人力资源管理师鉴定讲稿绩效管理

国家资格培训教程（人力资源管理师）国家资格培训教程（人力资源管理师） 企业人力资源管理企业人力资源管理第四章第四章 绩效管理绩效管理 Performance ManagementPerformance Management 袁庆宏 副教授 南开大学国际商学院 人力资源系 20042004- -4 4- -11 11 序序 参考文献参考文献: : 付亚和付亚和 许玉林：许玉林：绩效管理绩效管理复旦大学出版社复旦大学出版社 2003 加加加里加里 莱瑟姆：莱瑟姆：绩效评价绩效评价中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，2002 方振邦：方振邦：绩效管理绩效管理，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，2003 英英威廉姆斯：威廉姆斯：组织绩效管理组织绩效管理，清华大学出版社，清华大学出版社，2002 美美乔恩乔恩 沃纳：双面神绩效管理系统，沃纳：双面神绩效管理系统， 电子工业出版社，电子工业出版社，2003 第第1卷：卷：绩效管理绩效管理 第第2卷：卷：绩效评估与开发绩效评估与开发 第第3卷：卷：绩效素质绩效素质 饶征：饶征：以以KPI为核心的绩效管理为核心的绩效管理，中国人民出版社，中国人民出版社，2003 吴雯芳：吴雯芳：团队绩效测评技术与实践团队绩效测评技术与实践，中国人民出版社，中国人民出版社，2003 武欣：武欣：绩效管理实务手册绩效管理实务手册 机械工业出版社机械工业出版社 ，2001 王志宇：王志宇：绩效魔方：绩效管理操作手册绩效魔方：绩效管理操作手册中国社科出版社，中国社科出版社，2003 张建国：张建国：绩效体系设计绩效体系设计北京工业大学北京工业大学 2003 企业人力资源管理人员国家职业标准 劳动与社会保障部批准，劳动与社会保障部批准，20012001年年8 8月试行月试行 职业名称职业名称 企业人力资源管理人员企业人力资源管理人员 职业定义职业定义 从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。 职业等级职业等级 人力资源管理员人力资源管理员 （国家职业资格四级）（国家职业资格四级） 助理人力资源管理师（国家职业资格三级）助理人力资源管理师（国家职业资格三级） 人力资源管理师人力资源管理师 （国家职业资格二级）（国家职业资格二级） 高级人力资源管理师（国家职业资格一级）高级人力资源管理师（国家职业资格一级） 企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 （1 1）人力资源管理员）人力资源管理员 考核的实施考核的实施 ： 能够印刷、发放各种考核材料 能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务 考核数据处理考核数据处理 ： 能够收集、分类、记录、统计、保存考核数据 企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（2 2）助理人力资源管理师）助理人力资源管理师 建立考核制度建立考核制度 能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容 收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据 考核实施考核实施 能够运用办公软件设计考核表格 汇总考核数据与相关资料 考核效果总结考核效果总结 能够起草考核效果总结 能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理 企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 （3 3）人力资源管理师）人力资源管理师 考核的组织与实施考核的组织与实施 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议组建考核机构的建议 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议改进与发展建议 能够妥善调解、处理考核申诉考核申诉 考核结果的总结与运考核结果的总结与运 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议奖惩、薪酬、培训等建议并实施； 能够提出考核效果的分析报告效果的分析报告 企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 （4 4）高级人力资源师）高级人力资源师 建立考核体系建立考核体系 能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立以绩效考核为核心的完善的考核体系考核体系； 能够指导下级指导下级制定并提出考核制度方案，确定客观、科学的考核标准和方法 实施考核指导实施考核指导 监督、指导监督、指导考核过程，保证结果公正和真实； 能够适时提出对考核结果的运用考核结果的运用方法，引导员工向组织目标凝聚 返回 人力资源师人力资源师绩绩效管理效管理 第一节第一节 绩效管理系统设计绩效管理系统设计 第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计 1。绩效考评指标体系设计。绩效考评指标体系设计 2。绩效考评标准的设计。绩效考评标准的设计 第三节第三节 绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行 1。绩效管理的培训策略和方法。绩效管理的培训策略和方法 2。绩效面谈的方式。绩效面谈的方式 3。改进工作绩效的策略。改进工作绩效的策略 4。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 第四节第四节 绩效考评方法的选择与应用绩效考评方法的选择与应用 1。