同济大学管理学概论笔记

一1. 管理的概念：管理是组织社会中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了一些五个观点： （1）.管理的目的是为了实现预期的目标 （2）.管理的本质是协调 （3）.协调必定产生在社会组织之中 （4）.协调的中心是人 （5）.协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。2. 管理的职能： （1）.计划。所谓计划，就是指“制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。 （2）.组织。计划的执行要靠他人合作，组织工作正是源自人类对合作的需要。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一些管理活动的保证和依托。 （3）.领导。需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的互相理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉的为实现组织目标共同努力。 （4）.控制。人们执行计划过程中，受到各种因素的干扰，常常是实践活动偏离原来的计划。控制的实质就是是实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。（纵向看、横向看）。管理中可能有不信任的控制，但绝不存在没有控制的信任。 （5）.创新。由于科学技术的发展，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每个管理者每天都会遇到新情况、新问题，不能再墨守成规，已经到了不创新就无法为支持的地步。 各项管理职能都有自己独特的表现形式，创新只能本身没有某种特殊的表现形式，他总是在与其他管理职能结合中变现自身的存在和价值。 创新在管理循环中处于轴心地位，成为推动管理循环的原动力。3. 管理的自然属性：管理的出现是由人类的活动特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能，早已成为社会劳动过程中不可缺少的一种职能。管理也是生产力。且科学技术是生产力，但科学技术的发展本身需要有效的管理，并且只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。管理的上述性质不以人的意志为转移，也不因为社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观的存在，所以我们称之为管理的自然属性。4. 管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。在漫长的人类历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映。（资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本主义独裁性） 世界正在变，企业在变，管理的社会属性也在变，四点基本变化：企业的终极所有权和经营权发生了分离、职工持股，拥有企业所有权的人数增加、发达国家对企业的干涉、企业开始考虑消费者利益和环保。5. 管理者的角色: (1) . 人际角色（代表人、领导人、联络者） （2）.信息角色（监督者、传播者、发言者） （3）.决策角色（企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者）6. 管理者的技能： （1）.技术技能，指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 （2）.人际技能，指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （3）.概念技能，指把观点设计出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。7. 管理的绩效： 两个评判标准：管理的有效性和管理的效率 管理的有效性，指所从事的工作和活动有助于组织实现其目标的程度，即做正确的事的评判。 管理的效率，指投入与产出之比，即正确的做事的评判。8. 管理学的研究方法： （1）归纳法 就是通过对客观存在的一系列经典事物进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，仅为分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也成为实证研究。 （2）.试验法 即人为地为某一试验创造一定的条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。试验法可以得到接近真理的结论。 （3）.演绎法 对于复杂的管理问题，管理学家可以从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型，这种模型与被观察的食物并不完全一致，他所反映的是简化了的事实，他完全合乎逻辑的推理。他是从简化了的事实的前提推广而来的，这种方法称之为演绎法。二1. 中国传统管理思想的要点： 顺“道”，指顺应客观规律； 重人，包括两方面：一是重人心向背，二是重人才归离； 人和，“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。