薪酬管理课件

薪酬管理课件三、技能薪酬体系的制定步骤技能薪酬体系的制定目的是把职位薪酬体系 所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以 及对之付酬的各种技能。即在于开发出一种能 够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。 建立技能薪酬体系制定小组 进行工作任务分析 确定技能等级并为之定价 技能的分析、培训与认证 成立技能薪酬体系制定小组指导委员会：高层管理人员组成，进行把握、 批准、监督、指导、支持等工作。制定小组：由将要执行这种薪酬计划的部门 中的员工和人力资源管理部门、财务部门、信 息管理部门等人员组成。主题专家subject-matter experts：熟悉 该部门工作流程知识的人员组成。 进行工作任务分析对员工所要完成的工作任务的准确描述和深 入分析，以进行技能的区分和技能水平的划分。 着重那些能有效完成工作任务来说至关重要的 技能。工作任务描述的主要内容：要做什么what？如何做how？为 什么要做why？对谁做who？在哪里 做where？什么时候做when？ 评价工作任务，创建新的工作任务清单评价各项工作任务的难度和重要性程度，然 后重新编排任务信息，对工作任务进行组合， 为技能模块的界定和定价打下基础。具体案例 见p104110在对工作任务进行评价时必需要主题专家的参 与，因为他们对完成该工作所必需要技能的推断 最权威。对工作任务进行分组：统计法和观察法。对 评价结果进行统计分析和讨论。 技能等级确实定与定价1.知识、能力、技能、绩效行为能力的概念。 逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的完 成工作的能力所进行的转移。2.技能等级模块的界定。指员工为了按照既 定的标准完成工作任务而必需能够执行的一个 工作任务单位或者是一种工作职能。3.技能模块的定价。确定每一技能单位的货 币价值。技能的分析、培训与认证1.员工技能分析。确定员工当前处于何种技 能水平。员工技能评价者应由员工的直接上级、 同事、下级和客户组成。2.培训计划。依据技能分析结果制定员工的 培训计划，解决一员工的培训必需求；二采用何 种方法进行培训。3.技能等级或技能资格的认证与再认证。认 证与技能评定相结合确定员工的技能水平，再 认证确保员工继续坚持已有的技能水平。 四、技能薪酬体系的优缺点 优点 1.传递并激励员工不断开发新的知识和技能，有为全面的理解。 3.有利于激励优秀专业人才安心本职工作，不去谋求报酬高但不擅长的管理职位。 4.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。 5.有助于形成高度的参加式管理风格。 缺点1.会出现薪酬在短期内上涨的状况，因为企业要 在培训及工作重组方面进行投资。2.有可能减少利润。因为企业进行更大的人力资 本投资，假设不能将此人力资本投资转化为实际 生产力时。3.比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更 为复杂的管理结构，至少必需要每一位员工在技 能的不同层级上所取得的进步加以记录。 五、技能薪酬体系制定的要点 技能的范围：准备为之支付报酬的技能到底是 哪些技能，并且将这种信息传达到每一位员工， 给员工以目标和方向。 技能的广度和深度：即提供报酬的那些技能开 发的范围。 单一职位族/跨职位族：限定在某一单一职位 族还是激励跨职位培训计划。 培训体系与资格认证问题：进行员工技能培训， 开发组织所要求具备的新技能，及给予资格认 证，以确保员工确实掌握这些技能，并再认证。 学习的自主性：决定是应当由员工自己来掌握 下一步学习何种技能，还是由企业、工作流程 的流动方向或者客户的必需求来决定员工的学习 技能类型以及学习速度。 管理方面的问题：管理的重点是确保如何最大 限度地利用员工已有地技能水平。另员工达到 技能等级的最高级时，应合计利用利润分享等 其他激励手段。六、能力薪酬体系一能力的界定绩效行为能力，即素养和胜任能力。指达成 某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效达成 的行为能力，而不是一般意义上的能力。能够 增加价值和将来成功的要素。能力的冰山模型：知识、技能、自我认知、 人格特征和动机五大要素构成。知识：在某一既定领域中所掌握的各种信息；技能：通过重复学习获得的在某一活动中的 熟练程度； 自我认知：一个人所形成的关于自己的身份、 人格以及个人价值的概念，是一种内在的自我；人格特征：一个人行为中的某些相对稳定的 特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向；动机：推动、指导个人行为选择的那些关于 成就、归属或者权力的思想。在冰山模型中，知识和技能是位于海面上的 可见冰山部分，而自我认知、人格特征以及动 机是位于海面以下的隐性冰山。正因为如此， 所以能力的界定、衡量就很难。 实际操作中的能力分类：核心能力、能力模 块和能力指标。核心能力：为了确保组织的成功，员工必需 具备的核心技能和素养。与具体企业的经营哲 学、管理理念和经营战略等有关。能力模块：将核心能力转换为可观察的行为。能力指标：可以用来表示每一能力群中能力 水平的可观察行为。并可依据这些指标来招募 员工、评价工作和确定薪酬。 二能力薪酬体系的建立步骤 1.