第四章人力资源咨询

第四章 人力资源管理咨询第一节 人力资源管理咨询概述1、人是企业最宝贵的资源，将决定着其他资源作用的发挥；企业内的全体人员都是人力资源，而不仅限于某些“人才”；人力资源本身是可以不断被开发的。人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。同时它也是唯一起创新作用的因素。与传统的人事管理相比较，人力资源管理强调其战略性、资本性、系统性。2、人力资源的内容。包括：1人力资源规划一般指35年内企业对人力资源的需求目标，计划指一年内的需求目标。规划和计划内容，既包括人力资源应达到的水平，还应包括企业的劳动生产率水平等。2职务分析。其结果是形成职务说明书。3员工招聘。4员工培训与能力开发；5员工工作分配和调整；6薪酬管理；7绩效考核；8劳动关系。3、人力资源管理咨询的内容在进行人力资源管理咨询时，要明确三个前提：1战略：使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和中长远规划；2组织设计：部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制的功能和效率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从人力资源角度如何提高组织效能的要求；3企业文化：企业崇尚的价值观，对于人员选拔、培训、考核有决定性作用。当前人力资源管理咨询主要集中在以下七个方面：1人力资源规划咨询2职务分析咨询3员工招聘咨询4员工培训管理咨询5薪酬管理咨询6绩效考核咨询7职业生涯管理咨询第二节 人力资源规划咨询一、人力资源规划概述(一)概念：企业人力资源规划包括两个层次的内容：1人力资源总体规划。人力资源总体规划是企业经营战略的子系统，是指在3-5年的计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。2人力资源业务计划。人力资源业务计划是人力资源管理工作一年、甚至一个月内的具体行动计划。(二)目的：1满足企业在生存发展过程中对人力资源的需求。2是企业人力资源管理的重要依据。3能够有效控制人工成本。4对人事决策方面具有重要的指导作用。5有助于调动员工的积极性。(三)基本程序：调查现有人力资源状况-人力资源需求预测-人力资源供给预测-人力资源规划供需匹配-人力资源规划评估-人力资源规划执行和监控。二、人力资源规划咨询调研分析：1、调查现有人力资源状况。人力资源信息一般包括10项内容：个人信息情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作绩效评估、工作经历、服务与离职资料、工作态度、安全与事故资料、对工作环境的要求。2、人力资源需求预测：人力资源需求预测是预估将来需要的人力资源数量、质量和结构。2.1影响人力资源需求的因素：(1)市场对产品或服务需求的升级或现有产品进入新市场；(2)产品和服务运营技术的要求；(3)员工稳定性；(4)培训和教育；(5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；(6)工作时间；(7)各部门可用的财务预算等。22人力资源预测的内容：（1)根据企业年度经营计划和财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，测算年度人力资源需求总量和按工种、岗位、职务等分类需求量；(2)提出计划期内招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划数量；(3)人力需求计划，应包括所需人才在数量、质量、素质方面的要求。3、人力资源供给预测人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源和未来变动情况，预测出所规划的各个时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划的各个时间点上各类人员的可供量。4、人力资源规划供需匹配4.1供需匹配的内容包括以下三项：1确定净人员需求量；2制定需求与供给一致的匹配政策；3具体行动方案。4.2编制人力资源补充计划。补充计划与晋升计划密切相关。4.3编制员工培训开发计划。目的是为企业中长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。4.4制定其它配套计划。包括：员工调配计划、员工晋升计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划。（注：4.1-4.4是人力资源规划方案设计的内容）三、人力资源规划评估与实施1人力资源规划评估。评估小组由专家、客户及有关部门主管组成。评估时考虑的问题。 2人力资源规划执行和监控。监控内容有员工总数量与预算费用支出。规划的执行。监控的作用主要表现在：一是推动执行；二是及时发现实施中存在的问题并加以调整。