和能兴邦，和气生财； 守信，治国要守信，办企业要把诚信放在第一位； 利器，生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统； 求实，实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则； 对策，名言“夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外”，研究对策有两个要点：一是预测，而是运筹； 节俭，我国历来提倡开源节流，崇俭拙奢，勤俭建国，勤俭持家； 法治，我国法治思想起源于先秦法家和管子。西方古典管理理论2. Taylor泰罗的科学管理 其思想主要包括以下三个方面： （1）管理职能与作业职能分离。 目的是谋求高的工作效率。泰罗第一个确立了管理人员的专业化和管理部门的职责分工。 （2）实行管理科学化。 他认为，要用科学的方法来代替粗略的行为估计，即用精确的科学研究和科学知识来代替过去的个人判断。为此他提出了一系列的管理制度：1）工作定额制度；2）“第一流工人”制度；3）激励性付酬制度；4）标准化制度；5）例外管理制度。 （3）管理实质是发展生产力。 他认为，必须让工人和资本家两方面都认识到提高劳动生产率对双方都有利，由此使劳资双方能相互协作。共同为提高劳动生产率而努力。 对泰罗制的评价：1 它冲破了百年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。2 由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。3 由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。4 泰罗制把人看成是会说话的机器，只能按照人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力上手最大限度的压榨。他把人看做是纯粹的经“济人”，忽视企业成员之间的交往与感情、态度等社会因素对生产效率的影响。5 他的一些列主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，内容也比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面活动基本没涉及。3. 法约尔的14条管理原则： 亨利.法约尔担任过工程师、执行董事和总经理，他最著名的力作是1916年发表的工业管理和一般管理。书中的14条管理原则具有普遍使用的意义，如下：1. 强点人际关系的原则（1） 员工个人要服从整体利益；（2） 平等；（3） 人员保持稳定；（4） 主动性（首创精神-尤书）；（5） 集体精神（团结尤书）2. 强调生产效率的原则-分工3. 强调行政管理的原则（1） 权力与责任；（2） 纪律；（3） 统一命令；（4） 统一领导（统一指挥-尤书）；（5） 集权与分权；（6） 等级链（7） 人员的报酬要公平；（8） 秩序（人尽其才，物尽其用）。4其他人的贡献： 福特第一条流水生产线，即汽车流水生产线； Gilbreth劳动科学的创导者之一，“最优工作法”，把每项作业分解为最基本的动作，通过观察和分析，找出哪些动作是不必要的或浪费的，从而建立一套标准的操作方法，用来培训员工提高工作效率。 甘特Gantt提出一种安排和控制生产进度和图表绘制的方法，称为甘特图。 Max Weber提出了理想行政组织理论。其代表作社会组织与经济理论指出，为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本分的作业，形成各种岗位，每个岗位都有明文规定的权利和义务。 厄威克Urwick把泰罗、法约尔、韦伯的古典管理理论系统化，提出他认为能适用于一切组织的八项原则：（1）目标原则（2）相符原则（3）职责原则（4）组织阶层原则（5）控制幅度原则（6）专业化原则（7）协调原则（8）明确性原则。西方现代管理思想5“行为科学”学派早期理论人群关系论 埃尔顿.梅奥Mayo霍桑试验，得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。表现在以下几个方面：（1）职企业工是“社会人”；（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键；（3）企业中实际存在着一种“非正式组织”；（4）企业应采用新型的领导方法。6. “行为科学”学派的主要理论一需要层次理论。马斯洛将需要层次分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 有人认为这一理论对人的动机没有完整的看法，没有提出激励的方法。他只说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同人对不同需求的反映方式往往是不同的。此外，这一理论没有注意到工作和工作环境之间的关系。二双因素理论。赫茨伯格Herzberg为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的二百多名工程师、会计师进行了深入的访问调查，写作出版了工作与激励一书，提出激励的双因素理论。 （1）保健因素：意思是这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但起步到激励的积极作用。（2）激励因素：这类因素具备时可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成员工极大的不满。激励因素是以工作为中心的，即对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。 三麦格雷戈McgregorX、Y理论。 四洛尔施Lorsch超Y理论。 五威廉.大内William OuchiZ理论 六Lewin赖温团体力学理论 这一理论的要点是：非正式组织与正式组织一样，有其目标、要素、内聚力、规范、结构、领导方式、参与者、行为分类、规模和对变动的反应等。 七R.Blake 和 J.Mouton管理方格图 9*9=81个小方格代表不同结合的领导方式。