程序，搞好回访与保修工作。3 保修工作必须履行施工合同的约定和“工程质量保修书”的承诺。4 工程保修工作由项目经理部在公司（分公司、事业部）有关部门的组织和监督下进行。工程维修后必须办理经业主确认的工程维修记录。6.4.15 项目其他管理1 工程工期延期、停工、缓建，公司直接管理的项目经理部向公司工程部提出书面报告,并附业主出具的工期延期、停工、缓建证明资料；公司指定事业部和委托分公司管理及分公司管理的项目经理部由事业部、分公司向公司工程部提出书面报告，并附业主出具的工期延期、停工、缓建证明资料，经公司工程部审核并报