中小型制造企业生产流程的内部控制

BEIJING TECHNOLOGY AND BUSINESS UNIVERSITY硕硕 士士 学学 位位 论论 文文THESISI OF MASTER DEGREE专业学位（专业学位（MBA）PROFESSIONAL DEGREE(MBA)论文题目：论文题目：中小型制造企业生产流程的内部控制中小型制造企业生产流程的内部控制 TITLE：Internal Control of the Production Process of Small and Medium Manufacturing Enterprises作作 者：者： 杨志凌杨志凌 指导教师：指导教师： 杨有红杨有红 职称职称 教授教授 2011 年 5 月 3 日论文题目： （中文）中小型制造企业生产流程的内部控制 （英文）Internal Control of Small and Medium Manufacturing Enterprises Production Process 所在学院（系）：商学院学 科 门 类：工商管理专业名称：财务与会计作者：杨志凌指导教师姓名、职称：杨有红 教授论文主题词：中小企业、生产流程、内部控制、成本控制、ERP学习期限：2009 年 9 月-2011 年 6 月提交时间：2011 年 5 月 II摘摘 要要统计显示：截止到目前，全国中小企业达 1023.1 万户，超过企业总户数的99%。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的 60%左右，缴税额为国家税收总额的 50%左右，提供了近 70%的进出口贸易额，创造了近 80%的城镇就业岗位。这是一个庞大的经济体，它的发展和生存现状对整个中国经济体系有着举足轻重的作用。而这样一个经济体，它的生存周期一般却只有三至五年，造成这样的结果有着宏观和微观双方面的原因。具体到制造型企业，就存在着组织结构不明晰、财务体制不健全、流程设置不科学及内部控制不严谨等问题，这也是本篇论文所尝试解决的问题。本文首先介绍了内部控制的基本理论体系，然后阐明了中小制造型企业的现状，将其详细分解成生产环节、管理环节、财务环节，明确指出了各个环节存在的问题。再对这些问题进行延伸，指出了可能导致的深层次矛盾和潜在的风险。最后给出了解决方案，方案细化到预算、采购、生产、存货、会计处理、内部审计、企业组织结构、资金管理等各方面，并且引入了 ERP 系统，从而科学地整合企业资源、实行零库存采购、加强财务部门对采购价格和数量的控制等，从技术上、措施上、企业环境各方面提出解决方案。笔者认为，随着中国经济的高速发展，机制灵活、市场响应速度快的中小企业将会得到更大的发展，其面临的问题也将越来越复杂。但相对于大企业，中小企业的改革成本低，新机制引入快，比较没有沉重的包袱，可以很快接受新技术、新思想、新体制，只要发现症结所在，对症下药，解决问题也相对容易。因此，只要政府从宏观上给予引导，企业从微观上自主变革，中小企业的发展必将无可限量。关键词关键词：中小企业；生产流程；内部控制；成本控制；ERPIIAbstractStatistics show: Up to now, there are 10.231 million SMEs in the country, more than 99% of the total number of enterprises. SMEs products and services create the ultimate value of the gross domestic product, equivalent to about 60% of state and tax amounted to about 50% of total tax revenue and provide nearly 70% of the import and export trade, creating a nearly 80% of urban employment positions. This is a huge economy, its development and survival affect the entire Chinese economy status. But such an economy, its life cycle generally have only three to five years, the reasons conclude both micro and macro sides. Specific to the manufacturing enterprises, there is a lack of clarity of organizational structure, financial system is not perfect, the process does not set the scientific and strict internal control problems, which is the problem this thesis try to solve. This paper introduces the basic theory of the internal control system first, then points out the status of small and medium manufacturing enterprises,split it into production processes in detail, the management aspects, financial aspects,points out the problems in all aspects clearly. Furthermore extension of these issues that could cause deep-seated contradictions and the