确定那些能力是支持公司战略，为组织创造 价值，从而应当获得薪酬的。核心能力确实定； 2. 确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为 组合表现出来，就是具备何种品质、特性以及 行为的员工最有可能是绩效优秀者； 3.检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众 不同，即只有真正有特色的能力和行为被包括； 4.评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。 七、三种薪酬体系的比较 三种薪酬都只是全面薪酬结构中的一个 单元，都处于基础地位； 都是为了反映员工的贡献并提供激励， 提升企业绩效，支撑发展战略； 但三者确实定依据、评价对象、关注重 点和建立程序不同。 导致对员工的激励视角不同，因而各自 具有不同的优缺点。思索题1.建立薪酬体系的一般思路。 2.一个企业如何选择自己的薪酬体系？ 3.这三种薪酬体系建立过程中应如何与 企业的发展战略和竞争战略相结合？ 第五章 薪酬水平及外部竞争性 薪酬水平及外部竞争性的必要性 薪酬水平决策的类型 薪酬水平决策的影响因素 薪酬调查的意义 薪酬调查的实施步骤 一、薪酬水平及其外部竞争性的理解 确定薪酬水平的复杂性 薪酬水平应增加企业的外部竞争性，因此，应 与市场薪酬水平相当，即薪酬调查。但影响企 业薪酬水平凹凸的因素众多，且薪酬的外部竞 争性要求和内部一致性要求会产生矛盾，比如 与市场供求关系有关。 Externally Competitive 外部竞争力 Select competitors. 选定竞争对手 Select the appropriate type of survey选择适当的市场调查 Determine current market position了解目前在市场上的位置 Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) Adjust CB policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？XX的薪酬参照物？Example1：Market SurveyData Analysis 举例1：市场调查数据分析- Market Movement市场移动Rmb500,000400,000Overall Variance 总述2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3%和2%。300,000At IPE 60 Level200,0002002 April is 15% higher than 2001100,000April and 5% more than 2001 October. IPE60的员工，2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了15%和5%。044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60Position Class20022001April2001October Example2：Market Survey Data Analysis举例2：市场调查数据分析- One Companys position in the market 公司在市场上的位置Annual Total Cash30000025000090P200000 150000 10000075P 50P 25P50000 042 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60IPE 二、薪酬水平及外部竞争性决策的类型 薪酬领袖政策薪酬水平高于市场水平。适用范围：规模较 大、投资回报率较高、薪酬成本占经营总成本 的比率较低、产品竞争者较少。前提条件：高投入能转化为高回报。 市场追随政策与市场平均水平相当，最为常用的薪酬政策。 相对竞争对手，有一定的吸引和保留员工能力， 对吸引优秀求职者没有优势。缺点：雇佣优质员工就要增加其招聘成本， 薪酬的市场调整具有滞后性，应做好市场调查。 拖后政策低于市场薪酬水平。常用于企业规模较少的 中小型企业，受产品市场较低利润率限制，支 付能力较弱。不利之处：吸引力较差，员工流失率较高。 但减少了企业的支出，一般与提升将来收益补 偿相结合。 混合政策依据职位类型和员工类型制定不同的薪酬水 平和薪酬结构。具有灵活性和针对性，坚持市 场的竞争力，控制薪酬成本，传递企业价值观 和经营战略。 三、薪酬水平决策的影响因素 劳作力市场的影响1.劳作力市场的基本运行状况：供给与必需求均 衡决定市场工资。必需求原则：边际成本等于边 际收益。前提条件：无限多必需求者与供给者、不受产 品市场的影响、无信息成本、劳作者同质、完 全竞争的市场。2.补偿性工资差别理论：对工作环境和条件较 差工作给予一种补偿。3.效率工资理论：高于市场薪酬从而改善企业 绩效。4.保留工资理论：如果工资低于员工心里最低 要求时，则员工“保留自己的劳作力。5.市场搜寻理论：信息的搜寻导致供求方信息 成本的增加。6.信号模型理论：供求双方的信息不对称，而 必需要其他信号予以反映双方状况。 产品市场及企业特征的影响1.产品市场上的竞争程度：竞争程度越高，薪 酬水平越接近市场水平。2.产品的市场必需求水平：必需求增加，薪酬水平 将提升。3.行业因素：不同行业员工的薪酬水平不同。