[]你会问问题吗？——问对问题是成功领导的第一步

12越來越多組織的經驗證明：最成功的領導者，是用提問的方越來越多組織的經驗證明：最成功的領導者，是用提問的方式領導部屬，聰明的領導者用提問題的方式鼓舞員工全心參式領導部屬，聰明的領導者用提問題的方式鼓舞員工全心參與、促進團隊合作，藉以激發創新及跳脫傳統式思考，解決與、促進團隊合作，藉以激發創新及跳脫傳統式思考，解決問題。問題。成功且有效率的領導者會營造提問及受問的條件與情境。成功且有效率的領導者會營造提問及受問的條件與情境。領導者所問的問題足以代表這個組織的重心何在，更可以明領導者所問的問題足以代表這個組織的重心何在，更可以明確顯示出這個領導者最關切什麼事。確顯示出這個領導者最關切什麼事。 341.1.鐵達尼號的沉沒：設計群擔心若被問到笨問題時會被視鐵達尼號的沉沒：設計群擔心若被問到笨問題時會被視 愚蠢無知，因此不敢要求更多相關訊愚蠢無知，因此不敢要求更多相關訊 息。息。2.2.挑戰者號的爆炸挑戰者號的爆炸( (升空升空7373秒秒) )：發射控制桌旁的人不敢表：發射控制桌旁的人不敢表 現出他們的疑慮。現出他們的疑慮。集體思考，這種錯誤的團體動力未經提問和反對意見而集體思考，這種錯誤的團體動力未經提問和反對意見而得以執行，會產生災難的後果，所以預防歷史性和日常得以執行，會產生災難的後果，所以預防歷史性和日常性的災難防範，解決困難、策略規畫、化解衝突等是非性的災難防範，解決困難、策略規畫、化解衝突等是非常有用的。常有用的。5領導者不提問時，就是放棄驗証他們自己的假設和偏見機領導者不提問時，就是放棄驗証他們自己的假設和偏見機會。會。終極活力化工具，身為領導者越針對重點提問、越是終極活力化工具，身為領導者越針對重點提問、越是注意傾聽問題，整個團隊越能藉由充分授權、減少阻礙，注意傾聽問題，整個團隊越能藉由充分授權、減少阻礙，一起追求創新改變方法，達到彼此滿意目標。一起追求創新改變方法，達到彼此滿意目標。6哈佛商業評論提出有效率主管九個共同傾向哈佛商業評論提出有效率主管九個共同傾向: :1.1.哪些是必須做的？哪些是必須做的？ 2.2.什麼是對企業有好處的？什麼是對企業有好處的？ 3.3.提出行動計畫。提出行動計畫。4.4.為決策負責。為決策負責。5.5.為溝通負責。為溝通負責。6.6.看重機會而非困難。看重機會而非困難。7.7.推動有成效的會議。推動有成效的會議。8.8.三思而後行，並說我們而不是我。三思而後行，並說我們而不是我。9.9.領導者先聽後最後才說。領導者先聽後最後才說。7分擔責任的文化分擔責任的文化工作團隊會交換意見、共同解決問題、一起承擔後果。工作團隊會交換意見、共同解決問題、一起承擔後果。提問型文化六個標誌：提問型文化六個標誌：1.1.願意承認我不知道。願意承認我不知道。2.2.不但接受提問、也鼓勵提問。不但接受提問、也鼓勵提問。3.3.獲得協助、發展，並正面方式提問的技巧。獲得協助、發展，並正面方式提問的技巧。4.4.專注激勵性的問題，而非無信心。專注激勵性的問題，而非無信心。8 5.5.強調提問與尋求解答的過程。強調提問與尋求解答的過程。6.6.接受與獎勵冒險。接受與獎勵冒險。1.1.決策制定的改善與解決問題。決策制定的改善與解決問題。2.2.組織變動適應性和接受度。組織變動適應性和接受度。 3.3.推動和激勵員工。推動和激勵員工。 4.4.更好的團隊合作。更好的團隊合作。5.5.強化創新。強化創新。91.1.更強的自我認知。更強的自我認知。2.2.更有自信、更開放及更具彈性。更有自信、更開放及更具彈性。 