绩效考评方法的选择。绩效考评方法的选择 2。绩效考评方法的应用。绩效考评方法的应用 第一节 绩效管理系统的设计 绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段绩效管理的应用开发阶段 准备阶段准备阶段 实施阶段实施阶段 考评阶段考评阶段 总结阶段总结阶段 应用开发应用开发 4 4- -1 1- -1 1 绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段（p138)p138) 相关知识相关知识 员工绩效的内涵员工绩效的内涵 绩效考评的效标绩效考评的效标 绩效考评的类型绩效考评的类型 工作程序和方法工作程序和方法 1。明确绩效管理的参与者。明确绩效管理的参与者 2。绩效考评方法的选择。绩效考评方法的选择 3。确定各类人员绩效考评要素和评价体系。确定各类人员绩效考评要素和评价体系 4。对绩效管理的运行程序的要求。对绩效管理的运行程序的要求 准备阶段准备阶段 实施阶段实施阶段 考评阶段考评阶段 总结阶段总结阶段 应用开发应用开发 4 4- -1 1- -2 2 绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段（p142)p142) 工作程序和方法工作程序和方法 1。收集信息与资料积累。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理。绩效沟通与管理 准备阶段准备阶段 实施阶段实施阶段 考评阶段考评阶段 总结阶段总结阶段 应用开发应用开发 4 4- -1 1- -3 3 绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段（p143)p143) 工作程序与方法工作程序与方法 （1）提高绩效考评的准确性）提高绩效考评的准确性-考评误差考评误差 （2）保证绩效考评的公正性）保证绩效考评的公正性-保障系统保障系统 （3）考评结果的反馈）考评结果的反馈-绩效沟通面谈绩效沟通面谈 （4）考评表格的再检验）考评表格的再检验 （5）考评方法的再审核）考评方法的再审核 准备阶段准备阶段 实施阶段实施阶段 考评阶段考评阶段 总结阶段总结阶段 应用开发应用开发 补充 基本概念 绩效绩效 绩效评价绩效评价 / 绩效评估绩效评估 / 绩效考评绩效考评 / 绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理 绩效含义的学科视角绩效含义的学科视角 管理学视角管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效和组织绩效两个方面。 经济学视角经济学视角绩效与薪酬是员工和组织之间的对绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。 社会学视角社会学视角绩效意味着每一位社会成员按照社绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 绩效（绩效（performance ） 是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效评价（绩效评价（performance appraisal） 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义： （1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； （2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；度性规范、程序和方法进行考评； （3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。以事实为依据的评价。 绩效管理（绩效管理（performance management） 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。有利于目标达成的行为。 组织目标分解组织目标分解 工作单元职责工作单元职责 评估结果使用：评估结果使用： 员工发展计划员工发展计划 培训、薪酬调整培训、薪酬调整 奖金发放、人事变动奖金发放、人事变动 绩效管理循环绩效管理循环 绩效反馈面谈：绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效计划：绩效计划： 活动：与员工一起活动：与员工一起 确定绩效目标，发确定绩效目标，发 展目标和行动计划展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始 绩效实施与管理：绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效评估：绩效评估： 活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效 时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时 绩绩效效期期间间 绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图 教材 绩效的“劳动”含义 潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质） 流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现 凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩） “能力能力-行为行为-结果结果”链条链条 员工绩效的内涵员工绩效的内涵 （绩效评价标准的类型）（绩效评价标准的类型） 组织战略组织战略 组织的长期与短期组织的长期与短期 目标以及价值观目标以及价值观 个人行为个人行为 客观结果客观结果 个人特征个人特征 （知识、技能、能力）（知识、技能、能力） 环境限制环境限制 组织文化、经济条件组织文化、经济条件 工作分析工作分析 目标管理目标管理 工作群体规范工作群体规范 绩效考评的效标绩效考评的效标 特征性效标 行为性效标 结果性效标 原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点： （1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“素质说”强调员工潜能与绩效的关系 （1 1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（resultsresults） 观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩的记录。 表示绩效结果的相关概念：表示绩效结果的相关概念： 结果（结果（results） 职责（职责（accountability） 关键结果领域（关键结果领域（key result areas） 责任、任务与事务责任、任务与事务 （duties, tasks and activities） 目标目标 （objectives or goals） 产量产量 （outputs） 关键成功因素（关键成功因素（critical success factors） 问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？ （2 2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behaviorbehavior） 认为认为“结果说结果说”存在的不足：存在的不足： 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响的其他影响因素的影响 员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务与工作任务 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程过分关注结果会导致忽视重要的行为过程 观点：观点： “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为一组行为”（Murphy,1990） “绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990） 启示：启示：Borman & MotowidloBorman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分对于绩效的有意义的区分 任务绩效任务绩效指正式定义的工作的各个方面指正式定义的工作的各个方面 关系绩效（周边绩效）关系绩效（周边绩效）指组织自发性或超职责行为指组织自发性或超职责行为 （3 3）“潜力说潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜绩效是以素质为基础的员工潜能能 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。关系。 绩效绩效 = 做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）能做什么（预期收益） 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作启示：知识型员工的绩效评价与管理工作 绩效考评的类型绩效考评的类型 考评信息的来源；考评者考评信息的来源；考评者 上级考评-直接上级、最高上级 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评顾客、专家 各自的优缺点、适用条件 绩效评价的主体（绩效评价信息来源）绩效评价的主体（绩效评价信息来源） 可能的信息来源可能的信息来源 各种来源的优势和劣势各种来源的优势和劣势 适用条件适用条件 绩效评价信息有哪些可能来源？绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司直接上司 Supervisor 最高上司最高上司 Higher level management 同事同事 Peers 下属下属 Subordinates 自我自我 Self 顾客顾客 Customs 评价小组评价小组 Appraisal group 选择绩效评价信息来源的前提条件选择绩效评价信息来源的前提条件 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键性为并能够识别完成工作所必需的关键性为 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上性的行为之上 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价以便对评价者在组织内的价值做出正确评价 （1）直接上司）直接上司 Supervisor 优势：优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势性方面的优势 劣势：劣势： 主观性影响主观性影响 观察时间不足观察时间不足 判断能力不足判断能力不足 （2）最高上司）最高上司 Higher level management 优势：优势： 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势判断绩效与组织目标的一致性方面的优势 公正性公正性 劣势：劣势： 信息不足信息不足 （3） 同事同事 Peers 含义：由被评价者的同级人员进行的评价。