四、人力资源规划咨询方法(一)经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本企业的特点，对企业职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。(二)统计预测法。采用较普遍的是比例趋势分析法和经济计量模型法。(三)劳动定额法。N=W/Q（1+R）第三节 职务分析咨询一、职务分析咨询概述(一)职务分析的概念。职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定。职务分析的最终结果是形成完整的职务说明书。在其分析过程中，应遵循“8W原则”。目的：是保证人力资源及其它管理任务完成的基础工作。(二)职务分析和人力资源其他管理任务的关系如下：1职务分析与人力资源规划。使人力资源规划具有针对性和实用性。2职务分析与员工招聘和选拔。提出职务要求，筛选出称职的求职者。3职务分析与岗位评价。制定薪酬标准需要岗位评价。职务说明书是岗位评价最重要依据4职务分析与培训和能力开发。有针对性地进行培训和能力开发。5职务分析与绩效评价。绩效评价的依据之一是职务分析所定的工作标准。题目：（ ）是人力资源管理活动的基础。A岗位设置B职务分析C人员招聘D员工调配B(三)职务分析的内容1职务标准分析。确定每个岗位的目标责任和工作内容。目标责任是指该岗位工作完成后应达到的结果，工作内容是为实现目标责任所要做的主要工作。此外，为保证工作的开展需要赋予相应的权限。2任职条件分析。根据职务标准，分析任职者必须具备的条件，包括通用知识、专业知识、工作技能、应用能力和体能等。二、职务分析咨询基本程序(一)计划阶段。内容：1确定职务分析目标。2确定资料收集方法。3了解公司业务流程。职务是业务流程和专业分工的结合点。4收集背景资料。(二)调查阶段(三)分析阶段。分析内容包括：基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、生理素质、综合素质。(四)完成阶段：完成阶段的任务是完成职务说明书的编制。二、职务分析咨询调研分析（一）职务标准分析：包括：1工作任务分析；2工作责任分析；3督导与组织关系分析；4工作量分析；5工作环境分析（物理环境和社会环境）（二）任职条件分析：是在职务标准的指导下对任职条件要求进行的描述，具体包括：教育培训、必备知识、经验、心理素质。三、编制职务说明书。职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。也称为工作描述和职位要求，或合称为职务说明书。1、职务描述的具体内容：1基本信息2工作活动和工作程序3工作环境4任职资格。2、职务资格要求的具体内容：基本素质；生理素质；综合素质。四、职务分析方法常用的职务分析方法有现场观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法等。(一)现场观察法。优点是职务分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于工作内容主要靠身体活动来完成的工作，如装配工人和保安人员等。缺点是不适用于脑力劳动成份比较多的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，例如：律师、教师、护士、经理等。(二)问卷调查法。问卷分为开放式问卷、封闭式问卷和检查表式问卷三种。(三)访谈法。优点是运用面广，能够简单而快速地收集。缺点是访谈要有专门的技巧，工作成本较高；信息有时失真。(四)工作写实法。又叫工作者自我记录分析法。优点：信息可靠性高，经济有效。缺点：信息处理量大繁琐，不集中结果而是过程，存在误差。（五)资料分析法。优点：分析成本较低，效率较高。缺点：信息不够全面，一般与分析法结合使用。(六)主管上级分析法。优点：记录方便，分析深入。缺点：存在偏见。第四节 员工招聘咨询一、 员工招聘咨询概述目的：1提高招聘的有效性；2保证招聘过程中立客观。基本程序：1前期调研，制定招聘方案；2明确招聘职位的评估标准；3确定评估方案；4招聘实施；5提交招聘评估报告。二、员工招聘咨询调研分析(一) 明确员工招聘策略。按应聘人员来源分为：内部招聘和外部招聘，通常大多数企业实行内外招聘并举；招聘渠道的选择。选择招聘渠道要综合考虑招聘质量和招聘成本。主要包括：(1)人才交流中心(2)招聘洽谈会(3)传统媒体(4)校园招聘(5)网上招聘(6)员工推荐(7)猎头。(二)明确招聘职务的评估标准。胜任特征包括：知识技能自我概念特质动机(三)确定评估方案评估方案除包括选择面试和笔试的测试方式外，还有人才测评方法。具体测评工具的选择，应充分考虑效度和费用两个问题，在此基础上进行取舍，形成最终人员评估方案。三、员工招聘方案设计1、制订招聘评估方案。除面试和笔试外，还有人才测评方法。2、实施招聘评价。评价中心技术，是一种综合性的人员评价方法。其主要组成部分及其最突出的特点是使用了情境模拟的测验方法。3、 编制人员评估报告。3.1对应聘者的评估报告。对外部招聘报告侧重于应聘者与目标岗位的匹配程度；内部招聘报千侧重应聘者的优劣势和具体的培训需求。3.2总体评估报告。总体报告的撰写格式列举出所有的测评项目。