他们认为，将生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，是效率最高的领导方式。7. “管理科学”学派。特点：（1）以经济好坏作为评价标准（2）使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事实的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。（3）依靠计算机进行各项管理（4）特别是强调使用先进的科学管理理论和管理方法。（代表人物Elwood Spencer Buffa）8. 社会系统学派（代表人物Barnard）主要观点： （1）组织是一个协作系统 （2）正式组织 （3）非正式组织 （4）经理人员的职能 社会系统学派人为，经营管理就是要领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形势的过程，他是内部平衡和对外部条件适应的全部综合。各级组织是社会这个大系统的各个部分和方面，每一个组织都必须符合上述条件才能生存。9. 系统管理理论 系统管理理论吧管理对象看做是一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，即要研究此事物与系统内个组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系。各部门工作的优化固然重要，但企业整体目标的优化更为重要。 企业作为一个系统，一方面包括了物的生产和为了进行物的生产所需要的技术手段，另一方面，包括了经营管理部门、服务部门、情报部门等所采用的各种管理方法。包括六要素：人、物资、设备、财、任务、信息。（按六要素可分为许多子系统）10决策理论学派（代表人物Simon）以统计学和行为科学为基础。主要观点： （1）管理就是决策 （2）决策分为程序性决策和非程序性决策11. 经验主义学派（代表人物Drucker 和 Ernest Dale） 认为传统的管理理论和行为科学不能完全适应企业发展的需要，管理科学应该从管理的实际出发，以管理实践为主要研究对象，以便在一定的情况下把管理实践加以概括和理论化。主要观点：（1） 管理是有关人员管理技能的活动和知识的一个独立领域；（2） 认为“泰罗制”和“人际关系”都不能适应企业发展的需要，只有经验主义才能把两者的长处结合起来；（3） 目标管理包括企业中目标的性质、目标管理成功的先决条件以及目标管理的三个阶段；（4） 认为企业管理的组织机构包括集权的职能型结构、分权的“联邦式”结构、规划目标结构、矩阵结构、模拟型分散管理结构、系统结构等；（5） 提倡的研究方法：研究和概括企业管理经验。12. 权变理论学派（代表人物 Fred Luthans 和 Fred E.Fiedler） 所谓权变，是指权宜应变。认为在管理中要根据环境和内外条件随机应变，没有一成不变、普遍使用的“最好的”管理理论和方法。强调的权变关系是两个或更多个变数之间的函数关系。全变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种有效的管理方式。13. 柔性管理：也成为“弹性管理”，及组织和管理工作针对迅速变化的环境需要有灵活性。柔性管理主要体现在经营战略、企业组织、管理手段等方面。如战略管理的柔性化，因为在未来企业所面临的是快速变化的市场，所以企业战略必须具有战略柔性，即战略在更大的范围内的可调整性；组织结构的柔性化，即能够迅速对环境做出反应的组织；在管理手段上强调自我管理和人本管理。14. 全面质量管理：超出了一般意义上的关注组织运作过程和组织顾客的范围，还包括对组织所有受益者的影响，包括投资者、购买者、雇员、供应商等。高度关注顾客、重视领导作用和坚持持续改进是TQM的最重要的思想。15. 管理的科学性和艺术性 科学性:反映管理实践活动的客观规律.管理理论来自于实践,又指导实践,有一套分析, 解决问题的方法论。艺术性:即实践性,创造性.是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧,必须将管理理解决问题 到目前为止,管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为, 管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境,而是分分秒秒都在变化着的内外环境, 因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。三1. 管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性。2. 系统原理内容 系统：指的是有若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。究其本质说，系统是“过程的复合体”。 系统的特征： （1）集合性 系统是由各个要素结合而成的。 （2）层次性 系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系统从总体上看都有宏观和围观之分，而微观上还有各种层次。 （3）相关性 系统各要素之间相互依存、相互制约的关系，也就是系统的相关性。一方面为子系统同系统之间的关系，另一方面，表现为系统内部子系统之间的关系。 系统原理的要点：（1） 整体性原理：指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，是整体效果为最优。（2） 动态性原理：系统作为一个运动者的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。系统不仅作为一个功能实体为存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。