某集团预算管理培训(ppt 100页)

2001Deloitte&ToucheManagementSolutionsLtd2002005 5年年4 4月月2222日日2004DeloitteToucheTohmatsu21.全面预算管理理念介绍全面预算管理理念介绍目目 录录2.全面预算管理方法介绍全面预算管理方法介绍4.沟通与交流沟通与交流3.案例介绍案例介绍2004DeloitteToucheTohmatsu投资投资收益回报收益回报股东股东/ /投资者投资者商品商品/ /服务服务收入收入客户客户物质物质/ /精神激励精神激励服务服务创新创新员工员工环境环境社会财富社会财富/ /责任责任国家国家/ /社会社会现代企业的目标价值最大化现代企业的目标价值最大化现代企业现代企业2004DeloitteToucheTohmatsu4企业成长周期企业成长周期XX集团集团2004DeloitteToucheTohmatsu5生命周期生命周期发展目标和战略发展目标和战略管理结构和重点管理结构和重点所需核心能力所需核心能力初创期仅有商业构想，努力推出能满足特定市场需求的产品和服务，争取生存组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事商业眼光研发能力推销能力成长期有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理规范,追求更大发展组织迅速扩大，职能部门陡增，但是分工不明，调整频繁。逐渐规范内部管理制度逐渐规范内部管理制度和建立预算体系，大量吸引和建立预算体系，大量吸引人才，重视激励机制人才，重视激励机制市场营销组织协调财务管理财务管理成熟期市场份额稳步扩大，建立以盈利为目标的经营战略，强调财务监控组织基本稳定，分工细化，组织基本稳定，分工细化，管理渐成规范化、制度化。管理渐成规范化、制度化。重视预算管理、成本管理和重视预算管理、成本管理和业绩管理，重视人员培训业绩管理，重视人员培训技术领先社会联系专业管理专业管理转型期亟需确定新的发展方向，进行必要的重组和购并组织增加，责权重新划分，管理体系需全面提升，需要控制费用和成本，加强预算加强预算控制控制技术更新预算控制预算控制变革管理企业成长周期特征企业成长周期特征2004DeloitteToucheTohmatsu6内部环境？内部环境？集团公司集团公司行业背景行业背景国资委加强对大型国有企业的考核与监管国内外资源紧缺技术加速更新WTO后外资加快进入中国市场管理现状管理现状企业原有管理粗放总部对下属企业资金监控力不够原有的计划管理手段落后信息系统逐步实施环境要求集团公司：环境要求集团公司：长远发展符合战略规划稳健运营加强计划预测拓展规模需要资金保障保值增值提高资产效率规避风险加强预算监控优化管理完善管理体系 提升信息水平大型集团企业经营管理环境分析大型集团企业经营管理环境分析经营环境经营环境市场需求不断变化急需扩大发展规模竞争日趋激烈经营环境更加复杂、风险不断增加下属企业不断扩大社会环境社会环境国际资本市场对上市公司财务管理的要求提高（SanbanesOxley）新一轮宏观调控公众对价格和服务的期望企业的社会形象加强全面预算管理加强全面预算管理2004DeloitteToucheTohmatsu7国际集团企业财务管理主要模式国际集团企业财务管理主要模式主要特点主要特点集团总部制定财务战略和基本的财务指标集团总部制定财务战略和基本的财务指标子公司制定各自的战略、资本和财务计划，集子公司制定各自的战略、资本和财务计划，集团总部审查团总部审查集团总部制定基本的财务管理制度集团总部制定基本的财务管理制度建立并执行多途径建立并执行多途径/多纬度的财务监控体系多纬度的财务监控体系母公司人数较少，起领导和支持作用母公司人数较少，起领导和支持作用财务管理的主要范围财务管理的主要范围: :u财务负责人财务负责人u收入及回款收入及回款u预算管理预算管理u投融资管理投融资管理u财务信息财务信息财务管理的手段财务管理的手段: :u建立统一的会计制度、核算体系建立统一的会计制度、核算体系u建立统一的财务信息共享系统建立统一的财务信息共享系统u建立定期、不定期的内审机制建立定期、不定期的内审机制目前财务集中控制已成为一种国际通行模目前财务集中控制已成为一种国际通行模式，世界式，世界500500强企业中，实现强企业中，实现财务集中管理财务集中管理的企业已达的企业已达80%80%。严格的财务严格的财务控制控制高低灵活的战略灵活的战略控制控制严格的战略严格的战略控制控制计计划划的的影影响响力力控制的影响力控制的影响力战略计划型战略计划型财务控制型财务控制型BPBPShellShellCanonCanonHansonGroupHansonGroupKKRKKRICIICI3M3MABBABBCooperCooperEmersonEmersonGEGE控股公司控股公司战略控制型战略控制型2004DeloitteToucheTohmatsu8 预算是经营计划的数字化表述，预算是经营计划的数字化表述，是是“管管理计划正式的量化表现理计划正式的量化表现”。预算的定义及产生原因预算的定义及产生原因预预算算定定义义产产生生原原因因 公司可获得的资源限制，是公司进行战公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。略规划、预算管理的根本原因。“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”全面全面预算预算管理管理 是企业预算实施的集计划、控制为一体是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程的管理活动。的全员、全过程的管理活动。