银行风险经理工作案例

银行风险经理工作案例（一）报表分析揭示隐患 顺藤摸瓜锁定风险 一、案例介绍 银行是高风险行业，如何在日常风险监控中排查风险、控制风险是风险经理要面对的永久课题。近期，S分行在对Y电力有限公司的贷后监控中，成功实现了风险过滤与风险降解的双重目标。 背景情况 H石化仓储有限公司（以下称“H仓储公司”）为S分行某支行的授信客户，2005年8月在S分行获得5年期固定资产项目贷款8000万元，用于油库项目建设，担保方式为土地及油罐抵押。 Y电力有限公司（以下称“Y电力公司”）是燃油发电企业，2005年10月在S分行获得综合授信额度3亿元，其中短期流动资金贷款1.4亿元，由L实业有限公司（以下称“L实业公司”）及集团实际控制人范某担保；项目贷款1.6亿元，以发电机组抵押。贷款余额2.775亿。 H仓储公司、Y电力公司及L实业公司系关联公司，三者的实际控制人均为范某。 风险端倪 2006年3月，在某支行例行贷后监控专题会议上风险经理发现，贷款发放后，H仓储公司8000万元固定资产项目贷款并未在企业报表相关科目中得到反映，而报表中其他应收款余额却由2005年9月该公司申请贷款时反映的919万增加至7776万。风险经理于是展开调查，发现该笔贷款资金实际上已被Y电力公司（该支行另一授信客户）占用。 顺藤摸瓜 通过查阅Y电力公司近期财务报表，风险经理发现该公司2005年底其他应收款余额高达2.34亿元，其中有近2亿元已被保证人L实业公司占用。 Y电力公司和L实业公司都是S市地方燃油发电企业，近年来由于油价持续上涨，经营每况愈下。L实业公司因不能负担高成本发电已经停产，对外有2亿多元的负债，实际上已经丧失担保能力。另外，风险经理还发现L实业公司帐面上一直保持3.6亿元的其他应收款。那么，这3.6亿元资金究竟流向何处呢？ 如果将H仓储公司-Y电力公司-L实业公司三者作为一个高度关联的整体来看，上述3.6亿元资金很有可能已经被挪用，流出集团。 风险经理查询了S市贸易工业局的相关资料，发现从2005年开始，S市地方燃油电厂发电量持续减弱。2006年1-4月份整个燃油发电量同比上年仍在减少。油价高涨与政府电费补贴滞后之间的矛盾导致燃油电厂的发电量持续萎缩。分析企业主营业务利润空间不断缩减的状况，企业对外投资扩张的意图逐渐显露出来。 风险经理经实地调查，证实L实业公司在G省某市投资了两个水电项目-东乡水电站和深华水电站，投资金额分别为1.8亿元和1.5亿元。此外，企业还计划投资40亿元，在Z市成立钰海电厂，利用LNG发电，现已投入2000万元。由此看来，流出企业的3.6亿元资金实际上已被投入到这三个项目中。 纵观整个集团的状况，其关联企业互保、负债规模庞大，高度依赖银行融资，大量资金被占用，已严重影响S分行信贷资金的安全。研究计划 鉴于风险的严重性，风险经理立即出具风险检查报告，并向行长室汇报相关情况。 对于H仓储公司而言，其担保方式为土地及油罐抵押，风险相对可控，S分行要求企业按计划收回被占用的资金。而Y电力公司因其核心资产都已抵押给银行，其保证人L实业公司名下资产仅有两座厂房和部分小型柴油机组，已资不抵债，不具备担保实力，贷款风险敞口较大。 如何才能有效控制风险呢？从Y电力公司和L实业公司内部，已经很难找到其它有效资产。因此，按照“资金从哪里流出去，就从哪里追回来”的思路，风险经理开始着手调查L实业公司投资的几个项目的经营情况。在L实业公司投资的新项目中，深华水电站经营状况良好，2005年实现主营业务收入3000万元；东乡水电站预计2006年9月份开始投产运营。鉴于水电行业的政策优势，及其良好的稳定性和收益性，S分行要求追加东乡水电站和深华水电站作为Y电力公司贷款的保证人。 锁定风险 经行长室批准，S分行风险经理与支行客户经理马上联系企业办理追加担保事宜，并在最短的时间内完成了对上述两家水电站的核保工作。S分行最终抓住流出企业的3.6亿元资金对应的有效资产，及时锁定了上述贷款的风险。 二、案例评析 该案例给我们的启发是风险经理在对贷款客户的风险过滤中，应当具备专业的分析能力、敏锐的洞察力和职业敏感性。 首先，对企业财务报表每个科目及财务指标的异动要有较强的分析判断能力，从中发现风险隐患，并深入调查，找出问题的根源。 其次，风险经理在日常工作中要有敏锐的职业嗅觉，留意行业整体动态和经济信息，结合企业的实际情况判断企业的经营状况。 