4.企业规模：企业规模越大，薪酬水平越高。 5.企业经营战略与价值观：低成本战略与革新 战略与薪酬水平。6.工会的影响、地域范围的影响 四、市场薪酬调查 薪酬调查目的1.调整薪酬水平 2.调整薪酬结构 3.估计竞争对手的劳作力成本 4.了解其他企业薪酬管理施行的最新发展和变 化趋势。 薪酬调查的实施步骤1.依据必需要检察已有薪酬调查数据，确定调查 的必要性及实施方式已有数据的有效性，谁来进行，自己、雇佣 第三方、与第三方合作。 2.选择准备调查的职位及层次 典型职位的选取、职位的总体描述。3.界定劳作力市场的范围 依据企业在劳作力市场上多大范围内与其他企业进行竞争确定。4.选择所要搜集的薪酬信息内容 基本薪酬及结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权等长期激励计划、各种补充 福利计划、薪酬政策等信息。 5.制定薪酬调查问卷并实施调查 时间、人员、调查方式的安排等。6.薪酬调查数据分析 频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析。思索题：1.影响薪酬水平的因素除了上面以外，还有哪 些？2.我们应如何看待各种薪酬的市场调查数据？华虹NEC整体薪资市场比较-总 薪资(含住房津贴)岗位 目操作前工薪的薪资资远的远基高于本市特场中征位值达 84% 工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如 Foundry部，制品技术部和生产技术部，平均 低于市场达 30% 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平 其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达 40% 在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影 响显著 科级岗位的薪资具有一定市场竞争力 部长等岗位的薪资低于市场中位值 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表-Foundry工号 美世代码 职位名称 总现金收入70044235,63070760277,19070138129,0657034076,66070224103,0057023571,1177075979,6857091257,6367104754,8997091756,2027097952,9587098153,4177116251,6977076366,4997116551,5817116351,58125分位 150,140 115,312 115,312 115,312 88,478 88,478 71,606 71,606 71,606 68,389 68,389 68,389 42,640 30,911 30,911 60,299市场数据 中位值 167,880 132,390 132,390 132,390 115,582 115,582 105,000 105,000 105,000 91,203 91,203 91,203 50,640 42,944 42,944 78,77675分位 232,559 154,683 154,683 154,683 136,970 136,970 132,063 132,063 132,063 111,815 111,815 111,815 64,430 58,098 58,098 95,495与25分位 56.9% 140.4% 11.9% -33.5% 16.4% -19.6% 11.3% -19.5% -23.3% -17.8% -22.6% -21.9% 21.2% 115.1% 66.9% -14.5%偏离率 与中位值40.4% 109.4% -2.5% -42.1% -10.9% -38.5% -24.1% -45.1% -47.7% -38.4% -41.9% -41.4%2.1% 54.9% 20.1% -34.5%与75分位 1.3% 79.2% -16.6% -50.4% -24.8% -48.1% -39.7% -56.4% -58.4% -49.7% -52.6% -52.2% -19.8% 14.5% -11.2% -46.0% 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表 -制品技术部工号 70097 70110 70578 70518 70121 70887 70953 71168 71172 70718 70582 70284美世代码 职位名称总现金收入科长171,978科长171,661主任44,002主任84,133主任130,128组长58,11918.467 高级技工 43,84918.467 高级技工 53,98118.467 高级技工 65,736技工39,071技工40,918技工44,05625分 位 109,046 109,046 80,052 80,052 80,052 42,672 38,789 38,789 38,789 26,548 26,548 26,548市场数据 中位值 75分位 168,711 202,219 168,711 202,219 119,988 144,932 119,988 144,932 119,988 144,932 74,486 