2004DeloitteToucheTohmatsu9预测预算预测预算预测预测v提前预计可能发生的情况提前预计可能发生的情况v反映出根据经济预测制定的行动反映出根据经济预测制定的行动v为预算提供最新的参考资料为预算提供最新的参考资料v规划工具规划工具预算预算v调节战略计划调节战略计划v以预测为基础，进行量化反映以预测为基础，进行量化反映v界定各机构权责、协调公司各界定各机构权责、协调公司各部门利益部门利益v获得业绩考核的承诺基础获得业绩考核的承诺基础v规划和控制工具规划和控制工具2004DeloitteToucheTohmatsu10预算与战略的关系预算与战略的关系向下向下长期长期3-53-5年年按季度划分按季度划分1 1年年按月划分按月划分1 1个月个月按天划分按天划分公司愿景公司愿景战略目标战略目标经营预算经营预算投资预算投资预算战略计划战略计划年度预算过程年度预算过程（公司、业务单位和部门）财务预测财务预测(部门或成本中心)生产预测生产预测/ /日程日程(生产/制造)向上向上2004DeloitteToucheTohmatsu11全面预算与传统计划的主要区别全面预算与传统计划的主要区别v链接计划和绩效系统，处于计划下游v预算目标的确定与下达采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议v预算管理全面系统，覆盖企业全面经营活动v基于计划全面以定量形式反映，以数字为主，有标准、精确的方案，存在严谨的勾稽关系v在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接v业务预算、资本支出预算有机的集成在一起v财务人员和企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核等全过程q链接战略目标和预算系统，处于预算上游q计划指标的确定主要采取自上而下的方式q传统计划指标单一，不能覆盖整体经营活动q以定性预测为主，兼顾定量分析q主要为文字描述，没有严格统一的格式界定q业务经营计划与财务预算分离q经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够q只有部分管理人员参与计划的编制的工作q预算主要、甚至全部依靠财务人员编写2004DeloitteToucheTohmatsu12全面预算的主要目标全面预算的主要目标收入提升收入提升成本节约成本节约战略管理战略管理风险控制风险控制全面全面预算预算绩效考核绩效考核资源分配资源分配量化落实公司整体的战略目标增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解强化公司分配资源的合理性提高公司应对市场变化的能力提供部门及个人绩效考核的有力依据促进公司成本管理、盈利分析的水平加强事前、事中、事后的风险控制2004DeloitteToucheTohmatsu13全面预算的管理模型全面预算的管理模型各部门根据运作计划编制收入、成本等预算生成各部门财务类关键绩效指标财务部门汇总各部门运作计划和预算后形成公司资金预算和利润预算全面预算全面预算战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理全面预算不仅包含传统意义上预算的各方面，还应包含年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，从真正意义上实现与战略规划的紧密联系全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。公司应具备明确的发展战略与年度战略行动计划根据战略规划编制年度运作计划运作计划应包括收入、费用、资源投入、业务活动安排等内容生成公司关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指标利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策管理报告的主要内容包括定期的财务分析与关键绩效指标借助管理报告监控经营进度通过高效的管理评估机制迅速采取相应行动方案、及时解决问题对原有全面预算体系和关键绩效指标体系进行调整使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境，实现公司既定目标2004DeloitteToucheTohmatsu14经过对企业经营的规划、分析和量化，使企业目标得以具体化；有助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍规划功能规划功能预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准；同时预算为管理提供一个参考框架，指导经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。高层领导可以通过预算表达未来发展战略及经营计划，减少各个部门间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层管理者可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望和要求沟通功能沟通功能预算详列了各个部门应作的工作以使部门间的活动能协调一致，使企业资源达到最有效配置协调功能协调功能控制功能控制功能根据表述清晰的预算目标，使员工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的战斗力，努力实现预算目标；在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准，预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望和要求，可以用此来评价实际经营成果的业绩，通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。激励功能激励功能全面预算管理的作用全面预算管理的作用2004DeloitteToucheTohmatsu15n企业内外部环境变化多，难以预测n预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联n预算费时费力，效果不大，不必实行n预算管理约束太强，不愿实行企业中存在的反预算观点企业中存在的反预算观点2004DeloitteToucheTohmatsu16正确的预算观点正确的预算观点n企业经营管理中的企业经营管理中的决定性因素决定性因素是可预测的。