团体测评的结果。首先，描述整体概况。其次，比较所得结果。最后，用简洁的语言分析比较的结果。对所有结果进行讨论与分析。配上附录。四、员工招聘方法人员招聘采用的方法是人才测评。人才测评也叫人才评价或人事测量，人才测评常用的方法有：1心理测验2面试3情景模拟（无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、案例分析、演讲、管理游戏、事实搜寻）4履历分析。题目：人才测评常用的方法有：（）。A 心理测验B面试C情景模拟D履历分析E书面考试ABCDB 题目：内部招聘的优点包括：（）。ABCC A可提高被提升者的士气B对员工能力可准确地判断C招聘成本低D简单培训后即可工作E在企业内没有派系影响第五节 员工培训管理咨询一、员工培训管理咨询概述1、目的：1提高员工的职业能力2有利于改善企业的工作质量3有利于建设高效的工作团队4有利于员工实现自我价值2、员工培训管理咨询基本程序：培训现状调查培训需求分析培训课程体系建立培训课程设计培训评估体系建立培训资源分析培训方案和平台建立。二、员工培训管理咨询调研分析：(一)培训管理现状调查(二)培训需求分析。员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面分别进行。1组织层面分析。需考虑的主要因素有：(1)组织目标 (2)组织特征。组织特征对培训的成功与否起着重要的作用。(3)组织所处的环境。2职务层面分析。主要是分析：(1)完成职务工作所必须的知识和技能。(2)改进职务工作所需要的知识和技能。(3)工作内容和形式的变化。3人员层面分析。人员层面分析是从培训对象的角度分析培训的需求 (1)员工的知识结构分析。(2)员工的专长分析。(3)员工的个性分析。(4)员工的能力分析。组织、职务、人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个层面，分析的有效性会受到影响。题目：人员层面分析的内容包括：（）。A员工的专长分析B员工的个性分析C工作内容和形式的变化D员工的能力分析E员工的知识结构分析ABDE(三) 培训资源分析。培训资源平衡，是培训有序正常进行的保证。三、员工培训管理体系设计1、设计培训管理机制。培训管理机制是由培训管理人员用途素质模型、培训管理平台和技术支持所构成的。2、构建培训课程体系框架。一是员工培训课程体系。分为：(1)高层职位培训课程体系；(2)中层职位培训课程体系；(3)一般员工培训课程体系；(4)新员工培训课程体系。二是企业培训课程内容。一般有三类：(1)个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等；(2)人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等；(3)业务管理：包括营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等。3、设计培训课程。一是结构分析法；二是流程分析法；三是两者混合体。培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南和学员手册三个文件。4、培训评估体系建立。培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个层面着手：第一层评估；反应层面。第二层评估：学习层面。第三层评估：行为层面。第四层评估：结果层面。四、员工培训管理方法(一)培训需求分析。1访谈法2问卷调查法（开放式和封闲式）3观察法4资料分析法5素质模型分析法 (二)培训四层次评价标准。1、培训效果测定。柯克帕特里克的四层次评价标准：1反应：受训者满意程度2学习：知识、技能、态度、行为方式方面的收获3行为：工作中行为的改进4结果：受训者获得的经营业绩2培训效果测定方法。投资回报率是一个重要的培训成果量化指标。(1)确定培训成本（2）确定培训收益。题目：在员工培训成本中，直接成本包括：（）。A设备和硬件费B差旅费C外聘教师费D设施费E薪资ABC第六节薪酬管理咨询一、薪酬管理概述(一)薪酬及其构成薪酬是指企业以货币形式付给员工从事企业所需劳动的报酬。这里需要说明的是：其一，员工从事的劳动是企业所需要的，即企业管理者所安排的，而不是员工自己未经管理者同意随意选择的；其二，员工的劳动付出要有绩效，一般讲绩效越大，付出越多。其三，薪酬是以直接货币或间接货币形式付给员工的报酬，而不是其他形式。薪酬的构成分为直接货币报酬和间接货币报酬两类。见图4-6。(二)薪酬管理的内容薪酬管理的内容包括：薪酬结构的设计、薪酬等级设计、薪酬水平设计、薪酬调整、薪酬成本的控制以及薪酬管理制度设计等。(三)薪酬管理的作用薪酬的作用，一是劳动力再生产二、薪酬管理咨询流程薪酬管理咨询分为九个步骤，见图47。(一)诊断薪酬管理问题薪酬管理诊断的目的是深入而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和原则。