97,647 47,125 76,128 47,125 76,128 47,125 76,128 30,605 36,855 30,605 36,855 30,605 36,855偏离率与25分位 与中位值 与75分位57.7%1.9%-15.0%57.4%1.7%-15.1%-45.0% -63.3% -69.6%5.1%-29.9% -41.9%62.6%8.5%-10.2%36.2% -22.0% -40.5%13.0%-7.0% -42.4%39.2% 14.5% -29.1%69.5% 39.5% -13.7%47.2% 27.7%6.0%54.1% 33.7% 11.0%65.9% 44.0% 19.5% 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表 -生产技术部工号 70115 70065 70093 70100 70098 70442 70099 70570 70744 70658 70946 70959 71030 70651 70784美世代码职位名称 总现金收入生技副部长232,993Lit h o科 副 科 长181,90218.461 T hin Film科副科长 172,827Et ch科 副 科 长180,157管理科副科长198,380生 技 CVD84,473生技PR93,067生技PR43,191生技管理科63,206生 技 DRY38,817生 技 DRY73,764生 技 CVD42,649生 技 CVD54,899生技管理科 生技 DRY39,071 35,95825分 位 251,783 109,046 109,046 109,046 80,052 80,052 42,672 80,052 42,672 42,672 38,789 38,789 38,789 26,548 26,548市场数据 中 位 值 75分 位 276,046 339,831 168,711 202,219 168,711 202,219 168,711 202,219 119,988 144,932 119,988 144,932 62,208 97,647 119,988 144,932 62,208 97,647 62,208 97,647 47,125 76,128 47,125 76,128 47,125 76,128 30,605 36,855 30,605 36,855偏离率与 25分 位 与中位值 与 75分 位-7.5%-15.6% -31.4%66.8%7.8%-10.0%58.5%2.4%-14.5%65.2%6.8%-10.9%147.8% 65.3%36.9%5.5%-29.6% -41.7%118.1% 49.6%-4.7%-46.0% -64.0% -70.2%48.1%1.6%-35.3%-9.0% -37.6% -60.2%90.2%56.5%-3.1%10.0%-9.5%-44.0%41.5%16.5%-27.9%47.2%27.7%6.0%35.4%17.5%-2.4%华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表-制造部工号 美世代码职位名称70114制造部部长制造部科长制造部系长制造部系长副系长代理制造部班长制造部班长制造部班长70268 17.105 制造部MET GL生产计划管理制造部MET制造部PR70906 17.105 制造部CVD GL制造部DRY制造部I/I制造部CVD制造部PR总现金收入 251,042 207,342 139,446 126,838 72,823 73,379 61,766 120,591 62,904 92,134 39,729 35,502 72,823 32,274 52,958 34,819 33,87725分位 267,300 138,638 77,037 77,037 77,037 43,876 43,876 43,876 43,87626,548 13,940 43,876 13,940 13,940 13,940 13,940市场数据 中位值 346,921 187,621 98,254 98,254 98,254 48,474 48,474 48,474 48,474 72,944 30,605 18,829 48,474 18,829 18,829 18,829 18,82975分位 394,202 194,903 116,032 116,032 116,032 54,038 54,038 54,038 54,03836,855 33,196 54,038 33,196 33,196 33,196 33,196与25分位 -6.1% 49.6% 81.0% 64.6% -5.5% 67.2% 40.8% 174.8% 43.4% #DIV/0! 49.6% 154.7% 66.0% 131.5% 279.9% 149.8% 143.0%偏离率 与中位值-27.6% 10.5% 41.9% 29.1% -25.9% 51.4% 27.4% 148.8% 29.8% 26.3% 29.8% 88.5% 50.2% 71.4% 181.3% 84.9% 79.9%与75分位 -36.3% 6.4% 20.2% 9.3% -37.2% 35.8% 14.3% 123.2% 16.4% #DIV/0! 