potential risks. Finally, the solution to refine the program budget, procurement, production, inventory, accounting, internal auditing, corporate organizational structure, financial management and so on, and the introduction of the ERP system to integrate enterprise resource science, zero Stock purchases, strengthen financial sector to the purchase price and quantity control, get solutions in technically, the measures, the business environment and all aspects. I believe that, as the rapid development of Chinas economic, flexible and fast market response SMEs will get greater development , their problems will also be more complex. But compared to large enterprises, the reform cost is low, new mechanisms introduced rapid and have no heavy burden, so they can embrace new technologies, new ideas, new systems quickly, as long as the crux of the matter been found and right remedy got,the problem is relatively easy to solve. Therefore, if the government give a guidance on macro and the enterprises to adopt self-transformation on micro, SMEs development will be phenomenal.Keywords: SMEs, production processes, internal control, cost control，ERPIII目录目录摘 要.IIABSTRACT.II目录.III第一章 导论.11.1 选题背景.11.2 研究目的与意义.21.3 研究思路与框架.21.4 文献综述.3第二章 本文研究所基于的基本理论框架.42.1 内部控制的概念.42.2 内部控制的意义.42.2.1 保证企业既定方针的贯彻执行.42.2.2 提高会计信息资料的正确性和可靠性.42.2.3 保护企业财产的安全完整.52.3 内部控制的五大构成要素.52.3.1 内部环境.52.3.2 风险评估.52.3.3 控制活动.62.3.4 信息与沟通.62.3.5 内部监督.62.4 中小型制造企业所涉及的具体内部控制.72.4.1 管理控制.72.4.2 财务控制.9第三章 中小型制造企业生产过程内部控制现状.103.1 中小型制造企业组织规划控制现状.103.1.1 组织规划的原则.103.1.2 我国中小型制造企业现行的组织结构图.103.1.3 我国中小型制造企业现行组织规划中存在的问题.113.2 生产过程管理控制现状.123.2.1 生产事前控制中存在的问题.123.2.2 生产事中控制中存在的问题.133.2.3 生产事后控制中存在的问题.133.3 生产过程财务控制现状.143.3.1 会计核算失真，生产过程财务控制缺乏数据支持.143.3.2 缺乏有效的成本控制.153.3.3 缺乏与生产进度相适应的资金计划控制.16第四章 中小型制造企业生产过程内部控制的改进.174.1 科学进行组织规划，为内控提供组织结构保证.17IV4.1.1 选择合适的企业管理模式.174.1.2 按照内部控制要求对企业进行组织规划.174.1.3 对中小企制造企业组织结构的针对性建议.184.2 采取成本控制措施，大力降低生产成本.194.2.1 选择合适的成本管理方法.194.2.2 基本科目设置和成本核算思路.194.2.3 实行成本预算管理，制定成本目标值.204.2.4 全面着手降低生产成本.214.3 建立资金计划体系，强化财务控制.224.3.1 编制适应生产过程的资金计划.224.3.2 全力解决财务失真问题.224.3.3 建立资金管理制度.234.3.4 实行稳健的财务运作，建立风险预警机制.244.4 按内部控制指引的要求建立预算控制体系.254.4.1 选择合适的全面预算管理模式.254.4.2 全面预算的编制流程.254.4.3 全面预算管理的具体实施方面.274.4.4 全面预算管理的执行与控制、分析与考核.314.5 推广 ERP 的应用，实现生产过程控制的信息化 .324.5.1 什么是 ERP .324.5.2 ERP 在中小型制造企业的具体应用 .334.5.3 ERP 的应用中需要注意的问题 .35第五章 结论.36参考文献.37致谢.39杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制1第一章第一章 导论导论1.1 选题背景选题背景本人选题来源于本人曾供职企业面临的具体问题。这是一家家族制中型加工企业，属于劳动密集型产业，产品属于零部件，终端产品大都销往国外，技术含量较低，在动荡的市场环境中几乎没有主动权。企业内部也面临着种种问题：管理滞后、效率低下、制度缺失等等。这样的企业在中国并不是特例，而是代表了很多中小企业的普遍状况。