含义：由被评价者的同级人员进行的评价。 其中的同级人员，是其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）在相同层次并与被评价者经常有联系的人员） 优势：优势： 劣势：劣势： 影响因素：影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确对于与自己相近的被考评者评价更准确 同事评价的适用性：同事评价的适用性： 同级人员考评的两种方式：同级人员考评的两种方式： 同级人员提名同级人员提名让每个员工指出在工作绩效让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员同级人员 同级人员排名同级人员排名要求每个员工根据一系列给要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名并给出排名 适用范围：适用范围： （4） 下属下属 Subordinates 注意事项： 匿名进行，并且匿名进行，并且“在人数方面是安全的在人数方面是安全的” 可以引用顾问进行培训和指导可以引用顾问进行培训和指导 下级参与评价的缺陷下级参与评价的缺陷 下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培训下级没有经过进行准确评估的培训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价 被下属评价低的主管可能的三种表现：被下属评价低的主管可能的三种表现： （1）我不会改变，这是原则）我不会改变，这是原则 （2）我可以立即改变）我可以立即改变 （3）通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变）通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变 下属评价的作用：下属评价的作用： 有利于提高员工满意度有利于提高员工满意度 促进团队建设促进团队建设 识别具有晋升潜力的主管识别具有晋升潜力的主管 例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。问题，从而建立一个高效的团队。 （5） 自我自我 Self 理论依据：自我知觉理论理论依据：自我知觉理论 作用：作用： 将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，了员工的尊严与自重， 减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性可能性 提高员工对于计划目标的制定与实施的理解提高员工对于计划目标的制定与实施的理解 （6）顾客）顾客 Customs 顾客评价的引入：顾客评价的引入： 符合顾客需求导向的组织行为方式符合顾客需求导向的组织行为方式 有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解 但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响工绩效的影响 （7） 评价小组评价小组 Appraisal group 评价小组，即外部专业人员考评评价小组，即外部专业人员考评 包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评行的现场工作调查、来自培训者的考评 （1）评价中心：）评价中心： （2）现场调查评价（）现场调查评价（field review） 人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。认定。为直线管理者提供专业帮助，提高整个组为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度织考评过程的标准化程度 （3）培训者评价）培训者评价 1。收集信息与资料积累。收集信息与资料积累 p143 目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性 方式：定期或不定期采集和存贮相关信息方式：定期或不定期采集和存贮相关信息 制度保证：原始记录和登记制度制度保证：原始记录和登记制度 2。绩效沟通与管理。绩效沟通与管理 有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节： 目标目标-计划计划-监督监督-指导指导 绩效评价中易犯的错误绩效评价中易犯的错误 晕轮效应晕轮效应 halo effect 逻辑误差逻辑误差 logic error 宽大化倾向宽大化倾向 leniency tendency 严格化倾向严格化倾向 strictness tendency 居中趋势居中趋势 central tendency 近期行为效应近期行为效应 recency effect 各种评价方法比较：各种评价方法比较： 维度：维度： 费用最小化费用最小化 减少评定失误减少评定失误 提供反馈建议提供反馈建议 小资料：IBM公司的高绩效文化（High performance culture） 个人业务承诺计划 Win 致胜实现目标 Executive 执行过程努力 Team 团队协作精神 IBMIBM的四条制度化沟通渠道：的四条制度化沟通渠道： 与高层管理人员面谈与高层管理人员面谈 Executive InterviewExecutive Interview 员工意见调查员工意见调查 Employee Opinion SurveyEmployee Opinion Survey 直言不讳直言不讳 Speak upSpeak up 申诉申诉 Open doorOpen door 决定薪资调整幅度的三大原则： 员工过去三年“个人业务承诺计划”成绩纪录 员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上 员工对部门的贡献和影响力 三、如何理解绩效评价与绩效管理？