7.8% 6.9% 34.8% -2.8% 59.5% 4.9% 2.1% 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表-计划部工号美世代码职位名称 总现金收入7003121计划副部长247,3467003921.201 采购副科长161,44270137通关主任142,7397003721.102 计划副主任102,15970040计划主任128,16370036仓库主任172,19570965采购48,86170951计划57,30170950采购54,78370949计划49,14570948计划68,31870947计划59,33870300计划30,55270299计划90,33870041采购78,40470986计划52,49970984计划52,95870344仓库29,66670338仓库50,72970301仓库61,76825分位市场数据 中位值105,022172,46758,91878,963 97,85721,041 31,883 21,041 31,883 36,700 36,700 36,700 31,883 21,041 15,145 15,145 25,480 25,480 25,48031,709 46,007 31,709 46,007 62,700 62,700 62,700 46,007 31,709 33,635 33,635 30,517 30,517 30,51775分位199,349164,08752,090 59,554 52,090 59,554 98,810 98,810 98,810 59,554 52,090 34,661 34,661 41,730 41,730 41,730与25分位 #DIV/0! 53.7% #DIV/0! 73.4% #DIV/0! #DIV/0! 132.2% 79.7% 160.4% 54.1% 86.2% 61.7% -16.8% 183.3% 272.6% 246.6% 249.7% 16.4% 99.1% 142.4%偏离率 与中位值 #DIV/0!-6.4% #DIV/0! 29.4% 31.0% #DIV/0! 54.1% 24.5% 72.8%6.8% 9.0% -5.4% -51.3% 96.4% 147.3% 56.1% 57.4% -2.8% 66.2% 102.4%与75分位 #DIV/0! -19.0% #DIV/0! -37.7% #DIV/0! #DIV/0!-6.2% -3.8% 5.2% -17.5% -30.9% -39.9% -69.1% 51.7% 50.5% 51.5% 52.8% -28.9% 21.6% 48.0% 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表 -动力部工号 70600 70126 70316 70318 70630 70964 70373 70132 70317 70423 70977 70134 70135 70263 70749职位名称 动力部部长 动力部副科长 动力部副主任 动力部主任 动力部科长 动力部副主任 动力部主任 动力部副主任 动力部暖通 动力部强电 动力部电气 安全劳防管理 动力部安全管理 动力部事务 动力部修理总现金收入 244,906 172,210 103,265 122,780 195,977 99,538 130,139 124,366 113,258 80,455 45,210 70,447 95,551 37,120 65,89225分位75,006 75,00675,00656,015 47,279 47,279 30,140 30,140 20,412 30,140市场数据 中位值 180,556 129,401 90,416 90,416 156,370 90,416 98,231 98,231 72,690 56,779 56,779 37,500 37,500 26,890 37,50075分位122,508 122,508122,508112,814 79,843 79,843 46,111 46,111 33,158 46,111与25分位 #DIV/0! #DIV/0! 37.7% 63.7% #DIV/0! 32.7% #DIV/0! #DIV/0! 102.2% 70.2%-4.4% 133.7% 217.0% 81.9% 118.6%偏离率 与中位值35.6% 33.1% 14.2% 35.8% 25.3% 10.1% 32.5% 26.6% 55.8% 41.7% -20.4% 87.9% 154.8% 38.0% 75.7%与75分位 #DIV/0! #DIV/0! -15.7%0.2% #DIV/0! -18.7% #DIV/0! #DIV/0!0.4% 0.8% -43.4% 52.8% 107.2% 11.9% 42.9% 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表-品质管理部市场数据偏离率工号 美世代码 职位名称 总现金收入25分位 中位值 75分位 与25分位与中位值与75分位70058 18.700 品管部长代理 195,86770059 18.702 品管主管工程师97,925 62,424 76,338 106,200 56.9% 28.3% -7.8%70061 18.702 品管副主任 108,050 62,424 76,338 106,200 73.1% 41.5% 1.7%70209 