3.3.更懂得傾聽與溝通。更懂得傾聽與溝通。 4.4.增進對組織與政治現實的了解與技巧。增進對組織與政治現實的了解與技巧。5.5.學習與發展的意願更強。學習與發展的意願更強。 6.6.領導力更強。領導力更強。10領導者必須能夠知道什麼是下屬不曉得的，也必須提出刺激、領導者必須能夠知道什麼是下屬不曉得的，也必須提出刺激、啟發性的問題，要做一個認真的思考者，就必須強迫自己找啟發性的問題，要做一個認真的思考者，就必須強迫自己找到新的答案，同時提供自我學習的機會。到新的答案，同時提供自我學習的機會。領導者如何想真正改善問題並非只想速戰速決，他們不應只領導者如何想真正改善問題並非只想速戰速決，他們不應只是告訴部屬要做什麼，應問下屬他們哪些事應該做，不僅誘是告訴部屬要做什麼，應問下屬他們哪些事應該做，不僅誘發出好的想法，更可獎勵工作團隊做出好的成績。發出好的想法，更可獎勵工作團隊做出好的成績。11問好問題有二種很重要的技巧：問好問題有二種很重要的技巧：1.1.知道問哪些問題，因為並非所有問題都一樣。知道問哪些問題，因為並非所有問題都一樣。2.2.必須知道如何問那些問題。必須知道如何問那些問題。( (第四、五章提供指導方針第四、五章提供指導方針) ) 環境或文化決定了我們大部份的個人行為。環境或文化決定了我們大部份的個人行為。領導者要不斷搜尋尚待開發的機會，也最具有成長潛力領導者要不斷搜尋尚待開發的機會，也最具有成長潛力的新領領域。的新領領域。121.1.打擊式易深陷困境，產生負作用而非創造力，常見類型問打擊式易深陷困境，產生負作用而非創造力，常見類型問題：題： (1)(1)你的進度為何落後。你的進度為何落後。 (2)(2)這個企畫案有何問題？這個企畫案有何問題？ (3)(3)你就只知道這些嗎？你就只知道這些嗎？2.2.激勵式提問會讓人思考、找出自己答案，由此而生責任感激勵式提問會讓人思考、找出自己答案，由此而生責任感及結果的歸屬感，有助團隊成員齊心一志，創造一個高能及結果的歸屬感，有助團隊成員齊心一志，創造一個高能量、高信任的工作環境，列如下述激勵式問法：量、高信任的工作環境，列如下述激勵式問法：13 (1)(1)到目前為止，你的這案子的感覺如何？到目前為止，你的這案子的感覺如何？ (2)(2)目前你所完成的部分，你最滿意哪裡？目前你所完成的部分，你最滿意哪裡？ (3)(3)如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？問題問得越好，就越能看的透徹，也獲得更好的解決方法：問題問得越好，就越能看的透徹，也獲得更好的解決方法：1.1.讓人專注並竭盡心力。讓人專注並竭盡心力。2.2.創造深度的自省力。創造深度的自省力。3.3.激發勇氣和力量。激發勇氣和力量。4.4.引導突破性思考。引導突破性思考。5.5.激發正面及強有的的行動。激發正面及強有的的行動。14開放性的問題：讓人延伸他們的想法，也顯示你尊重他人的開放性的問題：讓人延伸他們的想法，也顯示你尊重他人的意意 見，有助建立和諧關係、搜集訊息、增進彼見，有助建立和諧關係、搜集訊息、增進彼此此 了解。開放性常用的問話方式包括：了解。開放性常用的問話方式包括：1.1.你對你對看法如何？看法如何？2.2.你可以就你可以就多說一些你的意見嗎？多說一些你的意見嗎？3.3.有沒有可能有沒有可能？如果你？如果你會如何？會如何？4.4.你已經試過哪些方法了？你已經試過哪些方法了？5.5.你下一步要怎麼做？你下一步要怎麼做？6.6.如果放棄你在討論時提出的論點，你就會輸，你覺得如何？