预算正是集中在是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见到。能及早地、充分地预见到。n预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。2004DeloitteToucheTohmatsu17预算管理中存在的典型问题预算管理中存在的典型问题 缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门的参与配合较少，将财务部门看成工作，业务、职能等部门的参与配合较少，将财务部门看成“交通警交通警”，而非，而非战略伙伴战略伙伴 没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循 预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调下级的沟通协调- HackettGroupsurvey:46%ofcompaniesareinstallingbalancedscorecardstolinkstrategytobudgetingandforecasting) 不能在适当的时间内完成预算编制工作，且各级审批耗时过长，无法按时下达不能在适当的时间内完成预算编制工作，且各级审批耗时过长，无法按时下达预算方案预算方案- HackettGroupsurvey:averageof4.5months 预算编制缺乏经营损益、资本支出与现金流量预算的整合预算编制缺乏经营损益、资本支出与现金流量预算的整合 预算编制以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和预算编制以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据 预算编制时，缺乏数据定义标准化预算编制时，缺乏数据定义标准化- HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshavecommondefinitionsofproductsandservicesandonly32%definecustomersthesameway) 预算编制缺乏专用工具，普通的电子表格缺乏可靠性和安全性预算编制缺乏专用工具，普通的电子表格缺乏可靠性和安全性2004DeloitteToucheTohmatsu18预算管理中存在的典型问题（续）预算管理中存在的典型问题（续） 缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，没有建立预警机制，缺乏事缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，没有建立预警机制，缺乏事前、事中控制，前、事中控制，预算编制与执行预算编制与执行“两张皮两张皮” 职能部门与业务单位间、预算与计划间不能协调一致职能部门与业务单位间、预算与计划间不能协调一致- HackettGroupsurvey:Only24%ofcompanieshaveasingleplanningandreportingsystem) 会计核算对预算的支持力度不够，难以实现时时在线分析会计核算对预算的支持力度不够，难以实现时时在线分析 预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等析、改进方案的追踪反馈等 薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算编制与考核薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算编制与考核“两张皮两张皮”- HackettGroupsurvey:58%ofcompaniestiecompensationtothestrategicplanandonly19%linkittoforecasts) 过于强调短期结果过于强调短期结果, ,长短期平衡能力较弱长短期平衡能力较弱 无适当的文档资料传递及严格的存储程序无适当的文档资料传递及严格的存储程序2004DeloitteToucheTohmatsu19全面预算管理全面预算管理国际领先企业全面预算管理一般特征如下：国际领先企业全面预算管理一般特征如下： 70以上的国际大型集团公司采用全面预算管理 公司总部统一组织集团的预算管理工作，在集团系统内建立专门的预算管理机构，制定统一的预算管理办法，搭建统一的预算编制模型，明确预算管理的工作流程和相关责权 清晰定义公司远景与战略目标，并根据战略目标设置经营目标，使中长期目标与年度目标、生产经营计划与年度预算、预算系统与财务核算系统实现无缝连接，并将目标实现与薪酬激励紧密挂钩 实行ABB（基于作业活动的预算）的预算管理：通过分析各项重要经营活动及其驱动因素，合理确定公司各项预算指标 预算编制的完成由财务部门和业务部门共同完成，在60天内形成一套完整的预算方案，并在新年度开始前审批通过 采用滚动预算的方法：通常在每一季度预测未来五个季度的各项预算指标 58的集团企业时间在6天以内完成预算报告的统计和分析工作，制定自动生成的预核算分析报表，并能随时实现信息追溯功能和追踪反馈机制 在公司范围内使用统一的专业预算管理信息系统，实现公司各管理层级和部门对预算数据的共享，具有在线编制、方案模拟、在线审核、分析、控制、报告等预算管理功能国际先进经验介绍国际先进经验介绍德勤对超过德勤对超过700700家美国上市公司的进行了调家美国上市公司的进行了调查和分析，得出查和分析，得出年度经营预算制定与实施年度经营预算制定与实施的最佳实务：的最佳实务：人工:73%系统:22%其他:5%Time taken to complete budget051015202530354045 4.5 monthsPercentage2004DeloitteToucheTohmatsu201.