三、如何理解绩效评价与绩效管理？ 总结前面对于绩效的理解：总结前面对于绩效的理解： 绩效绩效是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。的结果。 绩效绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。与动态性。 由此决定了由此决定了对于员工绩效的评价也必须是多角度、对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的多方位和多层次的 （一）绩效评价（一）绩效评价（performance performance appraisalappraisal） 对绩效评价的理解：对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义：绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义： （1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； （2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；强调正式的结构性制度 （3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。 绩效评价的影响因素：绩效评价的影响因素： 它是由观察和判断两个步骤组成它是由观察和判断两个步骤组成 这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。被评价人之间的相互作用。 企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。员进行培训等方法，可以减小评价偏见。 （二）绩效管理（二）绩效管理（performance performance managementmanagement） 绩效管理问题的提出 绩效管理的定义： 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。的行为。 绩效管理：绩效管理： 管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。 绩效管理系统由三部分构成：绩效管理系统由三部分构成： 绩效标准的界定绩效标准的界定通过目标管理与工作分析通过目标管理与工作分析 绩效的衡量绩效的衡量通过观察与判断通过观察与判断 绩效信息的反馈绩效信息的反馈通过沟通系统和薪酬系统通过沟通系统和薪酬系统 传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标为目标这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。因素。 我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！ 绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略 比较：绩效评价与绩效管理比较：绩效评价与绩效管理 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高 伴随的管理活动的全过程伴随的管理活动的全过程 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 事后的评估事后的评估 只出现在特定的时期只出现在特定的时期 侧重于判断和考核侧重于判断和考核 管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段 绩效管理绩效管理 （组织层面）（组织层面） 绩效考核绩效考核 （技术层面）（技术层面） 组织目标分解组织目标分解 工作单元职责工作单元职责 评估结果使用：评估结果使用： 员工发展计划员工发展计划 培训、薪酬调整培训、薪酬调整 奖金发放、人事变动奖金发放、人事变动 绩效管理循环绩效管理循环 绩效反馈面谈：绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效计划：绩效计划： 活动：与员工一起活动：与员工一起 确定绩效目标，发确定绩效目标，发 展目标和行动计划展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始 绩效实施与管理：绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效评估：绩效评估： 活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效 时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时 绩绩效效期期间间 绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图 导入案例：天宏公司的绩效管理体系 【公司背景公司背景】天宏铁路有限责任公司是天宏铁路有限责任公司是19981998年在国家铁路运输整体提出年在国家铁路运输整体提出“网运网运分离分离”的号召下的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引成立之初引入现代企业制度入现代企业制度，进行产权改革进行产权改革，同时实行全员劳动合同制同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正相对扩大了非正式工人员比例式工人员比例，多种形式的改革为天宏公司下一阶段快速发展奠定了良好基础多种形式的改革为天宏公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。 