如果放棄你在討論時提出的論點，你就會輸，你覺得如何？151.1.導引式問題：已經把答案放在問題裡，缺點在於它們並非導引式問題：已經把答案放在問題裡，缺點在於它們並非 真要尋求資訊，強迫或鼓勵依照提問者的意真要尋求資訊，強迫或鼓勵依照提問者的意思思 做回應。做回應。2.2.併聯式問題：將一連串的問題放在一起問，以符合提問者併聯式問題：將一連串的問題放在一起問，以符合提問者 的需求，卻使回答的人感困惑。的需求，卻使回答的人感困惑。16心態不僅界定我們行為和互動，也影響所有事情的結果。心態不僅界定我們行為和互動，也影響所有事情的結果。1.1.學習：當我們專注在學習，我們視為引導我們未來行動的學習：當我們專注在學習，我們視為引導我們未來行動的 方針，有學習心態的領導者通常很樂觀。方針，有學習心態的領導者通常很樂觀。2.2.批評：領導者往往把焦點放在過去，但是並非從過去的經批評：領導者往往把焦點放在過去，但是並非從過去的經 驗中學習教訓，而是用來做為讚賞或責備的標準。驗中學習教訓，而是用來做為讚賞或責備的標準。列出二種領導者不同的心態和關係對照表：列出二種領導者不同的心態和關係對照表：17心態心態批評式批評式學習式學習式（對自己和別人）批判的（對自己和別人）批判的（對自己和別人）接受的（對自己和別人）接受的反應式的、無意識的反應式的、無意識的回應式的、考慮周詳的回應式的、考慮周詳的責難責難責任責任自以為是自以為是好奇的好奇的二選一式的思考二選一式的思考兩者皆可式的思考兩者皆可式的思考死板、不容改變的死板、不容改變的有彈性、接納性高有彈性、接納性高自認什麼都知道自認什麼都知道承認自己無知承認自己無知唯我獨尊唯我獨尊為人設想為人設想18關係關係批評式批評式學習式學習式一輸一贏的關係一輸一贏的關係雙贏的關係雙贏的關係感覺疏離感覺疏離感覺親近感覺親近害怕差異害怕差異重視差異重視差異辯論辯論對話對話批判批判評論評論將對方的反應視為拒絕將對方的反應視為拒絕將對方的反應視為值得考慮將對方的反應視為值得考慮找機會攻擊或自我防衛找機會攻擊或自我防衛找機會解決問題或創新找機會解決問題或創新191.1.打破僵局：友善的、開放性的問題。打破僵局：友善的、開放性的問題。2.2.布局籌畫：先解釋清楚你希望這段交談有什麼樣的結果，布局籌畫：先解釋清楚你希望這段交談有什麼樣的結果，一旦交談的目的很明確了，領導者就應該立刻一旦交談的目的很明確了，領導者就應該立刻提提出問題。出問題。3.3.提出你的問題：鼓勵式而非打擊性，提問時應集中在提問提出你的問題：鼓勵式而非打擊性，提問時應集中在提問者和問題本身，並不要催促。者和問題本身，並不要催促。4.4.傾聽並顯示樂於聽取回答：領導者不打斷對方說話，如此傾聽並顯示樂於聽取回答：領導者不打斷對方說話，如此才能辨識或確知一個工作團隊的共同意願。才能辨識或確知一個工作團隊的共同意願。201.1.領導者以身作則：必須從資深的領導者開始，因為這些人領導者以身作則：必須從資深的領導者開始，因為這些人是經常使用好問題的模範。是經常使用好問題的模範。2.2.創造挑戰現況的動機和環境。創造挑戰現況的動機和環境。3.3.確保價值觀和過程不與問題起衝突。確保價值觀和過程不與問題起衝突。4.4.緊握提問的機會：用於每個企業活動，充分利用所有機會緊握提問的機會：用於每個企業活動，充分利用所有機會 推動提問。推動提問。5.5.獎勵及激賞提問者。獎勵及激賞提問者。6.6.提供提問訓練：讓他自更懂得及更自在地提問。提供提問訓練：讓他自更懂得及更自在地提問。211.1.