统计显示，截止到目前，全国工商登记企业 1030 万户(不含 3130 万个体工商户)，按现行中小企业划分标准测算，中小企业达 1023.1 万户，超过企业总户数的 99%。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的 60%左右，缴税额为国家税收总额的 50%左右，提供了近 70%的进出口贸易额，创造了近 80%的城镇就业岗位。不管是从企业数量上还是经济比重上，中小企业都在发挥着越来越重要的作用。但是由于中小企业自身的特点限制，其发展也面临着很大问题。宏观方面：（1）融资渠道不畅。由于国有大型银行体制改革滞后，小型商业银行发展缓慢，使得中小型企业尤其是成长中的小企业面临着贷款难，融资渠道不顺的问题，这样就直接限制了中小企业的发展速度和发展领域。（2）市场准入门槛高。据调查，全社会 80 多个行业，允许外资进入的有 62 个，而允许民间资本进入的只有 41 个。而准入的 41 个行业中，大多数都分属制造业。（3）人才匮乏。中小企业由于待遇、福利、发展前景等各方面的原因，使之在人才吸引上并不占优势。高级管理人才和高级技术人才匮乏，企业的发展就失去了动力。微观方面：（1）缺乏自主创新。由于中小企业人才相对匮乏，资金实力较弱，加之社会服务体系不健全，很多中小企业的自主创新能力很弱，产品和产业结构调整也相当困难。（2）抵御风险能力弱。受企业规模和竞争力的影响，很多中小企业在大的市场环境中只能充当被动的接受者，这样一旦环境变化，企业就有可能受到生死存亡的考验。（3）管理水平低下。目前的中小企业管理多为家长式，没有现代化的管理模式，没有建立现代企业治理框架，决策层缺乏监督和制约，这样就势必会影响其决策的科学性和有效性，这对企业的长期发展是非常不利的。杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制2据调查，中国小企业的生存周期一般只有三至五年，造成这样一个结果不仅仅有上述宏观方面不可抗的因素，更有企业自身存在的种种问题。制造型企业内部控制的核心就是生产过程、财务管理及组织结构三方面，本文旨在通过对这三方面的研究，提出解决方案。1.2 研究目的与意义研究目的与意义如上所述，中小企业达 1023.1 万户，超过企业总户数的 99%。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的 60%左右，这是一个庞大的经济体，它的发展和生存现状对整个中国经济体系有着举足轻重的作用。而且，中小企业已经成为拉动经济的新增长点。在上世纪 90 年代以来的经济增长中，工业新增产值的 77%来自中小企业，小型企业销售额增长率和工商税收增长率也均高于大中型企业。中小企业还是缓解就业压力保持社会稳定的基础力量。全国工业就业职工中，有 73%分布在中小企业，特别是经济结构调整和国有企业改制后，国有企业的下岗职工增加，农场富余劳动力向城市转移，中小企业尤其是非公有制中小企业更成为了吸纳就业再就业的“蓄水池” 。稳定了中小企业就是稳定了社会就业，稳定了地方财政基础，稳定了社会的物质保障。然而，中小企业不比国企外企，它资金少、体系小、技术含量相对较低、抵御风险能力差、生存周期短，在市场竞争中处于相对弱势，对复杂市场环境的应对有盲目性、短视性的特点，这就需要政府和社会给予引导。从另一方面说，相对于大企业，中小企业的改革成本低，新机制引入快，比较没有沉重的包袱，可以很快接受新技术、新思想、新体制，只要发现症结所在，对症下药，解决问题也相对容易。而且，中小企业的改革成果，还可以为大企业的改革实践提供经验。1.3 研究思路与框架研究思路与框架本文是按照提出问题、分析问题、解决问题的思路来行文的，也就是在内部控制理论的指导下，结合目前我国中小型制造企业的具体问题制定对策，以达到使企业快速、持久、健康发展的目的。文章主体分为三大部分，即首先阐明支撑本篇论文的基本理论体系，再介绍了我国中小型制造企业的生产现状，最后给出细化到各个生产环节及企业机构的可操作性解决方案。具体框架如下：第一章：导论。主要介绍论文的选题背景和研究意义，并对论文行文思路和总体框架做出介绍。第二章：基本理论体系。介绍了本文得以展开和编写的理论体系：内部控制体系。介绍了内部控制的概念、作用、构成要素，然后列出了针对中小型制造企业所杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制3涉及的内部控制内容。第三章：中小型制造企业生产过程内部控制现状。首先指出大部分中小制造企业的组织规划控制现状，然后具体指出生产前、生产中、生产后各生产环节存在的问题，并对成本控制方面、财务管理体制和资金运用方面的缺陷进行说明。第四章：中小型制造企业生产过程内部控制的改进。首先指出在组织规划方面的改革措施；其次提出加强成本控制，接下来指出要建立完善的财务资金管理机制，建立预警机制；再次要大力推行全面预算管理：从融资、筹资、合理利用方面编制科学的资金计划；加入 ERP 系统，提出从预测订单到采购原材料到生产过程再到存货管理的全流程解决方案。各种措施配合实施，以保证企业在变幻莫测的市场环境中更好的生存和发展。1.4 文献综述文献综述本选题所能借鉴的比较系统的研究资料较少，本人在论文写作中，借鉴的主要有：阎达五，杨有红的内部控制框架的构建对内部控制做了一个宏观、系统的阐述，使本人对企业内部控制有了一个全局的了解。它指明了内部控制在现代企业健康运行中的重要作用，并具体提出了公司机构的设置方案，这是本人论文的理论基础。王如燕的论小企业内部控制问题具体指出了小企业现存内控制度的主要弱点及不良后果，并列出了小企业内控制度设计的原则，设计了两套小企业内控制度体系方案：简单控制方法和循环控制方法。李瑞的中小型企业财务管理现状分析分析了我国中小型企业的财务管理现状，指出了其存在的五大问题，涉及到了财务管理体制、财务决策制度、财务风险管理制度及财务人员专业素质等方面，比较客观全面地分析了症结所在，为本人论文指明了方向。