【绩效评价体系绩效评价体系】引入市场化用人机制同时引入市场化用人机制同时，天宏公司建立一套绩效管理制度天宏公司建立一套绩效管理制度，已在已在20022002年度考核中试行年度考核中试行。这套方案将这套方案将“德德、能能、勤勤、绩绩”几个方面内容细化几个方面内容细化延展成考量的延展成考量的1010项指标项指标，并把每个指标都量化出并把每个指标都量化出5 5个等级个等级，同时定性描述等级同时定性描述等级定义定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩相加得出考核成绩。 这套方法简单易行这套方法简单易行，有四个明显特点：有四个明显特点： （1 1）全员参与全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核；公司规定全体在编人员都进行考核； （2 2）内容统一内容统一。所有干部考核都使用同一个量表所有干部考核都使用同一个量表（含含4 4方面方面1010项指标及规范权重项指标及规范权重）。 （3 3）民主评议民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级包括上级，本部本部 门员工门员工，相关部门代表等相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；成绩最后取平均成绩； （4 4）结果排序结果排序。所有干部统一进行成绩排序所有干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。 序序 号号 考考 核核 要要 项项 满满 分分 权权 重重 1 政治思想素质政治思想素质 10 2 品德素质品德素质 10 3 专业能力与学识水平专业能力与学识水平 10 4 事业心与责任感事业心与责任感 10 5 工作业绩工作业绩 18 6 工作效率工作效率 10 7 组织与协调能力组织与协调能力 12 8 创新能力创新能力 10 9 口头与书面表达能力口头与书面表达能力 5 10 团队协作能力团队协作能力 5 附表一：中层管理人员考核要素与权重附表一：中层管理人员考核要素与权重 1、政、政 治治 思思 想想 素素 质质 10分分 8分分 6分分 4分分 2分分 自觉维护党和国家利益自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方全面地自觉执行党的方针政策针政策 能服从党和能服从党和 国国家利益家利益，执行执行党的方针政策党的方针政策 一般能够服从党和国一般能够服从党和国家利益家利益，勉强执行党勉强执行党的方针政策的方针政策 经引导经引导，勉强能够服从勉强能够服从党的方针政策党的方针政策 不能服从党和国家利益不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策不能执行党的方针政策 自觉执行天宏集团及其自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度公司各项规章制度 能执行天宏集能执行天宏集团以及公司各团以及公司各项规章制度项规章制度 一般能执行天宏集团一般能执行天宏集团以及公司各项规章制以及公司各项规章制度度 经说服教育经说服教育，勉强能执勉强能执行天宏集团以及公司各行天宏集团以及公司各项规章制度项规章制度 不能执行天宏集团以及不能执行天宏集团以及公司各项规章制度公司各项规章制度 能够自觉运用理论于实能够自觉运用理论于实践中践中 专业能力与学专业能力与学识水平识水平 能努力运用理论于实能努力运用理论于实践中践中 经引导经引导，有理论联系实有理论联系实践意识践意识 轻视理论与实践轻视理论与实践 全局观念强全局观念强，模范维护模范维护公司整体利益公司整体利益 全局观念较强全局观念较强，能自觉维护公能自觉维护公司利益司利益 有全局观念有全局观念，有时能有时能维护公司集体利益维护公司集体利益 缺乏全局观念缺乏全局观念，不能维不能维护公司整体利益护公司整体利益 全局观念差全局观念差 主动深入基层和群众主动深入基层和群众 能深入群众和能深入群众和基层基层 不主动深入群众和基不主动深入群众和基层层 经引导经引导，勉强同意深入勉强同意深入群众和基层群众和基层 不愿意深入群众和基层不愿意深入群众和基层 严格律己严格律己，宽以待人宽以待人 有自知之明有自知之明，能正确待人能正确待人 对人观点有片面性对人观点有片面性 对他人漠不关心对他人漠不关心 自以为是自以为是 附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）附表二：具体考核标准量表：（摘选部分） 3、专业能力与学识水平、专业能力与学识水平 10分分 8分分 6分分 4分分 2分分 专业知识专业知识、经验丰富并经验丰富并善于运用善于运用，善于总结善于总结 有一定的专业有一定的专业知识知识、经验并经验并能够运用能够运用，比比较善于总结较善于总结 专业知识专业知识、经验少经验少，运用不熟练运用不熟练，一般不一般不善于总结善于总结 专业知识专业知识、经验甚少经验甚少，不不能运用能运用，不善于总结不善于总结 无专业知识无专业知识、经验经验，不能不能运用和总结运用和总结 有很强的专业特长并能有很强的专业特长并能够充分发挥够充分发挥 有较强的专业有较强的专业特长并能够适特长并能够适当运用当运用，有比有比较广的知识面较广的知识面 有一定的专业特长有一定的专业特长，能适应专业知识与能能适应专业知识与能力要求力要求，知识面一般知识面一般 有基本专业特长有基本专业特长，但能够但能够适应部分专业知识与能力适应部分专业知识与能力要求要求，知识面窄知识面窄 无专业特长无专业特长，不适应专业不适应专业与能力要求与能力要求，知识面窄知识面窄 5、工作业绩、工作业绩 18分分 15分分 12分分 9分分 6分分 能提前完成任务能提前完成任务，工作工作质量突出质量突出，有突出工作有突出工作成绩成绩 