最后，对发现的风险要快速反应，寻找解决途径，及时采取有效措施，实现风险降解。 三、案例思考题 1、风险经理如何通过对企业财务报表相关科目的审查发现企业挪用信贷资金的迹象？ 2、风险经理应掌握哪几方面的相关知识，以提高自身的综合素质和职业判断能力？、风险经理工作案例（二） S分行风险经理协助化解突发事件风险案例 一、案例介绍 甲管业有限公司（以下简称甲公司）成立于2000年8月，注册资本1500万元，为甲集团有限公司（以下简称甲集团）下属企业，两家企业法人代表为同一人Z某。经营范围主要包括铝塑复合管、PFX管、铜管接头及配件等近40个品种的生产，兼营水管安装服务等，是省内规模较大的专业制管企业。2004年销售额达10386万元，净利润1343万元，通过连锁经营的方式已发展96家加盟商，市场前景良好。 2004年7月，甲公司与S分行建立业务关系。2005年初，S分行给予其1000万元的短期流动资金授信额度，期限为2005年2月4日至2006年1月30日，用于解决其由于生产规模扩大而引起的资金需求。 贷款之初，甲公司经营正常，销售状况良好，客户经理对其进行贷后监控过程中未发现异常情况。 2005年9月20日，甲集团法人代表Z某因涉嫌诈骗某银行城西支行汽车消费贷款被公安机关刑事拘留，涉案金额高达2000余万元。这一突发事件对S分行产生了较大的震动。S分行客户经理随即对其集团内部各关联企业的经营情况展开详细调查，发现以下情况：1、甲集团只行使管理职能，集团内部多家企业只有甲公司和某汽车连锁销售有限公司有收入来源；2、甲集团法人代表被刑拘后，内部企业经营未受较大影响，但由于资金调度基本由甲集团操纵，内部资金流向难以监控，S分行信贷资金安全无法得到保障；3、甲集团可能将流动资金投入到购买土地等非主营业务中。据了解企业购买土投入较多，金额约6000万元左右。在该事件发生后，由于需要偿还银行多笔借款，甲集团正与北京一家房地产公司商谈出让其名下土地，以筹集周转资金。 在客户经理前期调查的基础上，为防止贷款风险进一步扩大，S分行风险经理随即跟进，与客户经理实地走访，协助制订了完整细致的行动计划，下发了“甲公司法人代表可能存在道德风险”的风险信息提示单，对以下三方面进行风险提示： 1、甲公司法人代表2005年9月20日因涉嫌诈骗某银行贷款被刑拘，不久后归还该行贷款，法人代表已被释放。这一事件对公司整体经营影响较小，但对公司造成了负面的舆论影响。 2、甲公司属于2005年新增授信客户，主营塑料板管型材，一年销售收入在8000-10000万元，但资金由其母公司甲集团控制，集团内部存在拆借活动，资金有挪用的嫌疑。 3、甲公司投资两块地产，已超出其主营范围，且购买地产占用了公司大量流动资金，贷款到期能否按时归还存在较大不确定因素。 在发出风险提示的同时，S分行风险经理对支行客户经理的行动计划提出了几点指导性意见：1、采取措施，加固担保；2、支行及客户经理应密切关注企业资金往来；3、密切关注其两块地产的出售情况。 2005年11月甲公司在归还某银行2000万元贷款后，对S分行贷款也按计划追加3户关联企业作为担保，企业法人夫妻二人的财产也同时做了连带责任保证，加固了担保，将风险降低至可控范围内。 2006年1月18日，甲公司按计划归还了S分行全部贷款本息。至此，S分行自2005年9月针对该企业突发事件做出的多项计划均得到顺利实施，化解风险效果显著。 二、案例评析 本案例虽然由突发事件引起，但却暴露了客户经理在授信管理各相关环节的薄弱点：贷前调查时对甲集团复杂的关联关系认识不足，集团内部管理方式不清楚；贷后监控中对贷款用途监控不到位等。 S分行贷款最终能够顺利退出，风险经理发挥了应有的作用：风险经理根据岗位职责要求对突发事件及时进行了风险提示，随后根据实地检查情况协助、参与了行动计划的制定，最后对行动计划的实施情况进行跟踪、落实。此次突发事件中发现潜在风险-提出管理建议-协助制定行动计划-跟踪计划执行等一系列迅速有效的行动也将对S分行风险经理今后的工作发挥重要指导作用。 三、案例思考题 1、授信经营部门和授信审查部门如何加强对集团客户相关情况的核实、审查？ 2、风险经理如何通过对客户经理贷后管理工作进行评价，来帮助客户经理提高贷后监控的质量？风险经理工作案例（三）省分行、省辖行风险经理联动成功化解大额贷款风险 一、案例介绍 甲医药集团有限公司（以下简称甲集团）是某市第一家上市公司甲股份公司（以下简称甲公司）的母公司。