(二)确定薪酬分配制度和结构1薪酬分配制度薪酬分配制度主要有计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。(1)计件工资制：计件工资制是按照员工生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，计算报酬的一种工资形式。计件工资制适用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗位。(2)职务工资制：职务工资制是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。(3)能力工资制：能力工资制是把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工资水平取决于其能力达到的等级。我国改革开放之前实施了很长一段时间的八级工资制，属于能力工资制。这种工资制度的最大缺点是员工的工资不与岗位挂钩。(4)职能工资制(5)绩效工资制：绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。这种工资制的缺点类似于计件工资制。(6)薪点工资制(7)年薪制2选择薪酬结构其选择的策略有：(1)高弹性薪酬结构(2)高稳定薪酬结构(3)调和型薪酬结构(三)确定薪酬总额确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题。1市场薪酬水平定位确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以参考。(1)市场领先策略(2)市场跟随策略(3)成本导向策略(4)混合薪酬策略2确定薪酬总额的方法确定薪酬总额的方法有两种：第一种方法：企业总体薪酬：薪酬占主营业务收入比率X主营业务收入其中：主营业务收入是企业在计划期内的预定目标。第二种方法：企业总体薪酬=企业总体基薪+企业总体目标奖金其中：企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计。(四)确定岗位相对价值(五)确定各岗位薪酬水平(六)设计初次套入办法(七)设计薪酬升降规则(八)薪酬方案测算和平衡(九)薪酬方案培训与宣贯第四十四讲、薪酬管理的岗位评价方法三、薪酬管理的岗位评价方法岗位评价是在职务分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的对象是岗位，不是任职者；评价的结果是岗位的相对价值，而不是绝对价值。常用的岗位评价方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中排列法、分类法属于定性评估，岗位参照法、因素比较法和评分法属于定量评估。(一)参照法：参照法，就是用已有工资等级的岗位对其他岗位进行评估的方法。(二)排列法：排列法是有关人员组成专门机构(如岗位评定委员会)，根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述，确定评定标准，并给各个岗位打分，汇总打分结果，计算平均得分，进而得出各个岗位的综合相对次序。题目：在薪酬管理的岗位评价方法中，定量评估是：（ACD）。A岗位参照法B排列法C因素比较法D评分法E分类法(三)分类法：分类法与参照法有相似之处，不同的是这种方法没有参照的标准岗位。(四)因素比较法：因素比较法不关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的岗位职责和任职资格抽象成若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求不同其步骤为：1成立岗位评价小组；2确定岗位评价因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；3选出若干具有代表性的标杆职位或关键岗位；4将各标杆岗位，按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位分级表；5将各标杆岗位的现行工资，按前面所确定的五项因素进行适当分配，编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表；6将标杆岗位以外的各岗位，逐项与标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将；各项因素工资相加，便得到各岗位的工资。(五)因素评分法：因素评分法是目前最流行的岗位评价方法户运用这一方法，要在组建评价机构后，确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分数)，建立评价标准.之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价，汇总每一岗位的总点数(分数)，并将岗位的总点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准第四十五讲、绩效考核咨询第七节绩效考核咨询一、绩效考核概述(一)绩效考核概念工作绩效是人们在一定期间与条件下，完成组织规定的任务所取得的成绩或业绩。