如何應對依賴答案者：待之以誠、領頭去做；以身作則提如何應對依賴答案者：待之以誠、領頭去做；以身作則提供一個有利於提問、挑戰現狀、欣供一個有利於提問、挑戰現狀、欣賞賞及獎勵提問的安全環境，就能讓那及獎勵提問的安全環境，就能讓那些些依賴成性的人改變。依賴成性的人改變。2.2.如何應對依賴告知者：要求他們去並做給予充分時間，若如何應對依賴告知者：要求他們去並做給予充分時間，若 非他們出自本性去做，只會讓他們非他們出自本性去做，只會讓他們產產 生自我防衛和抗拒。生自我防衛和抗拒。221.1.建立直屬報告間的指導關係：優秀的領導者會把每一次遇建立直屬報告間的指導關係：優秀的領導者會把每一次遇 到的情形視為一個指導對方到的情形視為一個指導對方的的 機會，提出新機會，提出新鮮的問題會激發鮮的問題會激發 對方思索、探對方思索、探詢、研究。詢、研究。2.2.培養自省和學習心態：自省包括回想、考量、合理化、嘗培養自省和學習心態：自省包括回想、考量、合理化、嘗 試了解及增進自我認同。試了解及增進自我認同。激發自省、學習可採用下列問題：激發自省、學習可採用下列問題：(1)(1)你如何學得好？你如何學得好？23(2)(2)什麼原因讓它具挑戰性令人興奮？什麼原因讓它具挑戰性令人興奮？(3)(3)為何這是一個非常值得學習的經驗？為何這是一個非常值得學習的經驗？ 3.3.鼓勵行動與創新：領導者鼓勵大家思考他們自己解決方法，鼓勵行動與創新：領導者鼓勵大家思考他們自己解決方法，而不是給他們解決問題的答案。而不是給他們解決問題的答案。4.4.建立領導權的問題：領導者扮演最重要的角色就是創造下建立領導權的問題：領導者扮演最重要的角色就是創造下一一代新領導者，好的領導者要激勵別人，代新領導者，好的領導者要激勵別人，指點一條自我領導的導路。指點一條自我領導的導路。241.1.計畫與設定目標時該問的問題：領導者可先問一些問題，計畫與設定目標時該問的問題：領導者可先問一些問題，將會導引出更好、更有效的將會導引出更好、更有效的行動。行動。例如：例如：(1)(1)我們需要完成什麼事？我們需要完成什麼事？(2)(2)你認為怎麼做最實際？你認為怎麼做最實際？(3)(3)如果我們討論，會不會有所幫助？如果我們討論，會不會有所幫助？2.2.考核業績時該問的問題：員工應該知道自己的優缺點，大考核業績時該問的問題：員工應該知道自己的優缺點，大部部 份的情況下，應由員工自己告知，份的情況下，應由員工自己告知， 而不是領導者主動告知。而不是領導者主動告知。 25以下為最為有效的提問法：以下為最為有效的提問法： (1)(1)詢問：你為什麼要這麼做？詢問：你為什麼要這麼做？(2)(2)具體化：你可以舉一些例子嗎？具體化：你可以舉一些例子嗎？(3)(3)探索：你可以就些結論做更詳細的說明嗎？探索：你可以就些結論做更詳細的說明嗎？(4)(4)挑戰：你難道就沒其他方法嗎？挑戰：你難道就沒其他方法嗎？(5)(5)指導：你從哪個過程中學到什麼？指導：你從哪個過程中學到什麼？(6)(6)再教育：我們的問題出在哪裡？你可以找到完全不同的再教育：我們的問題出在哪裡？你可以找到完全不同的 解決方法嗎？解決方法嗎？(7)(7)概述：我們大家同意這樣嗎？你會如何概述你的解決方概述：我們大家同意這樣嗎？你會如何概述你的解決方 法？法？263.3.對新員工要問的問題：領導者協助新進員工對熟悉新環境對新員工要問的問題：領導者協助新進員工對熟悉新環境與與 對組織領導方式產生信心的最佳時對組織領導方式產生信心的最佳時 機。機。 以下為最為有效的提問法：以下為最為有效的提問法： (1)(1)你為什麼決定為我們工作？你為什麼決定為我們工作？