孙敬延的中小制造企业采购管理策略探讨详尽地分析了中小制造企业的生产特点，指明了其存在的问题，提出了采购管理策略，包括运用 ERP 技术整合企业资源、实行零库存采购、加强财务部门对采购价格和数量的控制等，从技术上、措施上、企业环境各方面提出解决方案。李静的谈中小制造企业库存管理指出了中小制造企业库存管理的特点，存在的问题，指出了解决措施：组建企业物流中心、对存货进行分类管理、建立存货管理信息系统、完善企业内部控制制度（存货稽核和盘点制度） 。李玲的基于提高中小制造企业生产效率的企业流程再造研究把企业流程分为三个部分：增值的活动、非增值的活动和浪费的活动，这样就不是简单的按照流杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制4程步骤来分析问题，而是按照各环节在生产过程中的作用来分类。流程再造也不仅仅是简单的流水线的改进，而是整个企业生产环境的变革。张丙刚的全面预算管理在中小制造企业的应用提出了预算管理的重要性。现实中，由于受到管理水平、人才、经费等的制约，中小制造企业在前期预算和评估上往往是经验论，没有科学的评估方法，也往往把握不到最新的市场动向，这样就会使生产与市场脱节，造成不必要的浪费。以上所列是本人的主要参考资料，对中小制造企业的生产和财务的各个环节都有详尽的分析和阐述，为本人的论文撰写给出了全景式的框架。第二章第二章 本文研究所基于的基本理论框架本文研究所基于的基本理论框架2.1 内部控制的概念内部控制的概念1992 年 9 月，COSO 委员会提出了报告内部控制整体框架 。该框架指出“内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。 ”根据这个概念，我们可以这么理解：所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的完整和安全，保证会计信息的真实有效，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施，是经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。（3）内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。在本篇论文里，我们主要讨论的是内部管理控制和内部财务控制。2.2 内部控制的意义内部控制的意义2.2.1 保证企业既定方针的贯彻执行保证企业既定方针的贯彻执行企业决策层不但要制定管理经营方针、政策、制度，而且要狠抓贯沏执行。内部控制则可以通过制定办法，审核批准，监督检查等手段促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，同时，可以促使企业领导和有关人员执行国家的方针、政策在遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。内部控制系统通过确定职责分工，严格各种手续、制度、工艺流程、审批程序、检查监督手段等可以有效地控制本单位生产和经营活动顺利进行、防止出现偏差，纠正失误和弊端，保证实现单位的经营目标。杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制52.2.2 提高会计信息资料的正确性和可靠性提高会计信息资料的正确性和可靠性企业决策层要想在瞬息万变的市场竞争中有效地管理经营企业，就必须及时掌握各种信息，必须以真实可靠的会计信息为依据，检查错误，揭露弊端，评价经济责任和经济效益，以确保决策的正确性，并可以通过控制手段尽量提高所获信息的准确性和真实性。而只有具备了完备的内部控制制度，才能保证信息的准确，资料的真实并为审计工作提供良好的基础。总之，良好的内部 控制系统可以有效地防止各项资源的浪费和错弊的发生，提高生产、经营和管理效率，降低企业成本，提高企业经济效益。2.2.3 保护企业财产的安全完整保护企业财产的安全完整财产物资是企业从事生产经营活动的物质基础。内部控制可以通过适当的方法对资金的收入、支出、结余以及各项财产物资的采购、验收、保管、领用、销售等活动进行控制、防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为，保证财产物资的安全完整。 2.3 内部控制的五大构成要素内部控制的五大构成要素2.3.1 内部环境内部环境内部环境“包括公司治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、各岗位员工的胜任能力、企业文化等,是企业实施内部控制的基础，控制制度和程序的优劣主要看制度和程序对环境的适应性以及为目标实现提供合理保障的程度。”它是内部控制进行的空间和基础，也是这五大要素中最宏观的一个。内部环境分为不可变的控制环境和可变的控制环境。不可变的控制环境主要是指国家对企业机构设置、财务处理等的一些硬性规定，这不是企业所能决定的。可变的控制环境主要指企业文化、企业规章制度及其执行力度等，这是企业可以根据自己的具体情况和特点进行设定并修正的。在对内部环境的控制中，必须在遵循不可变的控制环境的前提下运用专业知识、管理技巧对可变的控制环境做出改变和完善。 2.3.2 风险评估风险评估风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险的过程,风险评估是风险控制的基础，它以控制目标为导向, 它必须判明企业要完成既定目标所存在的外部风险和内部风险，分析各种风险的类型和成都，再提出相应的风险应对策略。完成风险评估，包括以下四个步骤：杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制6（1）设置目标。风险是目标实现过程中不利的不确定因素, 目标设定是风险评估的前提。企业内部控制基本规范第21条规定“企业开展风险评估，应对准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。”风险承受度是指企业成功承担的风险限度，包括不同层面的可承受限度。