绩效，顾名思义是指成绩或业绩，但在实际工作中，含义更广泛，包括工作成绩、工作态度和工作能力。绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。首先，业绩是为完成企业所规定的任务而取得的。企业通过职务说明书和工作计划规定员工的任务。(二)绩效考核的作用1考核是评价员工岗位称职与否的重要手段2考核是发掘人才的重要手段3考核为员工的待遇分配提供依据二、绩效考核管理绩效考核管理，包括：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、上级审核和二次考核、企业审核和三次考核以及考核结果运用等。(一)明确职务说明书(二)确定工作目标和计划(三)确定考核内容。(四)制定考核标准(五)确定考核者(六)制定考核表(七)培训考核者，为了保证考核的公正性和正确性，必须对考核人员进行培训。1培训的目的。2培训对象和要求。(八)确认事实(九)评价(十)反馈(十一)上级审核和二次考核二次考核者的任务是：1处理员工对一次考核的申诉，并做出裁决；2审查一次考核质量，包括事实确认是否正确，评价评分是否准确，有无故意给出高分和给出低分的现象等。3对所领导的各个单位的一次考核结果进行平衡，目的是防止一次考核单位由于评价尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。(十二)企业审核和三次考核二次考核结果连同一次考核资料送到企业人力资源部，人力资源部会同二次考核的上级领导，共同审查二次考核的结果，并进行三次考核。其做法和二次考核做法一样。(十三)考核结果运用1与待遇挂钩2与能力开发挂钩通过考核，已发现被考核者在工作能力、工作态度和业绩方面存在的不足，或者同将要提升其担任的更重要的职位比，还存某些不足，这些都是下一个计划期对该被考核者进行培训或能力开发的内容。被考核者通过考核也知道了自己存在的不足，可以利用业余时间或申请组织安排时间进行培训，以提高自己的业务能力。3同职务升降挂钩如果经过考核，证明被考核者业绩很差，说明该被考核者在该职位上不称职，就要考虑对其培训，甚至脱产学习，培训合格后重新上岗。如果经培训仍不合格，则应该调其到低级别的岗位工作，不能让不称职的人留在岗位上。三、绩效考核咨询流程(一)现状调查现状调查的任务主要是了解清楚客户前述绩效考核管理工作是怎样做的，存在哪些问题，产生问题的原因是什么，进一步开展绩效考核管理必须克服哪些障碍，绩效考核管理是怎样的框架结构等。通过调查，写出报告书，经与客户沟通被认可后，作为详细设计的依据。(二)详细设计(三)实施指导四、绩效考核方法(一)关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效1关键绩效指标的类型常用的关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。2建立关键绩效指标体系遵循的原则(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。(2)注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并加以控制，是特别重要的。(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，：容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义(如表415所示)，建立完善的信息收集渠道。(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。3关键绩效指标设计的基本方法常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法(见本书第八章第二节“质量管理咨询的常用技术”)(二)平衡计分卡平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系包括：1财务指标2客户指标客户方面绩效指标主要包括：(1)市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；(2)客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示；(3)客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示；(4)客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法加以估计；(5)客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。3内部业务流程指标主要包括三个方面：(1)评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；(2)评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；(3)评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。