能按期完成任能按期完成任务务，工作质量工作质量高于一般水平高于一般水平，工作业绩良好工作业绩良好 工作质量一般工作质量一般，能够能够完成任务完成任务，工作业绩工作业绩一般一般 工作质量较低工作质量较低，经努力基经努力基本能完成任务本能完成任务，工作业绩工作业绩较差较差 工作质量低劣工作质量低劣，经常出现经常出现差错差错，工作业绩差或者根工作业绩差或者根本无业绩本无业绩 8、创新能力、创新能力 10分分 8分分 6分分 4分分 2分分 善于创新善于创新，勇于探索勇于探索，常有新点子和改革设想常有新点子和改革设想，工作实践效果明显工作实践效果明显 尚能创新尚能创新，但但新的思想和见新的思想和见解不多解不多 有一定的创新意识有一定的创新意识，很少有新的思想和见很少有新的思想和见解解 思想比较保守思想比较保守，工作趋向工作趋向安于现状安于现状 思想保守思想保守，工作因循守旧工作因循守旧 9、口头与书面表达能力、口头与书面表达能力 5分分 4分分 3分分 2分分 1分分 口头表达能力较强口头表达能力较强，重重点突出点突出，条理清晰条理清晰，言言语生动简练语生动简练 口头表达能力口头表达能力较强较强，言语清言语清晰晰，条理性强条理性强 有口头表达能力有口头表达能力，言言语清楚语清楚，有一定的条有一定的条理性理性 有一定的口头表达能力有一定的口头表达能力，言语比较清楚言语比较清楚，能表达自能表达自己的思想己的思想 口头表达能力较弱口头表达能力较弱，言语言语欠清晰欠清晰，有时词不达意有时词不达意，言语重复罗索言语重复罗索 书面表达能力很好书面表达能力很好，结结构严谨构严谨，文字流畅文字流畅，生生动动，文章质量高文章质量高 书面表达能力书面表达能力好好，文章结构文章结构合理文字简洁合理文字简洁 有一定的书面表达能有一定的书面表达能力力，文字顺畅文字顺畅，表达表达清楚清楚，较少语言病句较少语言病句 有一定的书面表达能力有一定的书面表达能力，文章基本通顺文章基本通顺 书面表达能力较差书面表达能力较差，文章文章不够通顺不够通顺，有病句有病句 【实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题】 考核方考核方人力资源部：人力资源部：全公司在编人员全公司在编人员96参加考核，大多数认可。参加考核，大多数认可。 问题问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面； 问题问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理； 问题问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施； 问题问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。 被考核方被考核方 以以 车辆设备部和财务部车辆设备部和财务部 为例为例 （一）车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。（一）车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。 问题问题1：工作业绩比重过小：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。分。 问题问题2：工作业绩等级划分不合理：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合格之说，不存在我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。成重大损失的。 问题问题3：个别指标不适用：个别指标不适用第第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？ （二）财务部经理：（二）财务部经理： 问题问题1：考核内容应进一步调整：考核内容应进一步调整如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如何体现出创新的最好一级标准？ 问题问题2：民主评议方式的运用公平性问题：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估没有意见，但让对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？ 问题问题3：考评的专业性问题：考评的专业性问题项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？非财务部门进行评估，这样科学么？ 【问题问题】 天宏公司是如何理解绩效的？ 天宏公司在进行绩效评价时存在什么问题？ 天宏公司的绩效管理过程存在什么问题？ 示例示例1 1：问题分析为主：问题分析为主 绩效评估体系的建立从来就是一项长期管理投资绩效评估体系的建立从来就是一项长期管理投资。天宏公司天宏公司刚刚开始建立科学的现代考评制度刚刚开始建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番当然免不了要经历一番探索的过程探索的过程。暂时的不公平和欠科学的现象是不可避免的暂时的不公平和欠科学的现象是不可避免的。 主要问题是：主要问题是： 一是绩效考评体系设计本身有问题。在考评指标设置、评一是绩效考评体系设计本身有问题。在考评指标设置、评分权重上都存在着不符合实际要求；指标设置过于简单，分权重上都存在着不符合实际要求；指标设置过于简单，没考虑到岗位要求的特殊性（例如车辆设备部与行政人员没考虑到岗位要求的特殊性（例如车辆设备部与行政人员的“沟通能力”指标权重相同），导致考核的可信度下降的“沟通能力”指标权重相同），导致考核的可信度下降 二是在考评实施过程上，应该考虑二是在考评实施过程上，应该考虑360度绩效考核的必要度绩效考核的必要性以及评估者的选择问题（例如，财务人员的按原则办事性以及评估者的选择问题（例如，财务人员的按原则办事得罪了评估者，导致得到的分数较低）；得罪了评估者，导致得到的分数较低）； 三是评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差。