德勤简介德勤简介2.全面预算管理理念介绍全面预算管理理念介绍目录目录3.全面预算管理方法介绍全面预算管理方法介绍5.沟通与交流沟通与交流4.案例介绍案例介绍2004DeloitteToucheTohmatsu21全面预算管理基本架构全面预算管理基本架构工作规范（工作计划、预算表格及填报说明、工作流程图）工作规范（工作计划、预算表格及填报说明、工作流程图）预算管理组织预算管理组织严格的制度保障严格的制度保障企业文化建设与公司领导与员工的观念转变企业文化建设与公司领导与员工的观念转变总预算体系模型总预算体系模型2004DeloitteToucheTohmatsu22预算组织如何建立？预算组织如何建立？2004DeloitteToucheTohmatsu23投资部门：投资部门：我们需要在我们需要在XX地区地区上一个新的投资项目，上一个新的投资项目，并对原有并对原有YY项目进行项目进行扩建，需要投资扩建，需要投资1个亿个亿业务部门：业务部门：为了扩大市场，对付为了扩大市场，对付XX竞争对手，我们需竞争对手，我们需要在黄金时段做电视广要在黄金时段做电视广告告,需要需要5000万广告费万广告费研发部门：研发部门：我们打算新上我们打算新上3个研发个研发项目，研发经费需要进项目，研发经费需要进一步追加一步追加财务部门：财务部门：公司增量不增收，业务公司增量不增收，业务部门预计收入只有部门预计收入只有XX亿亿，利润持续下滑，资产，利润持续下滑，资产负债率高居不下，资金负债率高居不下，资金短缺啊！短缺啊！预算管理委员会预算管理委员会综合平衡综合平衡协调形成最终决策协调形成最终决策2004DeloitteToucheTohmatsu24统一的预算管理组织统一的预算管理组织集团企业应在各级公司建立预算管理的专门组织体系，负责全面预算管理工作，以实现： 推进预算管理工作的统一规划、统一部署、统一实施、统一决策 综合平衡各方利益，确保公司整体利益最大化 打破公司和部门间壁垒，加强协作沟通，削弱本位主义 加强专业化管理，推进预算管理标准化进程 提高方案整合与系统整合能力，提高管理效率和效果2004DeloitteToucheTohmatsu25预算管理委员会预算管理委员会董事会董事会总经理总经理各位副总计财部部长人力资源部长市经部经理运维部经理工建部经理各区局主管预算管理办公室预算管理办公室预算考核机构预算考核机构人力资源部人力资源部预算考核计财部人力资源部研发部市经部工程建设部网管中心各区局运维部其他部门预算执行机构预算执行机构( (各个责任中心各个责任中心) )预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员预算员网管中心主管专业局主管服务质量主管营业局主管信息部经理互联网部经理信息部其他部门主管互联网部营业局专业局全面预算的组织机构全面预算的组织机构2004DeloitteToucheTohmatsu26预算执行机构责任中心预算执行机构责任中心费用中心费用中心车间1运营管理部集团分公司销售部市场部财务部人事部车间2车间3成本中心成本中心收入中心收入中心利润中心利润中心投资中心投资中心利润中心利润中心投资发展部2004DeloitteToucheTohmatsu27全面预算管理主要文档全面预算管理主要文档文件格式文件格式说明说明预算管理制度、实施细则预算管理手册Word主要配合预算管理流程各环节操作中明确的规定，主要配合预算管理流程各环节操作中明确的规定，以预算管理制度的形式保证其运行畅通以预算管理制度的形式保证其运行畅通预算管理的组织机构Word明确预算管理各个参与机构的主要责、权义务及明确预算管理各个参与机构的主要责、权义务及机构设置机构设置业务流程图Visio主要规范预算管理流程中各环节涉及的主要工作主要规范预算管理流程中各环节涉及的主要工作流程流程预算编制表样预算编制说明Excel主要规范预算编制的项目及格式、预算编制的主主要规范预算编制的项目及格式、预算编制的主要依据及预算项目说明要依据及预算项目说明预算管理任务一览表Excel明确各责任中心在预算管理中的主要任务及时间明确各责任中心在预算管理中的主要任务及时间要求要求预算管理规范预算管理规范2004DeloitteToucheTohmatsu28预算目标如何分解预算目标如何分解2004DeloitteToucheTohmatsu29战略目标长期目标长期计划短期目标经营预算经营预算日常经营投资预算投资预算控制全面预算的主要内容全面预算的主要内容2004DeloitteToucheTohmatsu30预算目标形成的基本理念预算目标形成的基本理念这是要求我们要达到的目标这是要求我们要达到的目标这是我们如何做这是我们如何做因此我们需要这些资源因此我们需要这些资源这是我们拥有的资源这是我们拥有的资源这是我们如何利用它们这是我们如何利用它们因此这是我们能达到的目标因此这是我们能达到的目标是这样是这样而不是这样而不是这样2004DeloitteToucheTohmatsu31形成全面预算方案的步骤形成全面预算方案的步骤发展战略发展战略3-5年年将战略目标转将战略目标转变成战略关键变成战略关键业绩指标业绩指标确定战略方向确定战略方向和所需要的资和所需要的资源源配置财务和配置财务和其它相关资源其它相关资源年度预算年度预算经营预算经营预算投资预算投资预算财务预算财务预算目标目标指标指标每个指标在特每个指标在特定时期内需要定时期内需要达到的目标达到的目标将资源投入与产出将资源投入与产出转换成年度预算转换成年度预算设置经设置经营目标营目标自上向下的方法自上向下的方法(2(23 3年年) )集团战略目标集团战略目标下属公司下属公司经营目标经营目标下属公司下属公司经营计划经营计划下属公司下属公司年度预算年度预算2004DeloitteToucheTohmatsu32从战略到预算从战略到预算战略性目标战略性目标阶段性目标阶段性目标实施策略实施策略企业的销售收入在5年内翻一番企业的产品市场份额在5年内由现有的10上升为40产品的生产和销售每年增加500万个单位市场销售费用每年增长不超过5每两年推出一个新产品在下列领域相应制定行动计划：-市场营销-生产计划-研发计划预算预算2004DeloitteToucheTohmatsu33可以这样分解目标可以这样分解目标目标目标怎么做怎么做关键成功要素关键成功要素衡量工具衡量工具(KPI)(KPI)运营管理运营管理流程流程 