制造企业库存控制方法的探讨物流毕业论文

制造企业库存控制方法的探讨目 录一、库存的构成分析3二、企业库存管理中问题分析4三、先进的生产管理思想中的库存控制方法4四、传统管理模式下库存控制存在的缺陷 5五、电子制造企业库存管理的对策分析6六、结束语 7七、参考文献8制造企业库存控制方法的探讨摘要：当前，制造企业面临市场竞争激烈、客户需求多变、客户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等问题，因此库存与库存管理越来越为企业所重视，减少原材料库存、降低其库存成本是库存管理的关键，也是企业“第三个利润源泉”的重点所在。关键词：制造企业 库存控制 市场竞争一、库存的构成分析 当前，制造企业面临着市场竞争激烈、客户需求多变、客户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等问题，因此库存与库存管理越来越为企业所重视。库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的物品。在制造企业里，库存以原材料、在制品、产成品等形式存在。库存的存在是为了防范缺货的发生，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。但是库存是有成本的，在很多制造企业里库存成本，特别是原材料的库存需要占用大量的流动资金。因此，减少原材料库存、降低其库存成本是库存管理的关键，也是企业“第二个利润源泉”的重点所在。 “库存”，在英语里面有两种表达方式：inventory和Stock，它表示用库存是指企业在日常生产经营过程中持有以备出售或者将消耗的材料或物料等。它包括各类原材料、在制品、半成品、成品等。库存作为一项资产，是企业生产经营活动重要的物质基础，是企业生产经营的中心之一，其种类繁杂，数量庞大，一般占企业流动资产总额的一半以上，并且它们经常处于不断销售和重置或不断耗用和重置之中，流动性较强。因此，库存在决定企业短期偿债能力的各因素中起着最为重要的作用。库存资产管理的好坏不仅对流动资产的资金占用有极大的影响，而且对生产经营活动有重人影响。 库存构成是指各种库存资产在库存总额中的比重。对库存构成的分析可以初步判断企业库存的质量及未来预期库存结构。各种资产在企业再生产过程中的作用是不同的，因此，对其进行管理时应各有侧重。原材料类库存是维持再生产活动的必要物质基础，但是当原材料库存过大时，则使企业库存储备成本增加，所以应在结合报表以及企业所处的内外环境进行综合判断的基础上，把它限制在能够保证再生产正常进行的最低水平上。在制品是保证企业生产过程连续性的库存，企业的生产规模和生产周期决定了在制品库存的存量。一般的生产企业在正常经营情况下，在制品库存应保持一个稳定的比例。成品库存是存在于流通领域的库存，它不足保证再生产过程不间断进行的必要条件。从库存问题的分类角度来看，成品库存问题属于独立需求库存问题，原材料库存和在制品库存问题属于相关需求库存问题。对于独立需求库存问题，从理论上讲可以借助于现有的一些较为成熟的模型如经济订货批量模型、经济生产批量模型、随机型库存模型等加以解决，但由于这些模型的应用存在一些假设即前提条件，而现实情况下一个生产企业很难完全匹配这些条件，并且企业生产的内外部环境中存在着诸多不确定性因素，所以这种解决办法只能作为一个初步的参考，在实际的问题中还必须借助于其他的管理方法。对于相关需求库存问题的解决，则只能依靠一些先进的生产管理思想中的库存控制方法和手段。下面就对几种先进的生产管理思想中的库存控制方法加以探讨。 二、企业库存管理中问题分析尽管很多电子制造企业实行了最先进的采购方式和库存管理控制方法来减少库存，但是仓库里总保留着多余的库存或者产生缺料。造成这一问题的主要原因有以下几点：(1)生产计划的频繁变更是造成多余库存的主要原因。因为生产计划决定了JIT、CRP和VMI的供货计划，生产计划的变更不能及时通知相关采购员，因此采购员发给供应商的送货计划是按照原来的生产计划制订的，所以会产生多余库存或者缺货。准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划，而采购计划与生产计划又是相互影响，相互制约的生产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也随之而调整；反之采购的执行如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，否则就出现了脱节。(2)机构设置不合理导致信息沟通不畅。尽管公司拥有比较先进的信息管理系统和通信设备，但生产计划的变更还是不能在第一时间传达给相关责任人。出现这种情况的原因往往是由于组织结构的设置问题：生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制订还是生产计划在制订的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，一出问题大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼着供应商紧急出货。(3)物料需求的预测不准确。根据SMI和CRP的订货流程，制造企业要提前一段时期向供应商发出物料需求预测，以帮助供应商备货，并进行订货确认。但市场是瞬息万变的，因而客户的订单量跟着发生变化，从而导致多余库存或缺货。还有就是因为供应商和第三物流服务商送货不及时而导致缺货。三、先进的生产管理思想中的库存控制方法 人们在生产实践中总结提出了许多卓有成效的管理思想，方法和模式，形成了先进实用的生产管理系统。国内外的学者和企业不断提出了各种生产管理思想，如制造资源计划、准时化生产、供应链环境下的供应商管理库存等。这些先进的管理思想对库存控制方法的研究具有一定的借鉴作用。 传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。 60年代以后生产了MRP生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划MRP(MaterialRequirementsPlanning)是根据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。 MKP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供应所需物料的同时，使库存保持在最低水平。 (1)MRP的特点与原理 MRP主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期。MRP是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品(装配件、部件和零件)的必要进度计划。准确制定计划订货发出量和订货时间。当作业不能按期完成时，MKP可以重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。 (2)MRPH与库存控制管理 MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事管理方面，形成制造资源计划MRPH。