企业必须客观地认清自己的实力，设定一个科学的风险承受度，才能全面系统地收集相关信息后，结合自己的实际情况，进行风险评估。（2）风险识别。风险识别实际上市收集有关损失原因、危险因素及其损失事项数据库等信息的过程，根据引起风险的因素分为内部风险和外部风险，前者主要包括人力资源、业务流程、组织机构、财务管理等方面，后者主要包括宏观方面的经济、法律、科技、社会等。（3）风险分析。企业内部控制基本规范第24条规定“企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。”企业进行风险分析，应当选用高素养的专业人员，首先保证所识别风险的准确性，再选择相应的风险应对策略。（4）风险应对。企业内部控制基本规范第26条规定“企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现有效的风险控制。” 风险应对的重点是企业应当结合自己的实际情况来选择应对策略。2.3.3 控制活动控制活动 风险评估提出了问题，控制活动就要解决问题。企业内部控制基本规范第28条明确提出“企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内；控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。”需要补充的是，为了将企业的风险控制在可承受范围之内，对采取的控制措施必须进行剩余风险评估和压力测试，也就是说：只有剩余风险评估也在可承受范围之内时，这项控制措施才会付诸实践。2.3.4 信息与沟通信息与沟通 信息与沟通是组织结构的核心和基础，贯穿于内部控制全程，只有及时、准确、全面的收集到企业第一手信息，才能最深层次地把握企业的脉搏。企业内部控制基本规范第38条规定“企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。”这里的相关信息是指影响其他四要素的信息。如规定所说，信息传递与沟通渠道设计应确保杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制7各个级别、各个岗位人员都能够获取实施控制所需的信息，认清自己的位置，也了解到企业的全面状况。2.3.5 内部监督内部监督内部监督是内部控制体系的最后一张王牌，是决定内部控制措施能否得到有效实施的重中之重。通过严格执行内部监督系统，可以发现内部控制过程中出现的问题和缺陷，完善内部控制体系，提高内部控制效率。企业内部控制基本规范第5 条第 5 款规定“内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷应当及时加以改进。”另外，企业内部控制基本规范第 44 条规定“内部监督分为日常监督和专项监督：日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或某些方面进行有针对性的监督检查。”也就是说，专项监督是非常规的、有针对性的，它的频率从某种程度上来说是由日常监督决定的：如果日常监督真正起到了监督效果，把很多小问题都解决于萌芽之中，专项监督的频率就会降低。2.4 中小型制造企业所涉及的具体内部控制中小型制造企业所涉及的具体内部控制内部控制根据不同的分类标准分为不同的控制内容，如根据控制过程可分为：事前控制、事中控制、事后控制；根据战略范围可分为：经营控制、战略控制；本文所谈到的则是根据专业特点和职能而分成的人事控制、财务控制、会计控制和生产控制。一般而言我们把会计控制归类到财务控制中，另外两点则归类为管理控制。内部控制的五要素框架为中小型制造企业内部控制系统的构建提出了严格要求，也就是说，中小企业不仅要对业务流程进行控制，还要进行管理控制和财务控制，并且要注意控制系统的构建和运行的密切配合。2.4.1 管理控制管理控制具体到中小型制造企业，本文所涉及的管理控制有：公司治理结构控制、预算控制、生产过程控制和风险管理。公司治理结构的概念起源于西方经济学，它是指“一种联系并规范股东（财产所有者） 、董事会、监事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架；简单的说，就是如何在公司内部划分权力。 ”良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。然而对于占企业绝大多数的很多中小企业来说，公司治理结构杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制8并不健全甚至形同虚设。由于目前很多中小企业是家族制企业特点，经营权和管理权合二为一，各个重要的岗位基本上都是企业所有者的亲属，这种亲属的关系就会超越上下级或者同事的关系，那么企业管理效率不高，内部监督不力就是很自然的事情了。预算控制也就是预算管理，预算是企业管理者制定生产计划、分配企业资源的依据。全面预算管理是“以企业经营目标为起点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为关键要素，扩展到生产、成本和资金收支等方面，最后编制包括业务预算、财务预算和专项预算等财务预算的体系；全面预算管理是以全面预算为纽带，将企业战略目标和日常经营联系起来，分配企业所控制的资源，从而实现企业长远目标的一种管理机制。”生产过程控制对于中小型制造企业来说涵盖了从编制生产计划到实施采购控制到生产线上的工期质量控制到最后的存货控制，这也是一个系统概念。（1）生产计划是指“关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。 ”一个合理科学的生产计划是企业物料采购的基准依据，是资源调配的参考原则，（2）采购控制：采购是指单位为了满足物品（原材料、固定资产、办公用品等）或劳务（技术、服务等）等需要进行的各项经济业务活动。在采购业务的过程中内部控制的目标是“合理经济的进行各种采购业务；支付款项后获得相应的物品或劳务；合理揭示企业应享有的折扣、折让；及时支付款项，维护良好信誉。 ”因此采购控制就是要求采购人员在进行采购任务时合理制定采购计划，与供货方建立良好的合作关系，最大程度的降低采购成本并保证采购质量，另外还要维护公司的信誉，以达到长期采购目标。（3）生产过程控制为确保生产过程处于受控状态，对直接或间接影响产品质量的生产、安装和服务过程所采取的作业技术和生产过程的分析，诊断和监控，它的作用在于对生产过程的质量控制进行系统安排，对直接或间接影响过程质量的因素进行重点控制并制定实施控制计划，确保过程质量。其主要内容包括： 物资控制，确保物资标识和可追溯性。 设备控制和维护，对重要生产设备和工具做到定期维护，以确保其生产能力。人员控制，确保生产工人的专业技能和素养，保证生产安全和质量。验证状态控制，采用适当方法对过程的验证状态进行标识，区别产品验验杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制9状态并标明责任人。不合格产品的控制，制定和严格执行不合格产品控制程序，及时发现并处理不合格产品，以避免进一步损失。（4）存货控制：存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。企业储备存货之所以要储备存货有两种原因：保证生产或销售的经营需要；由于对商品价格有未来上涨的预期，为了降低企业成本而进行提前采购或者推迟出货。存货控制是按照一定标准和方法，通过一定的程序，对企业的库存材料存货、在产品存货和产成品存货的批量及成本进行的控制。存货本身不能制造利润，但存货控制却可以有效减少企业管理费用和成本支出，开源节流从而产生效益。存货控制要达到的目的是在最适当的时间订购最经济的物料量，并且在保证正常生产和避免过多占用资金方面达到一个平衡。2.4.2 财务控制财务控制财务控制是中小企业内部控制系统中的重要组成部分，它包括会计控制、资本控制及战略财务管理。会计控制的本质是要确保会计信息的真实有效，报表和财务报告的规范准确。据美国的最终规则, 财务报告内部控制制度定义为“为了保持详细的会计记录, 准确公允地反映资产的交易和处置情况的制度是财务报告内部控制；为下列事项提供合理保证的内部制度是财务报告内部控制制度：公司对发生的交易进行必要的记录, 从而使财务报表的编制满足公认的会计原则公司所有的收支活动经过公司管理层和董事的合理授权为防止或及时发现公司资产未经授权的取得、使用和处置, 对这种情况能够及时发现并且能够及时解决对财务报告的影响。”资本控制包含两方面内容：资本结构控制和资金运用控制。资本结构，是指企业各种资本的构成及其比例关系。资本结构是企业筹资决策的核心问题，企业应综合考虑有关影响因素，企业资本结构不合理是产生财务风险的根本原因，合理的债务安排和运作将有利于降低企业资金成本，反之，当息税前资金利润率低于利息率时，企业负债越多，借入资金与自有资金比例越高，企业自有资金利润率就越低，严重时企业会发生亏损甚至破产，这时，负债规模越大，财务风险也越大（4）。资金运用控制则是指企业对流动资金特别是现金的运用管理，如何通过合理的运用资金，在保证企业日常生产和运行的前提下，通过一系列的财务措施如增加预收账款、催收应收账款、积极对外融资等并运用财务杠杆使资金达到最快周转速度，最高投资回报。战略财务管理是相对于传统财务管理而言的，与之相比，具有全局性、外向性杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制10和长期性的特点。对比如下：“传统的财务管理以企业作为一个独立的主体，只对其资金流程进行管理，而不能超越企业本身，不能以企业在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期寻找平衡点来研究外部环境，忽视环境的战略关联，战略财务管理要求重视外部环境和各方资源，要求企业适应市场竞争；在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除了财务指标之外还有大量非财务指标，如产品质量、生产弹性、顾客满意度、从接受订单到交付使用的时间等，传统的财务管理没法提供。 ”因此，不仅需要合理规划和运用自身的各项资源，还必将与自身经营活动相关的如客户、供应商、分销商等经营资源结合起来，以此来监控经营成本，资金流向，准确反馈信息，提高企业对市场反映的灵活性，全方位掌握市场的战略财务管理就逐步发展了起来。第三章第三章 中小型制造企业生产过程内部控制现状中小型制造企业生产过程内部控制现状3.1 中小型制造企业组织规划控制现状中小型制造企业组织规划控制现状3.1.1 组织规划的原则组织规划的原则 组织规划是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。科学的组织规划是企业实行内部控制的基础，它的原则是所建立的组织结构必须做到：精简、统一、高效。在中小企业的组织规划过程中，规划者必须考虑到组织的目标性、统一性、稳定性、简单性的特点，也就是说，所设计出的组织结构必须使组织内部各部分在公司整体经营目标下能充分发挥出自己的能力，它们彼此之间沟通顺畅、权责分明，既能保持各自的基本形态又能配合各种环境的变化。具体到生产流程中，管理者规划出的组织结构就要求企业能够按时、按质、按量完成生产任务，节约生产成本，杜绝浪费，各部门间互相牵制又密切配合，最大的提高企业效益。而现实中很多中小企业的组织结构却并不能满足这个要求，管理者在进行组织规划时往往就是简单的照搬其他企业模式。3.1.2 我国中小型制造企业现行的组织结构图我国中小型制造企业现行的组织结构图我国现行的中小型制造企业一般实行相对扁平的组织结构，总体分为三级：总经理、部门经理、普通员工。这是一种很简单的组织结构，部门之间的协调仅发生在经理层之间，基层员工是被排除在外的。总经理，一般也是企业的所有者，往往在企业中享有绝对权威，没有监督机构对他的行为进行监督，也没有评估机构对他的决策做出判断，也就是说企业的方向盘都掌握在他一个人手里，如果总经理一个杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制11判断失误就有可能导致整个企业的悲剧，企业的抗风险能力非常差。