结构结构 工具工具增加收入增加收入成本效率成本效率客户满意客户满意新业务新业务财财务务客户客户流程流程发展发展员工员工收益收益成本效率成本效率市场份额市场份额客户满意客户满意内部支持内部支持快速响应快速响应新业务新业务管理创新管理创新激情与承诺激情与承诺相关能力相关能力利润率利润率资产报酬率资产报酬率资产负债率资产负债率收入收入用户数用户数客户投诉数客户投诉数量量市场占有率市场占有率成本控制成本控制内部内部SLA新业务收入新业务收入业务模式创业务模式创新与管理创新与管理创新新专业知识专业知识企业文化企业文化企业基础管理企业基础管理(计划计划-执行执行-检查检查-改善改善)2004DeloitteToucheTohmatsu34预算目标的要求预算目标的要求-SMART标准标准预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求MeasurableMeasurable可度量可度量AgreeableAgreeable协商一致协商一致TimeboundTimebound时间要求时间要求预算目标至少应有50%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用RealisticRealistic现实性现实性SpecificSpecific具体化具体化年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致，囊括业绩考核的各个方面2004DeloitteToucheTohmatsu35预算目标的使用预算目标的使用经营目标经营目标预算项目预算项目分析项目分析项目考核指标考核指标收入指标成本指标利润指标现金流量指标管理效率指标创新发展指标销售收入增长率单位可变成本变动率总成本费用率基本利润率现金收入比率应收帐款周转率存货周转率新产品收入率产品出口收入率资产负债类：应收帐款存货损益类：主营业务收入主营业务成本电话费差旅费折旧、摊销利息销售收入额及增长额变动成本固定成本基本利润新产品收入额出口产品收入额应收帐款期末余额存货期末余额经营活动产生的净现金流量目标分解目标分解重点考评重点考评数据归集数据归集反馈反馈调整调整目标管理目标管理2004DeloitteToucheTohmatsu36预算如何编制预算如何编制2004DeloitteToucheTohmatsu37企业不同发展时期的预算管理模式企业不同发展时期的预算管理模式初创期初创期资本预算资本预算成长期成长期销售预算销售预算成熟期成熟期成本预算成本预算衰退期衰退期现金流量预算现金流量预算企业生命周期的演进企业生命周期的演进预算侧重点的调整预算侧重点的调整初始投资大，投资风险高新品研发不确定现金流为负强调市场导向落实营销战略销售预测为龙头，以销定产现金流从负逐渐趋于平衡市场份额稳定市场价格平稳成本降低为重，增加利润空间现金流为正销售负增长，及时追缴欠款防止闲置资金被个人利用为新品开发及新投资储备资本2004DeloitteToucheTohmatsu38预算编制的基础计划预算编制的基础计划战略目标战略目标中长期发展规划中长期发展规划年度经营目标年度经营目标营销计划营销计划中长期投资计划中长期投资计划生产计划生产计划采购计划采购计划成本费用计划成本费用计划日常管理计划日常管理计划人力资源计划人力资源计划投资计划投资计划财务计划财务计划2004DeloitteToucheTohmatsu39预算编制框架示例预算编制框架示例2004DeloitteToucheTohmatsu40全面预算的主要内容全面预算的主要内容经营预算经营预算投资预算投资预算长期筹资长期筹资生产生产预算预算制造费制造费用预算用预算销售费销售费用预算用预算管理费用预算管理费用预算研发费用预算研发费用预算财务费用预算财务费用预算预计预计损益表损益表存货预算存货预算直接人直接人工预算工预算直接材直接材料预算料预算单位成单位成本预算本预算销售销售预算预算预计资产预计资产负债表负债表预计现金流量表预计现金流量表( (现金预算现金预算) )融资预算融资预算短期筹资短期筹资长期筹资长期筹资资本预算资本预算资产资产购置购置对外对外投资投资长期筹资长期筹资财务预算财务预算2004DeloitteToucheTohmatsu41流程概述流程概述经营预算经营预算进行必要进行必要的复核的复核加入到加入到ERPERP系统中系统中在公司层面在公司层面进行汇总进行汇总进行业务单进行业务单位和部门预位和部门预算算公司整体公司整体业务规划业务规划对制订预对制订预算的指引算的指引监督、分监督、分析和控制析和控制2004DeloitteToucheTohmatsu42企业全面预算管理发展的四个阶段企业全面预算管理发展的四个阶段- -经营预算经营预算阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四预算以营销预测和生产计划为基础，以利润指标为主要目标，按年度编制。在出现不可预见的财务差异时对预算进行复核。实际操作基本上遵循规定的预算管理流程。预算工作重点是生成财务导向的数字。总帐层次的预算数据、历史数据与当前明细层次的实际数据做比较。具有将销售、资本和非财务计划与预算流程整合的能力。并能够基于实际和关键变量编制弹性预算决策者可以通过数据分析模型观察不同方案的效果及影响。