18.702 品管副主任 97,746 62,424 76,338 106,200 56.6% 28.0% -8.0%70060 18.705 品管文书管理 81,345 45,500 58,513 83,880 78.8% 39.0% -3.0%70519 18.705 品质确保 68,664 45,500 58,513 83,880 50.9% 17.3% -18.1%70955 18.705 品质确保 51,261 45,500 58,513 83,880 12.7% -12.4% -38.9%70622 18.707 品管技术辅助 32,881 15,620 21,459 30,785 110.5% 53.2% 6.8%70735 18.707 品管技术辅助 33,147 70368 18.709 品管技术辅助 65,66315,620 21,459 30,785 112.2% 54.5% 7.7% 15,620 21,459 30,785 320.4% 206.0% 113.3% 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表 -财务部HHNEC市 场 数 据 -总 现 金偏离率工 号 美 世 代 码职 位 名 称总 现 金 收 入25分 位 中 位 值 75分 位 与 25分 位与中位值与 75分 位70146 11.000 财务部部长 216,697 191,100 255,547 368,817 13.4% -15.2% -41.2%70145 11.203 财务部主任 126,848106,413#DIV/0! 19.2% #DIV/0!70143 11.203 财务部主任 123,026106,413#DIV/0! 15.6% #DIV/0!70026 11.203 财务部主任 159,845106,413#DIV/0! 50.2% #DIV/0!70424 11.204 应付管理 65,487 44,950 54,606 62,478 45.7% 19.9% 4.8%70975 11.204 成本核算 57,993 44,950 54,606 62,478 29.0% 6.2% -7.2%70027 11.204 应收管理 79,322 44,950 54,606 62,478 76.5% 45.3% 27.0%70754 11.136 现金出纳 46,075 23,300 31,850 39,600 97.7% 44.7% 16.4%70141 11.136 银行出纳 65,183 23,300 31,850 39,600 179.8% 104.7% 64.6%华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表 -信息部HHNEC 市 场 数 据 -总 现 金偏离率工 号美 世 代 码 职 位 名 称 总 现 金 收25入分 位中 位 值75分 位 与 25分与 位中位与 值75分 位7059512.000 代理副部长 196,186147,731383,822058,42332.8% 6.7% -24.1%7014912.232信息部副主1任 00,904112,161636,131558,366-10.0%-25.9%-36.3%7005312.232 信息部主任 131,149112,161636,131558,36616.9% -3.7% -17.2%7005012.232 信息部主任 130,159112,161636,131558,36616.0% -4.4% -17.8%7021712.233信息部生产7管4,理 326 73,17692,701103,9751.6% -19.8%-28.5%7005412.233 信息部平台96,189 73,17692,701103,97531.4% 3.8% -7.5%7118512.234信息部生产5管1,理 69761,500#DIV/0-!15.9%#DIV/0! 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表-人事部市场数据偏离率工号美世代职 码位名总 称现金收 25入 分位中位值75分位 与25分与 位中位与 值75分位7120513.000 部长 248,052315,384437,425069,57-321.3%-43.3%-56.4%7000913.001HR科长212,809135,001059,602042,64057.6%33.3%-12.3%7012213.002HR副主任 121,27599,185112,701434,20022.3% 7.6% -9.6%7043913.人 22力 2 资源开6发 7,及 38培 2 4训 7,21257,64069,62342.7%16.9%-3.2%7063613.006人事招聘86,55674,640#DIV/01!6.0%#DIV/0!7047913.008统计、文6书 0,45157,500#DIV/05! .1% #DIV/0! 