（3） 开放性原理：不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界环境不断交换物质、能量、信息，才能维持其生命。（4） 环境适应性原理：如果系统与环境进行物质、能量、信息的交流，能够保持最佳的适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。（5） 综合性原理：所谓综合性就是把系统的各个部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。一方面是系统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。3. 管理是为人服务的： 我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为实现人的发展，这个“人”不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人，而且包括存在与企业外部的、企业通过提供商品为之服务的用户。为社会生产和提供某种产品是企业社会存在的主要理由。在市场经济的发展下，“服务用户”、“服务市场”逐渐取代“服务上级”、“服务计划”，成为企业以及企业管理必须遵循的基本宗旨。 只有实现销售收入和销售利润，企业才能获得继续生存的权利或发展的条件。销售收入和利润的实现是以用户接受和购买企业产品为前提的。（研究市场特点，挖掘市场需求；降低价格满足客户需要；售后服务）4. 责任原理 一挖掘人的潜能的最好办法是明确每个人的职责。二要求：1.职责界限要清楚； 2.职责中要包括横向联系的内容； 3.职责一定要落实到每个人，才能做到事事有人负责。三职位设计和权限委受要合理： （1）权限 有了职责就要授予相应的权力。实行任何管理都要借助一定的权力。（权责关系） （2）利益 权限的合理委授，只是完全负责所需要的必要条件之一。完全负责就意味着责任者要承担全部风险。 （3）能力 管理是一门科学，也是一门艺术。管理者既要有生产、技术、经济、社会、管理、心理等各方面的科学只是，又需要处理人际关系的组织能力，还要有一定的实践经验。科学知识、组织才能、实践经验构成了管理能力。（能力和职责关系，是否能完全负责） 职责和权限、利益、能力逐渐的关系遵守等边三角形定理。职责、权限、利益是三角形的三 个边，他们是相等的，能力是等边三角形的高，根据实际情况，他可以略小于职责。这样， 使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉学习新知识，注意发挥智囊的作用，是用权限 也会慎重写，获得利益是还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但是能力不可 过小，以免形成“挑不起”的职责后果。5. 效益原理概念：效果，是指又投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有些是无效益的； 效率，是指单位时间内所取得的效果的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。 效益，是指有效产出与投入之间的一种比例关系，可以从社会和经济两个角度去考察，即社会效益和经济效益。效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。这种追求是有规律可循的：1. 在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2. 影响管理效益的因素有很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。3. 追求局效益必须和追求全局效益协调一致。4. 管理应追求长期稳定的高效益。5. 确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心。四1. 伦理原理、社会责任和管理道德（伦理） （正面案例：强生公司 反面案例：美国埃克森公司） 一伦理的特性：1.非强制性 2.非官方性 3.普适性 4.扬善性 二组织的生产和继续发展，应该是为了满足社会需要而进行的。因此，社会责任应该是组织的第一要务。 企业的社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，他超越了法律和经济所要求的义务。 三关于社会责任的观点：1.古典观 认为企业管理的唯一社会责任就是是利润最大化，主要责任就是最大限度的满足股东的利益2.社会经济观 认为利润最大化只是企业管理的责任之一，企业的责任还有保护和增加社会财富。利润最大化是当今企业的第二位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。一方面，企业为了自身的利益而影响政府的公共政策；另一方面，也同样为了企业自身的利益而必须尽其社会义务和社会责任。 四社会责任的体现： 1.企业对社会公众的责任 主要体现在资源、环境、社会富裕和繁荣、就业机会、科技进步等。 2.企业对政府的责任 企业自身存在离不开政府的支持、政府是社会公众的代言人，一直扮演着社会公众利益代表的角色。 3.企业对投资者的责任 只想获取资金，不考虑投资回报，不仅会给投资者带来损失，也带来了社会经济的机会损失。 4.企业对员工的责任 一方面，员工加入企业，也是一种投资，企业有责任关注员工的报酬。另 一方面，员工是企业的重要资源，为使这一重要资源充分发挥作用，企业必须（环境、培训、机会、态度、善待员工的其他举措等） 5.企业对顾客的责任 “顾客是上帝”，顾客是企业存在的基础，顾客的忠诚度反映了企业对顾客所尽责任的程度，并且对企业的绩效有着致命的影响。企业必须（提供安全的产品、提供正确的产品信息、售后服务、必要的指导、赋予顾客自主选择的权力等） 6.