4学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标主要包括三个方面：(1)评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；(2)评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；(3)评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见图4-8平衡计分卡的指标体系。题目：客户指标客户方面绩效指标主要包括：（BCDE）。A信息覆盖率B市场份额C客户保留度D客户获取率E客户满意度(三)360度考核：360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。1360度考核应具备的条件(1)扁平化管理、高度授权、平等、尊重开放的企业；学习型组织；知识型人才为主的企业；(2)有比较完整的绩效管理体系(绩效计划、辅导与发馈、绩效考核、考核谈话、职业发展规划等)；(3)对考核对象有明确的业绩目标(硬指标)和能力素质要求(软指标)；(4)企业处于稳定期。如果企业面临重组或裁员或合并等，会影响对360度考核的信任度；(5)有长期和系统、非权宜之计的的人员能力发展计划；(6)有严格保密程序，保护评分者的隐私权；(7)有最高领导层的支持并积极参与。2使用360度考核的目的360度考核重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。作为能力开发的方法，其价值主要是：其一，可以帮助员工提高自我洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；其二，360度考核可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当360度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。为了求得员工较容易接受、认同这一考核技术，初始实施360度考核，可以先运用于能力开发，不作为晋升的依据，也不将考核结果与薪酬体系挂钩，逐步将其向应用领域(如考核、提升等人事决策)拓展。3360度考核的优点和应注意的倾向360度考核的优点是，可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应注意两个倾向：(1)员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。(2)同级反馈存在的问题最棘手。4360度考核权重设计不同的评价人对被评价者了解熟悉的方面是不一样的。下属最有资格对上级在以下方面评分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听程度，人际关系的处理(公平与否)等方面；下属一般很少了解上级在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力；同级最有资格了解其团队合作；上级最有资格评估其战略决策能力；客户最有资格评估其客户服务行为等。第四十六讲、职业生涯管理咨询第八节职业生涯管理咨询一、职业生涯管理概述(一)职业生涯管理的概念企业的人力资源活动不但应该满足企业本身的需要，为岗位配置合适的员工，而且应该满足员工个人的需要，为员工创造发挥全部潜力的条件，鼓励员工不断成长，确保员工的长期利益受到保护。这正是现代人力资源管理区别于以往人事管理的一个重要方面，而体现这一特点的是职业生涯管理。1职业生涯每个阶段均有不同的目标和发展任务：(1)探索阶段。主要是择业和最初就业阶段，需要根据个人兴趣和技能找到适合自己的职业。(2)建立阶段。员工逐步确立自己的终身职业，开始致力于稳定工作并从中获得成就。(3)维持阶段。员工个人已不再考虑变换职业和工作，只是力求维持已取得的成就和社会地位。(4)离职阶段。人达到60岁以上，健康状况和脑力逐步衰退，需要退休，必须学会从工作之外寻求满足。2职业生涯管理职业生涯管理是综合考虑员工个人和企业两方面的情况，确定员工在企业中的职业发展目标，制定相应的计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理地安排。(1)企业的职业生涯管理：企业职业生涯管理是企业提供的用于帮助内部员工成长的重要手段。在了解员工职业发展方向和综合素质的基础上，结合企业人力资源规划的需要，为员工制定的职业发展规划方案。企业的职业生涯管理由企业与员工一起设定员工职业发展目标。在这一过程中，综合考虑企业的人力资源规划和员工绩效考核、心理测验等结果，判断职业发展目标的合理性。如果不合理，要加以调整；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制定相应的职业生涯发展措施。