2004DeloitteToucheTohmatsu43预算编制表样示例收入预算预算编制表样示例收入预算2004DeloitteToucheTohmatsu44预算编制表样示例收入回款预算预算编制表样示例收入回款预算财务预算链接财务预算链接按结算方式拆分收入按结算方式拆分收入进行资金回款预计进行资金回款预计回款信息汇总回款信息汇总按结算方式按结算方式按产品类别按产品类别按销售方向按销售方向2004DeloitteToucheTohmatsu45预算编制表样示例采购预算预算编制表样示例采购预算2004DeloitteToucheTohmatsu46预算编制表样示例成本费用预算预算编制表样示例成本费用预算2004DeloitteToucheTohmatsu47计划编制表样示例计划编制表样示例2004DeloitteToucheTohmatsu48流程概述流程概述投资预算投资预算评估公司评估公司资本限制资本限制筛选、选择筛选、选择并确定优先并确定优先的投资机会的投资机会评估并分析评估并分析投资机会投资机会找寻适合的找寻适合的投资机会投资机会公司整体公司整体业务规划业务规划对制订预对制订预算的指引算的指引实施、监实施、监督和控制督和控制2004DeloitteToucheTohmatsu49阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四投资预算管理较宽松。投资项目申请自下向上提出，并按项目逐一接受评估审查。审批过程有记录，但审批流程不正式。需要按照既定的制度形成流程，对投资预算实行规范化管理。对资本性支出进行定期正式评估，投资项目的优先次序以ROI值为基础确定，并定期复核。资本、项目、固定资产计划采用严格的管理流程。资本支出按照经营战略确定优先顺序。项目管理较严格。实时资本支出选择模型和在线资本支出项目的状态跟踪。集成的资本支出、销售和财务计划。企业全面预算管理发展的四个阶段企业全面预算管理发展的四个阶段- -投资预算投资预算2004DeloitteToucheTohmatsu50预算编制表样示例固定资产购置预算编制表样示例固定资产购置2004DeloitteToucheTohmatsu51计划编制表样示例固定资产购置及处置计划编制表样示例固定资产购置及处置2004DeloitteToucheTohmatsu52预算编制表样示例筹资预算编制表样示例筹资2004DeloitteToucheTohmatsu53预算编制流程图举例预算编制流程图举例2004DeloitteToucheTohmatsu54预算编制期间预算编制期间年度预算时年度预算时年度数季度数月度预算时月度预算时月度数年度数季度数月度数分解分解汇总汇总月度数月度数经营/投资预算资金预算修正修正目标调整经营/投资预算资金预算2004DeloitteToucheTohmatsu55责任单位责任单位布置年度预算工作930集团预算管理委员会公司整体预算目标确定101010days集团预算管理委员会目标分解并下达至各下属公司10144days集团预算管理办公室目标分解并下达至各级各部门10195days各级预算管理办公室基础类计划10223days季度末月5日各部门汇总类计划10253days季度末月7日2days归口管理部门基础类预算11814days季度末月12日5days各部门公司汇总11157days季度末月17日5days公司预算管理办公室公司审批11238days季度末月19日2days公司预算管理办公室公司调整/上报11307days季度末月21日2days各部门/公司预算管理委员会集团汇总1277days季度末月23日2days集团预算管理办公室集团审批121710days季度末月26日3days集团预算管理办公室/委员会二次调整/上报12247days季度末月28日2days公司预算管理办公室二次汇总/审批12306days季度末月30日2days集团预算管理办公室预算下达1231季度末月30日集团预算管理委员会部门分析次年17次月3日3days各部门公司分析次年1103days次月6日3days公司预算管理办公室集团分析次年1155days次月10日4days集团预算管理办公室预算目标调整申请季度末月3日公司预算管理办公室预算目标调整审批季度末月5日5days集团预算管理办公室调整各级各部门确定集团预算考核指标次年115集团预算管理委员会提交集团对各公司预算考核建议 次年1205days集团预算管理办公室确定公司预算考核指标次年120公司预算管理委员会提交公司对各部门预算考核建议 次年1255days公司预算管理办公室分析调整分析调整预算考核预算考核 执行季度滚动预算目标下达目标下达2004年预计时间2004年预计时间预算编制预算编制汇总审批汇总审批南方香江集团各级公司预算管理时间表南方香江集团各级公司预算管理时间表任务任务年度完成时间年度完成时间季度完成时间季度完成时间预算管理责任一览表举例预算管理责任一览表举例2004DeloitteToucheTohmatsu56作业成本预算作业成本预算ABBABB成本分配过程成本分配过程成本产生原因成本产生原因成本成本驱动驱动因素因素分析分析考核指标考核指标分析分析成本成本目标目标活動活動資源資源資源成本分攤資源成本分攤活動成本分攤活動成本分攤資源驅動資源驅動因素因素活動驅動活動驅動因素因素2004DeloitteToucheTohmatsu57财务帐目财务帐目营运及生营运及生产数据产数据活动流程图活动流程图作业成本作业成本分析系统分析系统营运流程分析营运流程分析成本特性分析成本特性分析活动分析活动分析产品利润分析产品利润分析客户利润分析客户利润分析成本责任成本责任成本降低成本降低流程重整流程重整投资决策投资决策产品组合重整产品组合重整订价重整订价重整客户服务客户服务绩效考核绩效考核作业成本预算作业成本预算作业成本法作业成本法作业分析作业分析作业成本管理作业成本管理2004DeloitteToucheTohmatsu58P2P16P6P15P1P12P13P4P7P10P9P3P5P8P11P14-5000500-1750-1200-1000-850-250-100-50-40100250350400750100017502000应考虑是否继续生产应考虑是否继续生产应考虑如何减低成本应考虑如何减低成本考虑改良产品以减低制造成本考虑改良产品以减低制造成本应考虑如何增加销售应考虑如何增加销售v 产品利润分析产品利润分析2004DeloitteToucheTohmatsu59v 客户利润分析客户利润分析 ABC提供更准确的资料来帮助辨认真正有利润的提供更准确的资料来帮助辨认真正有利润的各户各户ABCDEF2004DeloitteToucheTohmatsu60增加增加针对有效性针对有效性针对有效性针对有效性先针对有效性先针对有效性其后针对效率其后针对效率减少减少针对效率针对效率清除清除v活动价值分析活动价值分析2004DeloitteToucheTohmatsu61v品质成本分析品质成本分析通过加强预防性活动，测验性及改正性活动的需求便大大减少，从而使品质成本总需求降低。