企业对竞争者的责任 企业应在市场规则之下，公平有序的竞争五管理者受到的社会责任压力：法律法规的压力；成本的压力；竞争的压力；公众压力；长远目标和可持续发展的压力。六管理者怎么做：系统思想；战略方面的行动；法律领域的行动；生产运作方面的行动；营销方面的行动；财会方面的行动；融资方面的行动。七管理道德（伦理）： 指规定行为是非的规则和原则。 1.道德的功利观 至完全按照结果或后果决定的道德决策。这一理论下，管理者是通过考察如何 为大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策。 2.道德的权利观 这是关于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自 由、生命与安全以及法律规定的各种权利。 3.道德的公正理论观 这要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。 4.社会契约整合理论 这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应该是什么）来制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约（做生意的程序），以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。八伦理管理的特征： 1. 合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范是做组织获取利益的一种手段，更把其视做组织的一项责任。 2. 合乎伦理的管理不仅从组织自身的角度更从社会整体的角度看问题。 3. 合乎伦理的管理遵守所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者之间的关系，也善于处理管理与一般员工及一般员工内部的关系。 4. 合乎伦理的管理不仅把人看做手段，更把人看做目的。组织行为的目的是为了人。 5. 合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。 6. 合乎伦理的管理具有自律的特征。 7. 合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。九影响管理伦理的因素： 1. 道德发展阶段 三层次：前惯例层次 惯例层次 原则层次 2. 个人特征 有两个个性变量影响着个人行为：自我强度和控制中心 自我强度用来度量一个人的信念强度； 控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。 3. 结构变量 组织结构设计有助于管理者伦理的产生 4. 组织文化 组织文化的内容和强度也会影响伦理行为 5. 问题强度 受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为时邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现的越早，观测者感到行为的受害者与自己挨得越紧，问题强度就越大。伦理问题越重要，管理者越有可能采取伦理行为。十改善伦理行为的途径1.挑选高道德素质的员工； 2.建立伦理守则和决策规则； 3.在伦理方面领导员工； 4.设定工作目标（减少迷惑）； 5.对员工进行伦理教育； 6.对绩效进行全面评价（把伦理方面包括进去）； 7.进行独立的社会审计（人都有害怕被抓住的心理）； 8.提供正式的保护机制（面临伦理困惑时，如任命伦理顾问；放心举报。）五1. 组织文化 组织文化的任务就是努力创造组织成员共同的价值观念体系和共同的行为准则。在这个意义上来说组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。2. 组织文化的特征： 组织文化本质上属于“软文化”管理范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。 1. 组织文化的核心是组织价值观 2. 组织文化的中心是以人为主题的人本文化 3. 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力3. 组织文化的层次：表层文化、中介文化、深层文化（周书第四版206页图6.2）4组织文化的基本要素： 1. 组织精神 作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并成为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。 2. 组织价值观 组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。（调节性、评判性、驱动性） 3. 组织形象 组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。（服务产品形象、环境形象、成员形象、组织领导者形象、社会形象）5. 组织文化的功能： 1.自我内聚功能 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力奋斗。 2. 自我改造功能 改变员工旧有的观念，建立起新的价值观念。对于刚刚进入组织的员工来说 3. 自我调节功能 是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动的生成一套自我调控机制，以“软约束”控制着组织的管理行为。 4. 自我完善功能 在发展中形成文化积淀，通过无数次的辐射、反馈、和强化，会不断的随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。 