实施一段时间后，再检验职业生涯发展目标的落实情况，并进一步分析职业生涯目标的合理性或职业生涯实施措施的合理性。如果不合理，则应该调整职业生涯目标，重新规划和实施。(2)员工个人的职业生涯管理职业生涯管理与员工个人的需要是紧密相关的，不考虑员工需要，只从企业角度出发制定的职业生涯管理方案是不可能真正落实的。(二)职业生涯管理的意义职业生涯管理的意义在于：1可以更有效地开发和利用企业内的人力资源，减少企业对外部人才的依赖度2可以增加员工的向心力与忠诚度，改进工作绩效。3可以在企业内营造良好的氛围，使员工树立“每个人都是人才”的观念，为构建学习型组织提供基础。4有助于员工认清职业目标，以便更好地发挥个人的潜能，为个人成长提供动力，调动个人的积极性和主动性。5帮助员工调整自己的职业定位，发现新的职业机遇，增强职业竞争力。二、职业生涯管理咨询流程(一)诊断客户的职业生涯管理问题(二)建立多重职业发展通道1划分职种的具体步骤包括：(1)进行职位梳理(2)确定职种2确定任职资格标准确定任职资格标准的具体步骤：(1)成立任职资格开发小组(2)访谈业务专家，明确以下问题：本职种相关业务的未来发展设想。企业未来希望该职种培养什么样的人员?目前该职种人员存在的主要问题是什么?准备采取什么样的措施?(3)业务分析(4)划分职层、职级，确定职业发展阶段3确定目标职位可能发展的通道依据任职资格标准，分析目标职位可能发展的通道。员工除了可以沿每一个职种的职业纵向发展外，还可以横向发展。可在同一职种内不同职位之间的轮岗，或在不同职种之间的转换(如由技术性职种向管理性职种发展)。(三)职业生涯管理方案的确定与实施职业生涯管理方案的确立过程，是将员工个人职业发展要求与企业要求相互联系的过程。职业生涯方案确定与实施有以下几个步骤：1收集员工个人信息，确定员工的职业发展目标2确定员工的职业发展通道3确定职业发展目标实施计划4职业生涯的日常管理三、职业生涯管理方法(一)常用素质测评方法1职业锚测验：职业锚的概念由美国施恩教授提出，经过后来的研究，目前共提出了8种职业锚：(1)技术型职业锚(2)管理型职业锚(3)自主型职业锚(4)安全型职业锚(5)创业型职业锚(6)服务型职业锚(7)挑战型职业锚(8)生活型职业锚2职业性向测验：职业性向的概念最早由美国约翰霍普金斯大学心理学教授约翰霍兰德提出。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业性向职业类型匹配理论。这一理论有四个基本假设：(1)六种基本的性向类型。霍兰德将性向类型划分为六种：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。他认为绝大多数人都可以被归纳为这六种类型中的一种或几种类型的组合。现实型研究型艺术型社会型企业型常规型(2)六种基本的职业类型。与六种性向类型的划分相一致，霍兰德将职业也划分为六种基本的类型，任何一种职业都可以归属为这六种类型中的一种或几种类型的组合。(3)性向一职业类型的匹配。3迈尔斯一布里格斯个性分析指标(MBTl)：迈尔斯一布里格斯个性分析指标是根据瑞士著名心理学家卡尔容格提出的人格类型理论而来。这四个维度包括：(1)心理能量投放到何处，是外部世界还是个人内心，是外向型(E)还是内向型(2)如何收集信息，凭感觉(S)还是凭直觉(N)。凭感觉的人倾向于通过视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉5种方式获取信息。凭直觉的人倾向于通过“第六感”或预感获取信息。(3)如何做出决定，经思考(T)还是凭情感(F)。善于思考的人通过逻辑分析和客观考虑做出决策。重情感的人倾向于根据个人的主观评价做出决策。(4)喜欢什么样的生活方式，是有计划有组织的严格的生活方式还是相对自由、灵活的生活方式，是判断型(J)还是观察型(P)。这样，如果一个人在四个维度中，分别倾向于外向、直觉、思考、判断，将四个倾向4能力倾向测验能力是直接影响办事效率和能否使活动、任务得以顺利完成的个性心理特征。(二)员工职业生涯规划问卷法采用问卷调查员工的职业需求是一种有效的方式。问卷一般包括员工个人的一些基本情况、职业发展方向、职业目标、具体实施计划和措施，以及个人的SWOT分析。个人SWOT分析系指引导员工从自己的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)四个方面深入考虑自己的职业发展。优势是自己出色的方面，尤其是与职业竞争对手相比，如语言能力强，身体素质好等；劣势是自己与别人相比，落后的方面，如不善于交际等；机会是外部有利于自己职业选择和发展的一些机会，如企业发展快，领导对自己尽力培养等；威胁是外部存在潜在危险方面，如企业考核不合理，缺少培训指导机会等。通过问卷，引导员工积极思考职业生涯发展方向，不断地自我反省，分析自己的优劣势、面临的机会和威胁等，判断、调适自己的处境。同时，通过问卷，也可以了解员工对企业在职业生涯管理方面的意见和建议。问卷调查往往是安排在对员工个人进行访谈之前完成，这样，有利于在访谈中深入探讨这方面的内容。