三是评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差。有人埋头苦干，但平时不善沟通，所以得到较低的分数有人埋头苦干，但平时不善沟通，所以得到较低的分数 四是合理的绩效评估还需和日常管理职能、薪酬体系相挂四是合理的绩效评估还需和日常管理职能、薪酬体系相挂钩的。钩的。 示例示例2 2：提出建议为主：提出建议为主 要解决这些问题要解决这些问题，我认为要从以下几点出发：我认为要从以下几点出发： （1）细化绩效定义细化绩效定义，尽量量化标准；尽量量化标准； （2）根据岗位的特殊性区分可量化和不可量化指标；根据岗位的特殊性区分可量化和不可量化指标； （3）建立日常绩效记录档案建立日常绩效记录档案，为可量化指标评定提供依据；为可量化指标评定提供依据； （4）辩证看待和使用辩证看待和使用360度绩效考核方法度绩效考核方法，并非所有指标都并非所有指标都要采取；要采取； （5）利用这个机会在全企业展开不同程度的公开讨论利用这个机会在全企业展开不同程度的公开讨论，尤其尤其是应该澄清到底哪些行为值得鼓励是应该澄清到底哪些行为值得鼓励，哪些行为应该坚决屏弃哪些行为应该坚决屏弃。建立注重绩效建立注重绩效、尊重能力的企业文化尊重能力的企业文化，让员工建立基本的是让员工建立基本的是非观；非观； （6）执行本次考评的大部分结果执行本次考评的大部分结果，维持考评的严肃性维持考评的严肃性。个别个别错案应个别考虑；错案应个别考虑； （7）开展岗位测评开展岗位测评，将不同岗位划分到不同级别将不同岗位划分到不同级别。这样有利这样有利于绩效评估与薪酬设计的配合于绩效评估与薪酬设计的配合，既可以减少岗位间不公平导既可以减少岗位间不公平导致的冲突致的冲突，又可以促进同级别内一定的竞争又可以促进同级别内一定的竞争。 示例示例3 3：问题与建议均衡：问题与建议均衡 一一、问题分析问题分析 1、 绩效管理目标不明确：绩效管理目标不明确：。 2、人力资源部的工作重点不当人力资源部的工作重点不当（人力资源部几乎所有的精力都人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩放在考核成绩、统计统计、填表填表、计算计算、平均平均、排序发布上排序发布上，而而没有进行有重大意义的工作分析等工作没有进行有重大意义的工作分析等工作） 3、考评人员有很大局限性：考评人员有很大局限性： a)民主评议不合适；民主评议不合适； b)考评人员未经培训考评人员未经培训， 4、考评内容不合理：考评内容不合理： a)考评内容超出了绩效的外延考评内容超出了绩效的外延（有些考评项目设计空泛有些考评项目设计空泛，与与绩效没有实际的联系绩效没有实际的联系） b)考评内容过于统一考评内容过于统一（没有针对各部门特点没有针对各部门特点，确定相应的考确定相应的考评项目评项目） c)评价标准描述不准确评价标准描述不准确 考评内容是考评过程最重要的环节考评内容是考评过程最重要的环节，所以天宏绩效考评改革所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革重中之重是考评内容的改革。 示例示例3 3（续）：（续）： 二二、 设计新的绩效管理体系设计新的绩效管理体系 1、明确考核目标：明确考核目标： 考评目标的制定考评目标的制定，应从应从“为人事提供依据为人事提供依据”和和“促进员工个人绩效发展促进员工个人绩效发展”两方面着手两方面着手。 2调整人力资源部的工作：增加调整人力资源部的工作：增加HR人员人员，购买购买e-HR软件软件，对考评人员进行技术培训对考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传对员工做好考评宣传、解释以及解释以及与员工沟通的工作与员工沟通的工作。 3确定考核人员：取消费时费力且效果不佳的民主评议确定考核人员：取消费时费力且效果不佳的民主评议，组组建考评小组建考评小组，主要考评人为公司领导代表与本部门负责人主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。 4制定考评内容：制定考评内容： a)绩效考核绩效考核，考评内容是工作业绩考评内容是工作业绩，工作能力工作能力，个人主观能动个人主观能动性性，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围，其中其中工作业绩所占比重应在一半以上工作业绩所占比重应在一半以上。 b)根据各部门考核目标根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认根据人力资源部对各部门的深入认识识，制定各部门的考评项目制定各部门的考评项目。人力资源部负责做细做好每一人力资源部负责做细做好每一方面方面。 c)每一个考评项目都分为优每一个考评项目都分为优、良良、完成完成、基本完成基本完成、未完成五未完成五部分部分，人力资源部对每一个级别要求都要作细致描述人力资源部对每一个级别要求都要作细致描述。 示例示例4 4：仅仅发表各种议论：仅仅发表各种议论 国企的绩效评估体系国企的绩效评估体系，摆脱不了原有企业的固有观念束缚摆脱不了原有企业的固有观念束缚。除非企业进行大规模的改革改制除非企业进行大规模的改革改制，否则绩效评估体系建立起否则绩效评估体系建立起来也是无用来也是无用。 中国现在处于市场经济发展初期中国现在处于市场经济发展初期，多数人多数人，尤其老一辈人尤其老一辈人，观念还未转化观念还未转化。如果这些如果这些“朝廷重臣朝廷重臣”仍然当权仍然当权，很难实现很难实现真正意义上的现代管理真正意义上的现代管理！ 天宏管理是国企管理的缩影天宏管理是国企管理的缩影。国企