5. 自我延续功能 如同任何文化都有历史继承性一样，组织文化一旦形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断的起着应有的作用，并不会因为组织领导层人事变动而立即消失。6. 塑造组织文化的主要途径： 1.选择价值标准 前提：（1）要立足于组织的具体特点； （2）要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化； 抓四点：（1）组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明的特点 （2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效（4）选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，反复筛选出即反映组织特点又反应组织心态的组织价值观和组织文化模式。 2.强化员工认同 （1）充分利用一切宣传手段，大张旗鼓的宣传组织文化的内容和要求； （2）树立榜样人物； （3）培训教育。 3. 提炼定格 （1）精心分析 （2）全面归纳 （3）精炼定格 4. 巩固落实 （1）建立必要的制度； （2）领导率先垂范 5. 丰富发展 任何一种组织文化都是特定历史的产物，组织内外环境变化时，要不失时机的调整、更新、丰富和发展7. Schein对组织文化的分析 文化由三个相互作用的层次组成：物质层、支持性价值观、基本的潜意识假定。 处于组织根底的文化（五个维度）：1.自然和人的关系 2.现实和真实的本质 3.人性的本质 4.人类活动的本质 5.人际关系的本质8民族文化的四个维度： 1. 个人主义与集体主义 个人主义是指一种松散的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益；集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人再有困难的时候帮助并保护他们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。 2. 权力差距 Hofstede是用权力差距这一术语作为衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。 3. 不确定性规避 是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。 4. 生活的数量与质量 有的民族文化强调生活的数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。有的民族文化则强调生活质量，这种文化中是人与人之间的关系，并表现出对他人的幸福的敏感和关心。六1. 信息的定义、与数据的关系在管理科学中，通常把信息定义为数据经过加工处理后得到的结果。信息和数据是两个即有密切的联系又有重要的区别的概念。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。信息和数据的区别不是绝对的。有时，同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说是数据。2. 有用信息的特征 （一）高质量 是信息最重要的特征 1. 高质量的信息必须是精确的；清楚是高质量信息的另一要求。 2. 高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的。 3. 信息传递的媒介对质量有重要的影响。 （二）及时 多数管理工作需要及时的信息，许多日常工作是时间敏感性的。 1. 什么时候需要信息能及时提供，使管理者获得所需的信息从而有助于工作的顺利完成。 2. 信息要反映当前的情况。及时的信息要求是信息要频繁的提供给管理者。 （三）完全 如果信息有助于管理着工作的有效完成，那么它必须是完全的。 1. 信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面的了解现状，并采取切实有效的措施。 2. 信息应该以尽可能简洁的方式呈送给管理者，同时也应该尽可能的详细，使管理者对现状有一定深度和广度的了解。3. 信息系统的要素：输入、处理、输出、反馈和控制。4. 信息系统的开发步骤（系统开发生命周期）：1.系统调查 2.系统分析 3.系统设计 4.系统实施 5.系统维护七1. 决策是管理工作的本质。决策定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。可作如下理解：（1） 决策的主体是管理者（2） 决策的本质是一个过程，这一过程由多少个步骤组成（3） 决策的目的是解决问题或/和利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。2. 决策的原则：满意原则，不是最优原则。具体来说： 要达到决策最优需要的条件有：（1） 容易获得与决策有关的全部信息。（2） 真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。（3） 准确预期到每个方案在未来的执行结果。 而现实中这些条件往往的不到满足：（4） 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集和反映这一切情况的信息。（5） 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。（6） 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际未来的状况有出入。3. 决策的类型：1. 长期决策和短期决策2. 战略决策、战术决策、业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。