如图 3.1 所示。 图 3.1 我国大部分中小型制造企业组织结构图3.1.3 我国中小型制造企业现行组织规划中存在的问题我国中小型制造企业现行组织规划中存在的问题如上所述，我国大部分中小型制造企业现行的组织规划相对简单和原始的，主要存在下面一些问题：其一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性。组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。其二、企业内控体系不完整，责权不统一。一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制， ，情况层层汇报，指示层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。企业不向下授权不行，授权超越必要的控制也不行。很多企业总经理销售经理生产经理财务经理市场部质检部销售部生产部供应部项目部行政部财务部杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制12之所以不能充分授权，主要是由于企业没有建立有效的内部管控机制。企业若要解决授权又不失控的问题，就需提高规范内部流程和建立管控机制的能力。其三，组织信息沟通不畅。上下级之间：由于企业领导者具有所有者和管理者的双重身份，往往使他们工作作风强硬、管理手段简单，他们的思维方式行为方式与科班出身的管理人员差别较大，遇到问题也不进行细致的讨论和分析，这样就造成了上下级之间缺乏有效沟通。平行部门之间：由于很多企业领导的绝对权威，造成了部门权威弱化，部门的职责划分不清、协调不力，跨部门的沟通异常困难，很多信息不能及时得到沟通和共享，组织的反应能力会大大削弱，企业利益就会受损。其四，人才晋升机制不透明，企业人才层次得不到提高。所谓家族企业，家族成员自然占据了企业的重要职位，他们对外来人员缺乏信任，私人关系、忠诚度等往往比才能更重要，这样非家族成员就难以取得领导者的重视。结果，家族企业就对优秀人才缺乏吸引力，长此以往，其人才结构就会出现严重的封闭性，无法形成良好的人才代谢机制，人才层次得不到提高。3.2 生产过程管理控制现状生产过程管理控制现状3.2.1 生产事前控制中存在的问题生产事前控制中存在的问题 第一，没有对订单进行科学评估。严格来说，生产企业在开始生产之前是要根据订单状况，结合生产能力、员工效率、工期安排制定严格的生产计划，这样才能按时按质按量地保证生产任务的完成。然而在很多中小企业，生产却有很大的随意性。有时工人要全体上工、加班加点赶工，有时却连续几天没有生产任务，这种不规范的生产状态是不可取的。当然，企业并不能决定客户的订单合适到来，但企业却可以根据以往经验和对市场的观察做出相应的预测，提早做出准备，这样在遇到加急订单时才不会手忙脚乱，保证工期和质量。第二，采购方面成本较高，浪费严重。中小型制造企业为了降低自己的经营风险，往往采取订单式生产。也就是说，由销售部门拿到生产订单，再根据订单制定生产计划，对所需原材料进行采购。这样做可能的确降低了产不对销的风险，但是对于采购部门来说，却很容易陷入成本上升、被动盲目的尴尬局面。在现实采购过程中，容易出现的问题有：（1） 采购缺乏计划 由于采购部门很多时候都是在销售部门拿到订单后才接到采购任务，这样采购的时间就会被压缩的很紧，而且采购的内容也经常会有大幅波动。市场时时刻刻在变化，采购部门只能根据以往的经验来制定采购计划，这样就会与现实需求有一定的出入。如果再遇到工期紧张、原材料供应不足的状况，采购杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制13部门就会陷入非常被动的境地。在这种情况下，为了赶工期，采购部门就很有可能在采购价格、原材料质量等方面妥协。（2） 采购成本过高 造成中小企业采购成本过高主要有三方面的原因：一是中小企业的采购要受订单的限制，虽然很频繁，但往往单次数量很少，这样就不能跟供应商进行谈判拿到最低价。二是与供应商的合作往往流于肤浅，没有建立起深层次的战略伙伴关系，以至于在价格、质量、售后方面都不能得到优惠和保障，无形中就加大了出了采购价格以外的采购成本。三是资金运用不够合理，中小企业由于规模小，信誉等级低，供应商为了避免风险往往不愿意把材料赊销给企业，这样企业就需要大量的现金来购买原材料。由于中小企业的采购有盲目性的特点，他们很容易根据经验或者是受外界影响去囤积原材料，这样资金的占用就更大，如果材料都被生产所消耗还好，万一市场发生变化，客户需求改变，这些囤积的原材料就可能变成了废料，给企业带来巨大的损失。（3） 采购人员专业素质参差不齐 不管是什么体制什么规模的企业，只要是制造类，它的采购部门就一定是个敏感部门。采购部门整天和供应商打交道，他们有很大的经济决定权，这样自然就为他们提供了灰色收入来源。为了避免采购人员中饱私囊，企业管理者往往会任命自己的“心腹”在这个岗位上，这样采购人员任人唯亲的局面就非常普遍，采购人员的专业素质也就自然得不到保障。不够专业的采购人员给企业带来的损失是惊人的，除了他们有可能把公款装进自己的口袋，他们对采购计划的制定、采购产品的选择、采购价格的谈判等等各方面都可能达不到企业的要求，是企业遭受不必要的损失。3.2.2 生产事中控制中存在的问题生产事中控制中存在的问题 （1）生产没有严格的进度表，控制松散。很多企业的生产过程是很松散的，没有严格的进度表，生产过程中没有进度追踪也没有质量检测，在很多位于产业链低端的中小企业中，产品单一，其核心工艺往往由几名技术工人掌握，他们往往就成了工期的决定者，他们并不服从工长等生产管理人员的管理，甚至有车间管理人员或销售人员到车间去追问出货时间的状况。由于他们的技术并不外教，企业一般也不能随意地开除他们，如果不能及时找到接任者，企业反而有可能遭受更大的损失。