华虹NEC职位与市场同类职位 薪资比较表-总务部 工号 美世代码职位名称70008总务科长70010总务副科长70019生产技术部翻译70758计划部翻译70632制造部翻译70015文书70331企划副主任70747文秘70973文秘70013主任70020司机兼队长70333司机70762司机70330食堂采购70334宿舍管理70399出纳70592厨师70620大堂接待70970食堂财务70626电子监控70627电子监控70968保卫总现金收入 210,860 176,886 57,448 67,223 108,082 57,692 121,275 74,744 52,958 139,525 77,818 39,337 50,085 61,312 61,236 63,871 95,424 45,445 39,843 54,467 70,192 40,18125分 位 135,364 118,530 37,500 37,500 37,500 40,800市场数据 中位值 149,926 131,028 61,960 61,960 61,960 51,23775分 位 189,945 185,786 84,516 84,516 84,516 63,300与 25分 位 55.8% 49.2% 53.2% 79.3% 188.2% 41.4%偏离率 与中位值40.6% 35.0% -7.3% 8.5% 74.4% 12.6%与 75分 位 11.0% -4.8% -32.0% -20.5% 27.9% -8.9%40,800 40,80051,237 51,23763,300 63,30083.2% 29.8%45.9% 3.4%18.1% -16.3%36,920 36,920 21,041 20,412 23,30020,412 23,30041,127 41,127 31,709 26,890 36,20026,890 36,200 37,139 37,139 37,13943,323 43,323 52,090 33,158 39,6006.5% 35.7% 191.4% 200.0% 174.1%-4.4% 21.8% 93.4% 127.7% 76.4%-9.2% 15.6% 17.7% 84.7% 61.3%33,158 39,600122.6% 71.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!69.0% 10.1% 46.7% 89.0% 8.2%37.1% 0.6% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 作业 请简要论述制定企业薪酬制度时应合计 的因素。 第六章 薪酬结构制定 薪酬结构解决的是一个什么问题？ 薪酬结构的要素有哪些？ 如何进行薪酬结构的制定？ 传统薪酬结构的弊端在哪？ 为什么引入新型的薪酬结构优待薪酬？一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构是指：如何确定薪酬的等级数量、同 一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪 酬等级之间交叉与堆叠幅度。 薪酬结构解决的问题：同一组织的内部一致性 因素。内部一致性指的是组织内部不同职位之 间的相对价值比较问题。并且这种相对价值的 比较有不同职位之间的横向比较和同一职位族 内部的纵向职位比较。即横向的内部一致性和 纵向的内部一致性。薪酬结构是内部一致性和外部竞争性之间进 行平衡的一种结果。 薪酬结构1.薪酬等级数量：通过职位评价或者技能评价产 生。2.薪酬变动范围：薪酬区间，指某一薪酬等级内 部同意薪酬变动的最大幅度。用薪酬的最大值、 最小值和中间值衡量。薪酬变动范围确实定取决于中间值和变动幅度 确实定。中间值通过外部市场薪酬调查数据和 内部职位评价数据回归确定；变动幅度的衡量 用薪酬变动比率、薪酬区间渗透度表示。 1薪酬变动比率 定义：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差 与最低值之间的比率。 中间值最高值最低值2 薪酬变动比率最高值最低值最低值 中间值上下两侧的薪酬变动比率：(中间值 最低值中间值、最高值中间值中 间值 不同薪酬等级的薪酬变动比率通常在10150 之间。 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所必需的技 能水平等综合因素。所必需技能水平较低的职位 薪酬等级变动比率要小一些，反之亦然。为什 么？ 2薪酬区间渗透度和比较比率 比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪 酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之 间的关系。大多数企业力图将自己的实际平均 薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制 在100左右。为什么要引入薪酬比较比率？跟薪酬中值相 联系怎样确定员工合适的比较比率？取决 于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作 绩效。 薪酬区间渗透度：表示薪酬处于整个薪酬等级 幅度的那个位置。薪酬区间渗透度实际所得基本薪酬区间 最低值区间最高值区间最低值 100反映的是一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。起到一种动态的薪酬衡量效果。 薪酬的交叉与堆叠指除了最高薪酬等级的区间 最高值和最低薪酬等级的区间之外，其余各相 邻薪酬等级的最高值和最低值之间有一段交叉 和堆叠的区域。 为什么要交叉与堆叠？