旨在实现组织中各环节高度协调和资源的合理利用。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。3. 按决策主体分：集体决策、个人决策4. 从决策的起点看：初始决策、追踪决策5. 从决策设计的问题来看：程序化决策、非程序化决策6. 从环境的可控因素看：确定型决策、非确定型决策（竞争型决策、风险型决策、完全不确定型决策）4. 决策问题的四个要素：1.决策者 2.决策目标 3.自然状态（内部环境和外部环境。内部因素通常包括财政因素、管理因素、人事因素、组织结构因素等；外部因素通常包括顾客因素、供应因素、竞争因素、社会因素、技术因素等。） 4.决策方案。5. 决策的特点： 1.目标性 任何决策都包含着目标确定。目标体现的是组织想要获得的结果。 2.可行性 方案的实施需要利用一定的资源。缺乏必的人力、物力、财力，理论上十分完整的方案也只能是空中楼阁。 3.选择性 决策的关键是选择。没有选择就没有决策。不仅有选择的可能，而且有选择的必要。 4.满意性 决策的原则是“满意”，不是“最优”。 5.过程性 （1）组织中的决策并不是单项的决策，而是一系列决策的综合。 （2）在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。 6.动态性 决策的动态性与过程性有关。决策不仅是一个过程而是一个不断循环的过程。且环境变化，决策者应紧密监视并研究外部环境的变化，并从中发现问题或机会，及时调整组织活动，实现组织与环境的动态平衡。6. 行为决策理论西蒙 提出“有限理性”标准和“满意度”原则。 当代决策理论 核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。7 决策过程：1.识别机会或诊断问题 2.识别目标 3.拟定备选方案 4.评估备选方案 5.作出决定 6.选择实施战略 7.监督和评估8. 决策的影响因素：(一)环境 1.环境的特点影响着组织的活动选择。 2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。（二）过去的决策 今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总要以这种活那种的方式影响着未来 过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况（三）决策者对风险的态度 人的理性是有限的，即决策是有风险的。 决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。（四）伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影 响其决策。不同的伦理标准会对决策产生影响，如不同国家可能有不同的伦理标准。（五）组织文化 什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定。很明显，欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵制变化的组织文化不利于那些对过去做重大改变的方案的通过，即使决策者费尽周折让方案勉强通过，也要在正式实施前。设法创建一种有利于变化的组织文化，这无疑增加了方案的成本。（六）时间 决策可划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策值必须迅速作出的 决策。知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。在做这 类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。9. 决策的人为因素： （一）个人因素 在人的每一种可测性中实际上存在着个人差异，决策过程也毫无例外。 1.对问题的感知 把相同的客观资料拿给经历不同的人，他们常有可能会感知出不同的问题，而这仅是影响决策过程的第一步。第二步就会使一个人认为问题的某一方面比其他方面更重要，第三步会让一个人认为某一方案比其他方案更为理想。 2.处理信息资料的能力 3.个人的价值系统 一个人的价值观是指他对周围事物的是非、善恶以及重要性的评价。个人的价值观不仅是从几个备选方案中作出最后抉择的决定因素，也是阐明问题时的决定因素。 （二）群体因素 在一个组织中制定和执行决策往往是依靠集体而不是个人。 1.集体参与制定决策的优点 一个优点是群体比任何人更具有广泛的知识领域，群体中每个人都会为群体带来不 同的知识和经验。另一个优点是群体参与制定决策，就能够对所制定的决策有全面 地了解。2.群体参与制定决策应避免的问题 1.由于等级压力会影响群体参与的效果，在组织中，上下级之间的关系会导致下级方面并非真正参与决策，而仅仅是默认，或者是为了迎合上级宁愿顺着上级的意图也不愿参与制定决策； 2.少数服从多数的压力妨碍了少数人对决策制定过程作出的贡献。 3.常出现因一致赞同而没有对方案进行详尽评价分析和比较。 4.群体中存在较高概率得被个人操控的可能性，从而削弱了集体的活动； 5.群体容易使其成员热衷于在争论中取胜，而不是寻求质量最高的决策； 6.群体参与决策比个人决策要花费得多的时间。10. 对群体参与决策的评价： 两个特点：第一，当群体中中间意见代表多数人意见时，持极端意见的人就有一种趋向多数人意见 的倾向；第二，群体中存在选择风险较大的决策倾向。（各有有利的一面与不利的一面） 对群体领导人的要求：1.应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的才能；2.必须帮助每个成员认识个人和群体的目标之间存在的冲突，并能正确处理好这些冲突；3.必须知道决策问题的研讨，这样才能得到高质量的、符合规定目标的决策。