MRPII是以生产控制和库存控制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。MRP系统克服了MRP系统的不足之处，在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。 四、传统管理模式下库存控制存在的缺陷 传统的企业库存问题与供应链管理下的库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理理念对库存的影响。在传统管理模式下，企业库存控制侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存控制方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存控制的方法显然是不够的，在这种管理模式下的库存控制也自然存在着某种先天性的缺陷： （1）库存控制缺乏合作性与协调性 在传统管理环境下，企业之间都是各自独立的单元，其使命和目标往往是以满足自己最大获利为使命和目标的，例如，制造商的生产计划往往是根据自己的生产能力制定的，一味的追求批量效益，而零售商在经营中也是以自己为中心的，总是希望商品能够随叫随到，有时为了获取紧俏商品，甚至夸大订货量，导致供应链的需求放大。企业这种“画地为牢、各自为政”的意识普遍存在，由于不信任、竞争和敌对的态度导致的组织障碍，更是影响到企业库存控制的成效。 而供应链管理环境下的库存控制，其前提就是供应链各成员间能够按照一定的服务标准无间隙、流畅地合作与协调，整个供应链能够根据用户的要求步调一致，从而实现库存最优化，适应复杂多变的市场环境。 （2）库存控制的绩效考评尺度具有局限性 传统管理环境下的库存控制，考核标准都是以单个企业或部门为依据的，考核指标没有涉及到与上下游企业间的整体绩效，如很多企业仅使用库存周转率等指标对库存控制优劣进行评定，根本没有考虑到对用户的反应时间和服务水平，而类似于总订货周转时间、提前或延迟交货时间等服务指标也常常被忽略。比如某些企业经常用仓储费用考核物流成本和库存控制水平的高低，却忽略了运输费用的存在，由于这两项费用具有“二律背反”的特征，仅考核其中的某一项指标，并不能说明企业物流总成本的控制情况，这种“短视”现象在单一企业的库存控制中普遍存在。 （3）库存控制策略过于简单化 无论是生产企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了确保企业乃至供应链运行的连续性和应付不确定需求，传统的库存控制策略多数是面向单一企业的，采用的信息基本上都来自企业内部，而许多企业对所有物品均采用统一的库存控制策略，难以反应出供应与需求中的不确定性。（4）库存信息传递能力较低 信息系统对企业库存控制的支持作用巨大，很多企业的成功都依靠于此，如国内零售新贵物美集团，就是依靠其强有力的信息系统支持，对库存信息进行预测、分析，实现对用户需求的快速响应。而在传统的管理环境下，许多企业的信息系统不能很好的集成起来，提供的信息往往是延迟和不准确的，由此造成企业间库存水平的过高也就不足为奇了。五、电子制造企业库存管理的对策分析(1)制定高效的采购制度。制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员和供应商打交道时的徇私舞弊行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，进一步修订和完善物质计划管理、物质采购管理、合同管理、物质供应管理等方面的制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查和考核。整合物料部内部业务流程，实施管理分层、业务分段，把价格审查、业务谈判、合同签订等业务职能分离，进一步规范物质计划、采购、招投标等物质管理的基础工作，规范企业的采购活动，从而达到节省费用支出的目的。(2)选择符合公司要求的供应商。优选供应厂商也是提高采购质量、控制物质采购成本的关键所在。对重点物质的供应商必须经过质检、物质、财务等部门的联合考核后才能进入，如有可能还应到供应商生产地进行考察。通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。公司可以通过跨职能的团队，进行集体决策。选择的标准必须涉及供应商提供的参考价格，提供产品的质量，供应商自身的生产经营情况，财务情况，历史合作情况等一系列项目，这样做的目的是要使挑选出的供应商具有满足供货能力稳定，供应产品的质量高，同时在低价格的情况下还有赢利的属性。(3)根据客户建立项目小组。因为电子制造企业一般都是按客户订单进行生产，因此可以针对每个客户建立项目小组，让生产计划部门和采购部门融合在一个项目里面，加强生产和计划的联系。生产计划的变更可以及时传递给采购人员，从而调整定购和送货计划，而生产部门也可以根据原材料和零部件重新制订生产计划。(4)采用联合库存管理模式。联合管理库存是为适应供应链一体化而出现的一种全新的库存管理模式，这种模式更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效地提高供应链同步化程度，在一定程度上降低了整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和公司之间的重复操作，是实现供应链体系中库存优化控制的有效途径。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和公司的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也很严格，因此制造企业应选择与自己空间距离不是太远或交通比较便利的供应商作为自己的合作伙伴。 (5)加强企业的信息化建设。信息化是物流企业灵魂，信息化是电子商务的基础，信息化与否是衡量现代企业物流管理的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，即订单信息流、全球供应链资源网络、全球客户资源网络、计算机信息网络。借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。六、结束语 库存控制的成败不仅需要依靠信息数据、管理策略的技术支持，很大程度上还取决于企业与供应链成员之间的合作意愿和协同能力。 在信息技术高度发展的今天，供应链管理下的库存控制在技术上已经不是什么难题了，关键还在于各企业、决策者之间对资源共享的态度和认知程度，能否打破企业间的利益壁垒已经成为库存控制合理化进一步发展的关键，也只有站在供应链管理的战略高度上实施库存控制，才是实现企业库存控制最优化的最佳途径。七、参考文献1宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理.北京:经济管理出版社,2000.2张铎,周建勤.电子商务物流管理.北京:高等教育出版社,2002.3刘志学.现代物流手册.北京:中国物资出版社,2001.4林敬松,钟唯希.对发展绿色物流的思考.物流,2002,(8).5王之泰.现代物流学.北京:中国物资出版社,1995.第7页共11页