品质成本总值品质成本总值 $2.5 M$2.5 M净节省净节省 $800K$800K品质成本总值品质成本总值 $1.7M$1.7M$700K$200K$100K改正性活动成本改正性活动成本测验性活动成本测验性活动成本预防性活动成本预防性活动成本改正性活动成本改正性活动成本品质活动改革前的情况品质活动改革前的情况品质活动改革后的结果品质活动改革后的结果测验性活动成本测验性活动成本预防性活动成本预防性活动成本2004DeloitteToucheTohmatsu62明确明确资源构成资源构成定义定义活动内容活动内容确定确定成本目标成本目标ABCABM明晰明晰产品产品客户盈利客户盈利提高提高决策水平决策水平落实落实成本责任成本责任改进改进成本定额成本定额完善完善业绩考核业绩考核提高提高公司价值公司价值更准信息更准信息更精管理更精管理更佳决策更佳决策更高价值更高价值作业成本管理实施效果作业成本管理实施效果资源资源驱动因素驱动因素活动活动驱动因素驱动因素优化优化作业流程作业流程加强加强成本控制成本控制完善完善预算管理预算管理2004DeloitteToucheTohmatsu63如何使预算执行监控更有效？如何使预算执行监控更有效？2004DeloitteToucheTohmatsu64预算执行监控预算执行监控流程约束流程约束系统约束系统约束考核约束考核约束2004DeloitteToucheTohmatsu65超预算超预算预算内预算内预算执行监控流程图举例预算执行监控流程图举例2004DeloitteToucheTohmatsu66预算分析与调整预算分析与调整2004DeloitteToucheTohmatsu67预算分析的作用预算分析的作用预算监督控制预算监督控制差异原因确定差异原因确定发现潜在问题发现潜在问题预算调整依据预算调整依据保证预算实施保证预算实施提供预算编制历史数据提供预算编制历史数据预算分析的作用预算分析的作用2004DeloitteToucheTohmatsu68预算分析报告的内容预算分析报告的内容 上期改进建议执行情况追踪上期改进建议执行情况追踪根据上期预算分析报告确定的差异原因、责任、改进对策等进行执行情况跟踪分析，确保预算分析结果和建议的落实 关键指标的完成情况关键指标的完成情况根据预算考核的关键指标的实际执行情况和制定的预算目标，分析其完成情况、差异额、差异幅度等 影响指标完成情况的内外部因素影响指标完成情况的内外部因素分析预算执行结果与预算目标之间差异产生的主要原因，导致差异产生的内、外部因素及其对差异产生的影响度，确定差异产生的责任 分析差异的改进建议及相应对策分析差异的改进建议及相应对策根据差异产生的原因、内外部因素和责任人，提出调整、修正、改进差异的相关建议，并制定具体的行动方案、责任部门、完成期限等 根据变动情况预测其趋势及规律根据变动情况预测其趋势及规律在预算差异分析的基础上，对企业关键指标的完成率进行趋势分析，评价和判断变动趋势，确定其变动规律，对市场、行业、企业发展前景等做出预测2004DeloitteToucheTohmatsu69预算管理的主要思路预算分析预算管理的主要思路预算分析预核算比较分析报告预核算比较分析报告预算数据与实际执行情况的差异比较分析，包括： 绝对值差异比较分析 相对值（比率）差异比较分析趋势分析报告趋势分析报告根据企业连续几年或几个时期的分析资料，运用指数或完成率的计算，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势，既可用于研究一定时期各预算分析项目的变动趋势，也可对某些主要分析项目的发展趋势进行分析。其主要步骤是计算趋势比率或指数、评价与判断变动趋势及其合理性、预测未来发展趋势。因素分析报告因素分析报告企业的业务活动是一个有机整体，预算差异的大小受若干因素的影响，依据预算差异和影响因素的关系，从数量上确定各因素变动对预算执行差异的影响程度，可以抓住主要矛盾，再进行逐步追踪，找出最终问题所在明细分析报告明细分析报告在集团内比较分析各成员单位的预算与实际执行状况，或将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较，如纵向与本单位的最优水平比较，横向与同期本行业的最佳、平均水平比较等。及时掌握当前的运营状况水平并可用于支持竞争力分析。2004DeloitteToucheTohmatsu70预算分析比较分析表样预算分析比较分析表样将预算与实际发生额进行比较分析2004DeloitteToucheTohmatsu71预算分析趋势分析表样预算分析趋势分析表样结合实际和预算金额分析资金流的趋势2004DeloitteToucheTohmatsu72预算分析明细分析表样预算分析明细分析表样将相同板块的不同分子公司的预算与实际发生额进行比较分析2004DeloitteToucheTohmatsu73预算分析原因追踪样式预算分析原因追踪样式2004DeloitteToucheTohmatsu74如何使预算考核更有力？如何使预算考核更有力？2004DeloitteToucheTohmatsu75预算考核的作用预算考核的作用2004DeloitteToucheTohmatsu76v预算考核是业绩管理的组成部分，业绩管理实现财务指标和非财务指标预算考核是业绩管理的组成部分，业绩管理实现财务指标和非财务指标的考核的结合，其中预算考核侧重在对财务指标体系的考核的考核的结合，其中预算考核侧重在对财务指标体系的考核v业绩管理实现定量指标和定性指标的结合，其中预算考核侧重在对定量业绩管理实现定量指标和定性指标的结合，其中预算考核侧重在对定量指标的考核指标的考核v业绩管理实现内部层面和外部层面的结合，其中预算考核侧重在对内部业绩管理实现内部层面和外部层面的结合，其中预算考核侧重在对内部层面的考核层面的考核2004DeloitteToucheTohmatsu77什么是目标？