在管理实践中，领导应起到神经中枢作用，是每一位成员为群体做最大贡献。11. 集体决策方法：1.头脑风暴法 2.名义小组技术 3.德尔菲法12. 有关活动方向的决策方法：1.经营单位矩阵分析法 2.政策指导矩阵13. 量本利分析 也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。14.  如何理解计划就是决策？答： 正式计划的制定过程是以决策为核心内容的，即，任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。 决策为计划的任务安排提供了依据，而计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。 在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或条件要求的评价，都可能已经开始孕育着决策的实施计划。 反过来，计划的编制过程，既是所制定决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程八1. 计划： 从名词意义上说，计划是只用文字和指标等形式表述的，组织以及组织内部不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进行规定，行动结果的检查和控制等。（即“计划工作”）2. 计划与决策 决策和计划是两个既相互区别又相互联系的概念。区别在于，两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织必然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，他详细规定了各部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。1. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；2. 在实际工作中决策与计划是相互渗透，有时甚是不可分割的交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各个方案执行效果的或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择活动中的某些任务的无法安排必然导致决策一定程度的调整。3. 计划工作的意义 计划工作的目的在于提供有关的行动方案，降低组织目标实现过程的风险，并为组织的决策者比较精确地估计方案实施中的相对得失提供依据。（一） 计划工作的地位1. 从整个计划职能活动的活动顺序中计划工作的位置来讲，他是处于首位的。其主要原因是：在某些场合下，计划工作可能是正在进行的唯一的管理职能。2. 从计划工作对整个管理职能活动的影响来讲，他对其他三个职能有很强的渗透性，影响着整个组织活动的运作。（1）计划工作的结果对一个组织的结构和其他职能的内容安排有很大影响；（2）计划工作的结果决定了组织的领导政策、领导模式的选择；（3）计划工作的结果是控制工作的依据和基础。控制职能的行使，往往导致拟定性的计划或修改原有的计划，而这些新的或修改过的计划又被用来作为继续进行控制的基础。（二） 计划工作的作用 1. 指明方向 无论对于管理者还是组织中的普通员工，计划工作都将在组织目标的指引下，为他们指明行动的方向 2. 减少风险 良好的计划工作必须由周密细致的预测支持和正确的目标指引。良好的计划工作可以有助于降低组织可能遭遇的风险，提高组织实现其期望的目标。 3. 提高效率 计划工作也是各方协调的过程。良好的计划工作能以组织的整体利益出发，完善各项活动程序，协调好各方面利益，化解各种矛盾和冲突，从而极大地提高组织运作效率。 4.提高工作的有效性 计划工作以组织的目标为指导，把组织运作中的各项活动的目标与组织目标相联系，并落实到每一项工作的活动内容。（分解到各个层次、横向协调、分清主次、连锁反应及适变能力、与创造性结合增强可操作性和先进性） 5. 支持控制活动 计划工作是有效控制的基础。4. 计划工作的条件 1.计划工作的外部条件 社会预测、经济预测、技术预测 2.计划工作的内部条件 组织自身的实力、运营状况和内部制度、政策等5. 战略性计划与战术性计划 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是之规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划显著的两个特点是：长期性和整体性。战略计划是战术计划的依据，战术计划是在战略计划指导下制定的，是战略计划的落实。从影响和作用上来看，战略计划的实施是组织活动能力的形成过程，战术性计划的事实则是对已形成的能力的应用。两者比较可以看到，战略计划时间上是一种指向性计划，由于其指定的前提条件受不可预见性的制约，因此往往体现出一种抽象和概括的表达，或者是原则的表述。从决定不同类型计划有效性的因素看，主要有组织的规模和管理层次、所经营业务的产品寿命周期和环境的不确定性等。在这样的形势下，战略计划就显得尤为重要。6. 程序性计划与非程序性计划 西蒙把组织活动分为两类：例行活动、非例行活动。解决例行活动问题所对应的就是程序性计划；解决非例行活动问题所对应的就是非程序性计划。7. 计划的层次体系： 哈罗德.孔茨和海因.韦里克 1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.方案（或规划） 8.预算8.计划编制过程 1.确定目标 2认清现状 认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径。 3.研究过去 基本方法有两种：演绎法、归纳法 4.预测并有效地确定计划的重要前提条件 最常见的对重要前提条件的预测方法