(2)(2)你如何描述我們的組織？你如何描述我們的組織？(3)(3)有哪些很好的問題可以讓我去問新員工？有哪些很好的問題可以讓我去問新員工？(4)(4)你需要學什麼技術上或是個人上？你需要學什麼技術上或是個人上？(5)(5)你在五年內想做什麼？你在五年內想做什麼？27舉列二種不同型態團隊領導者的差異：舉列二種不同型態團隊領導者的差異：傳統型傳統型對團隊影響對團隊影響教練型教練型對團隊影響對團隊影響壓抑與控制壓抑與控制發展有限發展有限盡力擴展與協助盡力擴展與協助團隊不斷重新為生存團隊不斷重新為生存下定義並成長下定義並成長帶頭行動帶頭行動照指示一個命令、一照指示一個命令、一個動作個動作解釋說明一起行動解釋說明一起行動重視並信守承諾重視並信守承諾下命令下命令不參與、不提問不參與、不提問與團隊協商問題和與團隊協商問題和解決方法解決方法隨時出擊，知道領導隨時出擊，知道領導者給予支援者給予支援上司下屬關係上司下屬關係員工受限、被定義員工受限、被定義建立合作關係建立合作關係成員人人投入，各司成員人人投入，各司其責其責隱藏資訊、知識隱藏資訊、知識不願多付責任、互不不願多付責任、互不信任信任分享知識與資訊分享知識與資訊鼓勵分擔責任，建立鼓勵分擔責任，建立信任感信任感281.1.技術性與適應性問題：技術性與適應性問題： (1)(1)技術性：需要有效率與理性的方法取得某些知識，可援技術性：需要有效率與理性的方法取得某些知識，可援 用組織內部或外部過去經驗，用直線、邏輯性用組織內部或外部過去經驗，用直線、邏輯性 的方法決解。的方法決解。 (2)(2)適應性：較無標準答案，應允許及鼓勵員工問笨問題，適應性：較無標準答案，應允許及鼓勵員工問笨問題， 確定員工想知道問題是什麼，提問可幫助團隊確定員工想知道問題是什麼，提問可幫助團隊 中每個人的自我認清和重組自己所知，漸漸取中每個人的自我認清和重組自己所知，漸漸取 得共識。得共識。292.2.籌劃解決問題：解決問題有不同的歷程，例如取得資料、籌劃解決問題：解決問題有不同的歷程，例如取得資料、自自我省思、發展遠景，在未來的行狀中象用我省思、發展遠景，在未來的行狀中象用所所知及學習成果等等。知及學習成果等等。3.3.協助團隊克服困境：協助團隊克服困境： (1)(1)開放式問法開放式問法 (2)(2)澄清式問法澄清式問法(3)(3)細節式問法細節式問法(4)(4)激勵式問法激勵式問法(5)(5)探究式問法探究式問法(6)(6)總結式問法總結式問法30當領導如何發展一種信任及和諧的氣氛，可建議用下列問題：當領導如何發展一種信任及和諧的氣氛，可建議用下列問題：如何把人和問題分開來分析衝突的起因。如何把人和問題分開來分析衝突的起因。站在別人的角度來看這衝突，並傾聽別人怎麼說。站在別人的角度來看這衝突，並傾聽別人怎麼說。他們共同點在哪裡？他們共同點在哪裡？如何使每派人馬者獲得滿足？如何使每派人馬者獲得滿足？各派最重要的目標為何？各派最重要的目標為何？做決策的基本客觀標準是什麼？做決策的基本客觀標準是什麼？31 提問法為每個組織目標與功能創造新契機，如了解市場機提問法為每個組織目標與功能創造新契機，如了解市場機制、客觀思考學習，且凡有關策略、遠見與傎值的提問，制、客觀思考學習，且凡有關策略、遠見與傎值的提問，都不應被視為技術性問題，領導者必須願意說我不知道，都不應被視為技術性問題，領導者必須願意說我不知道，以身作則、帶頭提問。以身作則、帶頭提問。 因為各公司越來越依賴企業環節內外的合作對象所提供的因為各公司越來越依賴企業環節內外的合作對象所提供的資訊、商機、資源及合作，這對企業永續經營是非常重要。