什么是目标？我们该关注什么？我们该关注什么？ 我们需要做什么？我们需要做什么？哪些标准？哪些标准？收入增长运营资本投资规模投投资资回回报报最最大大市场占有率新产品率平均能耗成本降低率存货周转率应收帐款周转率平均利用率实际生产能力增加销售收入降低成本费用加强资金管理提高生产能力如何做到如何做到?如何评价？如何评价？预预算算考考核核与与业业绩绩管管理理营销预算成本预算资金预算投资预算利润与现金利润与现金技术与投资技术与投资经营毛利/费用预算考核本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略、年度目标预算考核本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略、年度目标与经营结果之间的衡量工具，并为企业的绩效考核提供财务指标的考核依与经营结果之间的衡量工具，并为企业的绩效考核提供财务指标的考核依据。预算考核在目标管理和资源分配的基础上，主要用于评价企业及各部据。预算考核在目标管理和资源分配的基础上，主要用于评价企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。2004DeloitteToucheTohmatsu78财务方面财务方面- -我们为股东提供什么我们为股东提供什么创新方面创新方面市场方面市场方面如何让客户选择我们如何让客户选择我们内部管理方面内部管理方面在业务流程方面应在业务流程方面应做哪些改进？做哪些改进？资本回报资本回报现金流量现金流量盈利能力盈利能力预测的可靠性预测的可靠性股东如何看我们股东如何看我们市场份额市场份额市场预测能力市场预测能力用户满意度用户满意度价格水平价格水平来自新业务的收入来自新业务的收入员工满意度员工满意度人员素质提高人员素质提高技术储备技术储备用户如何看我们用户如何看我们我们自己擅长什么我们自己擅长什么我们在持续发展方面做得如何我们在持续发展方面做得如何企业战略企业战略装配时间装配时间订单排产周期订单排产周期设备故障水平设备故障水平采购成本降低采购成本降低2004DeloitteToucheTohmatsu79您使用专业预算软件了吗？您使用专业预算软件了吗？2004DeloitteToucheTohmatsu80Hyperion Planning. ThisWindows-based enterprise performance management application has been on the market since 1999.SAS CFO Vision. A new version released in September 2000 provides Web based financial consolidation, analysis, and reporting together with budgeting and planning.Comshare MPC 4.0. Released in October 2000, this planning, budgeting, consolidation, management, reporting, and analysis application runs over the Web.Adaytume. Planning. Introduced in January as a Web-based collaborative application for top-down planning and bottom-up budgeting.预算管理软件系统预算管理软件系统2004DeloitteToucheTohmatsu811997香港建立公司2002年北京、上海、台湾成立办事处2004年上海成立独资企业进入中国市场已经10年有大量的合作伙伴Hyperion在中国的客户在中国的客户2004DeloitteToucheTohmatsu82n专门和德勤北京签署了合作伙伴关系n给予德勤北京项目全面支持n提供定期的培训n信息互换n与德勤共同组织相关研讨会n中国首家和Hyperion签署了实施合作伙伴关系n得到Hyperion种产品的最新版本n德勤北京专门成立了Hyperion研究小组nHyperion产品的测试环境n定期接受培训n中国大陆最先成功实施Planning的专业服务机构2004DeloitteToucheTohmatsu83可以通过组织结构的设计体现需要分析和管理的预算层次可以通过Shared Member的设计实现不同口径的管理要求可以根据安全性设计达到不同的通过组织结构的设计将实现相应单位的不同权责适应多层级的组织架构体系适应多层级的组织架构体系2004DeloitteToucheTohmatsu84Hyperion PlanningERP预算考核预算考核评价评价目标下达目标下达预算执行预算执行监控监控预算分析预算分析调整调整预算编制预算编制对预算指标的控制有对预算指标的控制有较强优势，可实现在较强优势，可实现在线预警、在线自动锁线预警、在线自动锁定等控制功能定等控制功能是进行长短期计是进行长短期计划与预测的专门划与预测的专门工具，对所有预工具，对所有预算项目的形成、算项目的形成、预算方案的汇总预算方案的汇总与审批，分析与与审批，分析与调整等有显著优调整等有显著优势，可实现多版势，可实现多版本编制和方案比本编制和方案比较分析较分析预算汇总预算汇总审批审批2004DeloitteToucheTohmatsu85预算推行如何更加顺畅？预算推行如何更加顺畅？2004DeloitteToucheTohmatsu86有效落实公司中长期发展战略，使经营运作直接满足战略目标的实现，防止偏有效落实公司中长期发展战略，使经营运作直接满足战略目标的实现，防止偏离方向或进程延缓离方向或进程延缓提高工作计划性和前瞻