（2）出现突发状况不能及时应对。由于中小企业一般生产能力有限，生产过程又没有进行严格控制，所以一旦出现突发状况，企业往往会陷入被动。一是订单突然大量增加，这就是前文所提到的状况，很多企业不进行订单评估，企业生产能力又不可能再短时间内大大提高，企业即使勉强接下订单，也不能按时交货，或者临时生产这张订单，则又会耽误其他订单的生产，这样就会损害企业的信誉，所以企杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制14业就只好忍痛割爱，遭受损失。二是如果遇到质量问题，因为在生产过程中没有进行过程控制，产品合格率也就不能保证，残次品的增加无疑也会给企业带来巨大的经济和名誉上的双重损失。3.2.3 生产事后控制中存在的问题生产事后控制中存在的问题 （1）不对存货、物料等进行盘点。在一次生产过程结束后，本次生产消耗了多少物料，产生了多少存货，企业是要进行盘点和记录的，这样会对企业状况有实时把握。不仅要根据仓库里物料的数量决定下一次采购数量，更要根据这一次的生产状况推断市场变化趋势，对下次生产进行预估，早作准备。存货过少有可能不能保证正常生产，存货过多又会大量占用企业资金，降低资金周转率，这是一个很棘手也是很关键的问题，企业需要时时刻刻了解真实的存货量，因此，生产任务完成后对存货、物料的盘点是非常重要的。（2）报表不清。由于中小企业一般规模较小，很多企业没有会计机构的设置，或者设置了也分工不明层次不清。在会计人员的选用上，很大一部分都是任用自己的亲属当出纳，外聘专业会计从业人员来定期做账。这样一来，会计机构就等于处于无人监督状态，外聘专业会计人员也往往会根据经营者的意图对账面进行处理。3.3 生产过程财务控制现状生产过程财务控制现状3.3.1 会计核算失真，生产过程财务控制缺乏数据支持会计核算失真，生产过程财务控制缺乏数据支持会计核算失真有两种情况：一是原始数据失真，一是账务处理失真。制造型企业生产流程的会计核算问题主要是成本核算方面的问题。第一种情况问题往往出现正在原始凭证上，譬如很多中小企业在进行采购时为了以更低的成本买到物料，向供应方妥协不要发票，这样就得不到正规入账的凭证；或者企业在发生费用支出时无法取得发票，只能得到收据，企业就无法对此进行做账，或者干脆以票代帐。第二种情况主要包括以下几方面： （1）成本核算账册设置不全。企业的成本核算，是根据企业的生产特点、管理要求、工艺流程而确定的，分别设置原材料、生产成本、制造费用、库存商品等会计科目，按照原材料的购进、生产的组织、产品的销售，以及相关费用的摊销或预提等分别进行核算，根据权责发生制和成本与收入相配比的原则正确归集产品成本、确定期间成本、结转当期销售成本等。目前,我国有的中小企业只设置总账，不设置明细账；又有的中小企业在核算时只反映数量,不反映金额或只反映金额，不反映数量，成本核算较为混乱，甚至无成本核算资料，情况不容乐观。为了达到少缴所得税之目的,对尚未完工的产品成本进行提前结转，或对产品已发出但未开票的产品成杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制15本也进行提前结转，中小企业采用该法作为计缴所得税的调节器。（2）中小企业采用综合成本法结转产品成本。这类中小企业一般没有在产品，采用综合成本法结转产品成本，年末库存商品的余额较小，本期完工产品成本通过估算得出，依据不可靠，理由不充分，随意性也很大，即使本期完工产品的成本根据账面记录得到，而中小企业往往将在产品的成本挤占到本期完工产品成本中去，导致本期结转的完工产品成本增大。在成本结转的计算过程中，有时还会出现只反映金额，不反映数量或只反映数量，不反映金额的现象，到了年末，中小企业根据当期开票数量及库存实际数量进行倒轧账，来调整当年库存商品的余额和结转的商品销售成本，这种做法不仅掩盖了生产经营过程中的非常损耗，而且将成本进行提前结转，直接减少了当期的会计利润。（3）在同一会计年度内随意选择、变更会计处理方法。这类中小企业一般设置了原材料与库存商品明细账。原材料的购进、领用均根据详细的原始资料进行核算，月末编制盘存表，但在结转生产成本、商品销售成本时，在同一个会计年度内，中小企业在会计处理方法的选择上，存在较大的随意性与不固定性，导致产品期末库存数与实际盘存数严重不符，这样做有利于中小企业的考虑，减少了会计利润，从而达到少缴所得税之目的。会计信息失真的危害是巨大的。会计信息是企业决策者进行决策的重要依据，错误的不真实的会计信息不能真实反映企业状况，就会使决策者进入盲目管理的被动局面，使企业面临巨大的风险。 3.3.2 缺乏有效的成本控制缺乏有效的成本控制成本控制是一个系统工程，它要对企业在生产经营过程中发生的各种消耗进行计算、调节和监督，同时也要发掘内部潜力、发现薄弱环节、寻找一切可能降低成本途径；科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营状况，转变经营机制，全面提高企业竞争力，使企业得到发展和壮大（2）。中小企业不仅对成本控制所知甚少，也没有一套具体的实施方法，再加上信息不准确，管理者专业水平不高，短视行为严重，成本控制也就流于形式了。目前我国中小企业的成本控制面临着以下问题：（1）成本核算方法落后，成本管理内容僵化。目前，中小企业绝大多数采用的是传统的成本核算方法，即包括以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。最新调查显示：51.4的企业采用了目标成本法，38.9的企业采用了计划成本法，18.1的企业采用了标准成本法，但是，先进的“以顾客为中心”的作业成本管理方法却未得到推广。很多企业只注意生产过程的成本控制，而忽视了采购过程和销售过程的成本控制。杨志凌：中小型制造企业生产流程的内部控制16（2）缺乏统一规范的人工成本统计制度。很多企业因为没有专业的成本会计人员，就没有设立人工成本会计核算科目，没有对人工成本的项目进行汇总，结果到发工资时具体人工成本构成如何难以分析，不知道哪条加工线效益提高，哪条加工线减产严重，当要整顿