資訊、商機、資源及合作，這對企業永續經營是非常重要。32 透過各方人士提問後取得全面了解，如此才能對公司未來透過各方人士提問後取得全面了解，如此才能對公司未來願景與目標邁進，問題也能建立企業價值，領導者提出的願景與目標邁進，問題也能建立企業價值，領導者提出的問題，培育出改變的種子及創造未來的契機。問題，培育出改變的種子及創造未來的契機。 一個組織變革的範圍有多大，必須視其領導者如何要求幕一個組織變革的範圍有多大，必須視其領導者如何要求幕僚在預測組織對變革所衍生的回應而定，優秀的領導者提僚在預測組織對變革所衍生的回應而定，優秀的領導者提出策略性的問題，並挑戰他們的部屬去找答案，獲得一些出策略性的問題，並挑戰他們的部屬去找答案，獲得一些契機，部屬會發現新的探索途徑，也會繼續發展他們的個契機，部屬會發現新的探索途徑，也會繼續發展他們的個人事前途。人事前途。33 領導統御是最常被大家引述，領導者與經理人之間最領導統御是最常被大家引述，領導者與經理人之間最主要的差異是：領導者是提出適當問題的人，經理人則是主要的差異是：領導者是提出適當問題的人，經理人則是銜命要回答那些問題的人。銜命要回答那些問題的人。 提問型領導方式是本書的宗旨所在，管理大師及成功提問型領導方式是本書的宗旨所在，管理大師及成功企業家們也一致認為提問是最重要且最有力量的管理企業家們也一致認為提問是最重要且最有力量的管理工具！工具！ 提問式的問題，才是管理界最重要的溝通工具提問式的問題，才是管理界最重要的溝通工具 。 提問型領導者透過提問法發展自身的情感智慧，在協提問型領導者透過提問法發展自身的情感智慧，在協助其他人學習的提問過程中，領導者也成為一個認真的學助其他人學習的提問過程中，領導者也成為一個認真的學習者。習者。 34 提問型領導者比較會處理衝突，因為紮實的提問技巧提問型領導者比較會處理衝突，因為紮實的提問技巧使他們能讓所有的派系都說出自己的想法、瞭解不同的觀使他們能讓所有的派系都說出自己的想法、瞭解不同的觀點，然後找出一個大家都認可的共同點。點，然後找出一個大家都認可的共同點。 提問不僅證明可以幫助別人成長，也促使你在培養別提問不僅證明可以幫助別人成長，也促使你在培養別人的能力時，同時培養自己的能力；經由提問，員工會更人的能力時，同時培養自己的能力；經由提問，員工會更知道領導者對他們的期待，然後更願意努力學習；經由提知道領導者對他們的期待，然後更願意努力學習；經由提問，同儕會更知道如何設定有挑戰性、也可達成的目標，問，同儕會更知道如何設定有挑戰性、也可達成的目標，並且認識到不斷學習的重要性。並且認識到不斷學習的重要性。 這本書的目的就是提問型領導在透過學習如何有效地這本書的目的就是提問型領導在透過學習如何有效地提問、傾聽，及如何營造一種使提問就像呼吸一般自然的提問、傾聽，及如何營造一種使提問就像呼吸一般自然的氣氛，來幫助你成為一個更成功的領導者。氣氛，來幫助你成為一個更成功的領導者。 35好的領導人好的領導人 o 懂得傾聽懂得傾聽：傾聽自己傾聽自己、傾聽他人傾聽他人 o 懂得釋出允許懂得釋出允許，讓自己與工作夥伴展現熱情與天賦讓自己與工作夥伴展現熱情與天賦 o 懂得自重，而且尊重別人懂得自重，而且尊重別人 o 懂得鼓勵自己懂得鼓勵自己、懂得如何鼓勵他人懂得如何鼓勵他人，懂得把掌聲留給別人懂得把掌聲留給別人 o 懂得寬恕自己懂得寬恕自己、懂得原諒他人懂得原諒他人 o 懂得引導自己、領導自己懂得引導自己、領導自己 o 如果連自己都黯淡，如何照亮別人如果連自己都黯淡，如何照亮別人