避免因晋升机会不够而 导致未被晋升者的薪酬增长局限；为被晋升者 提供更大的薪酬增长空间而强化对被晋升者的 激励。 薪酬区间交叉与堆叠程度确实定：薪酬等级内 部的区间变动比率；区间中值之间的级差。 区间中值级差：是指不同薪酬等级的区间中值 之间的等级差异，各薪酬等级中值之间的级差 越大，则薪酬结构中的等级数量就越少。 中值级差确实定方法：等差级差、等比级差、 递增级差、递减级差。 不同薪酬等级之间的区间叠幅：薪酬等级的区 间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越 小，则薪酬区间的堆叠区域就越小。相反，薪 酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的 变动比率越大，则薪酬区间的堆叠区域就越大。 二、薪酬结构的制定步骤1.通观被评价职位的点值状况，依据职位评价点 数对职位进行排序。2.按照职位点数对职位进行初步分组。3.依据职位的评价点数确定职位等级的数量及其 点数变动范围。4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调 查数据结合起来，确定薪酬等级中值。5.视察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对 问题职位的区间中值进行调整。6.依据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值 建立薪酬结构。 三、薪酬优待 优待型薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数 的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。区 间变动比率达到100以上。 优待薪酬可以应用于职位薪酬体系，更适用于 技能和能力薪酬体系。 支持扁平型组织结构。 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提升。 有利于职位的替换。 能密切配合劳作力市场上的供求变化。 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 有利于推动合格的工作绩效。 薪酬优待数量确实定。 优待的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一优待之中的不同职能 或职位族的薪酬要分别定价。 将员工放入薪酬优待的特定位置。 跨级别的薪酬调整以及优待内部的薪酬 调整。 检查公司的文化、价值观和战略。 注重强化非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参加、强化沟通。 要有配套的员工培训和开发计划。 第七章 绩效奖励与认可计划 为什么会提出绩效奖励计划 绩效奖励计划有什么特点 短期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划 长期绩效奖励计划 特别绩效认可计划 一、绩效奖励的基本原理 绩效奖励的提出 管理重心的转变：动态的、可继续发展 契约的不完善性 人力资本产权的残缺 薪酬的动态公平性一绩效及其影响因素 绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的 结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符 合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略 目标实现的行为。 影响因素：员工的知识、员工的能力、员工的 工作动机、机会。薪酬与影响因素的联系：较高的薪酬水平吸引 较高知识和技能水平的员工；以技能和能力为 导向的薪酬体系与员工能力的联系；灵活的薪 酬体系增加员工的机会；强调绩效的薪酬体系 加强员工的工作动机。 二激励理论与绩效奖励 强化理论：1.绩效报酬强化员工的绩效 2.报酬与绩效应更为直接和及时 目标设置理论：1.绩效标准的目标性 2.奖励性报酬与目标的达成难度相匹配 3.给以员工与绩效目标的沟通，及时提 供绩效反馈 委托代理理论：存在代理风险和代理成本，因为有信息不对称 和监督成本，这是更好的激励措施是使代理人 的利益和委托人的利益一致化，即建立激励相 容。如何才干激励相容？风险共但，绩效奖励 计划满足此条件。三绩效奖励计划 概念：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织 绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一 种薪酬制定。 转变经营管理角度，转嫁经营风险，降低固定 成本。 优缺点： 优点：1.给予员工的目标指导与激励；2.增加 可变成本的转变，减轻企业的固定成本支出压 力；3.有利于企业总体绩效水平的改善。 缺点：1.绩效标准难于制定；2.导致员工之间 的竞争；3.增加管理层与员工之间的摩擦；4. 破坏企业和员工之间的心理契约。 实施要点：1.绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个 重要组成部分；2.绩效标准必需与组织目标相一致；3.建立有效的绩效管理体系；4.绩效和奖励之间必需紧密联系； 5.必需获得有效沟通战略的支持； 6.必需要坚持一定的动态性。 二、绩效奖励计划