1998年该集团因政府行为兼并濒临破产的某市煤化公司（以下简称乙公司），承接了近亿元的债务，严重影响了企业经营。加上近年制药原材料价格不断上涨和国家强制抗生素等诸多药品降价等一系列因素，使甲集团2004年度产生了9000万元巨额亏损。 2005年初，国家再次对多种抗生素药品进行强制性降价，其中多种药品涉及到甲集团产品，使原本经营亏损的甲集团雪上加霜。2005年6月，该集团法人代表即将退休，公司经营状况进一步恶化。 甲集团在某分行有贷款1840万元，其中1440万元是甲集团原有贷款，2006年1月10日到期。剩余400万元是甲集团承接乙公司的贷款，2005年12月31日到期。 2005年9月，省行风险经理在对辖属某分行进行风险排查时，开始关注甲集团，多次要求某分行对该集团贷款加强贷后管理，密切关注企业生产经营状况，防止该集团经营风险影响分行贷款安全。随后某分行风险经理和客户经理对该公司采取精细化管理，密切关注企业的生产经营状况。2005年11月，根据五级分类核心定义将该企业1840万元贷款的风险分类由正常类下调为关注类。得知国家对抗生素等原料药再次强制降价的信息后，某分行风险经理以风险信息通知单的形式，向该集团经办支行发出风险信息提示，要求客户经理立即到企业了解抗生素降价对企业产生经营的影响，以及企业的应对措施，形成信贷备忘录上报有关部门，并继续对企业的生产经营状况进行重点监控。 2005年11月，甲集团拒绝偿还其后续承担的原乙公司向工商银行的借款，工商银行将该集团背负的原乙公司贷款和其自身贷款近1.8亿元向省高院提起诉前保全。工行的行动引发连锁反应，建行、农行、中信等金融机构相继采取法律行动，诉讼标的达3.5亿元，该集团的办公场所、固定资产、所持股权等全部被查封，企业几乎到了停产的边缘。这种状况引起风险经理的高度关注，与客户经理迅速深入集团了解情况，但集团对外实施信息封锁，一概不予接待。 某分行分管行长和风险监控部负责人在听取了风险经理的汇报后，连夜召开有关支行行长、客户经理、风险经理等人参加的“甲集团事件应急会议”，通报了风险检查情况以及对企业目前形势的判断。会议最终达成一致意见：责成风险经理和客户经理迅速摸清企业的真实情况，进而判断是否采取法律措施清收，同时立即将这一情况上报省分行风险监控部，寻求上级行的支持。省行对该情况非常重视，迅速派出风险经理赴某分行，直接参与化解和清收工作。由于各家金融机构的诉讼导致某市几家大型企业（与甲集团存在互相担保关系）全部成为被告，如果一旦执行则牵涉到某市近10万人员的“饭碗”问题。因此省政府紧急电令某市政府迅速采取行动防止事态进一步恶化，某市政府通过银监会驻当地监管机构召开全市各家金融机构“一把手”紧急会议，要求各家金融机构停止向甲集团采取任何形式的法律措施，由省、市两级政府协调解决事件。 在专题分析会议上，面对这一局面，大家一致认为，此时分行采取法律手段不可行，应当采取其他方法来保全信贷资产安全，并制定了确切的行动方案：一是继续调查甲集团的有效资产；二是从甲集团的控股子公司甲公司入手寻找突破口。并对各项工作落实了责任人。随后某分行风险经理和客户经理通过对甲集团和甲公司财务报表的分析发现：甲公司占用了甲集团大量资金，而甲公司生产经营完全正常，现金流充足，有代偿能力。于是应急小组决定将工作重心转移到甲公司和丙股份公司（实为一家）和高管人员身上，进一步与其建立互信关系，为解决问题奠定基础。 2006年2月，甲集团董事长（与甲公司董事长为同一人）正式退休，由某市一家制药的一名高管人员接任甲集团和甲公司董事长。该高管正巧是某分行建立互信关系时联络过的对象，从心理上比较理解某分行的处境，并表示尽快将此事提上董事会议事日程。 通过各方面不懈努力，甲集团召开了董事会，原则通过逐步解决各家金融机构的贷款问题。得到这一消息，某分行以最快速度同甲集团和甲公司达成协议：由甲公司代偿甲集团1440万元不良贷款，对外称是归还欠款。最终于2006年4月26日成功以现金方式收回1440万元贷款，至此，“甲集团事件”中某分行在所有金融机构中成为唯一一家做到“全身而退”的金融机构。 处理完甲集团自身1440万元不良贷款后，剩余400万元贷款（由甲集团承担的乙公司借款）的解决又摆在了某分行面前。经反复分析后大家认为：“甲集团事件”是由原来乙公司借款引起的，甲集团偿还的意愿不强，担心会引起连锁反映（实际到目前甲集团仍未偿还承担的乙公司贷款）。因此，决定向乙公司（即某煤化公司）追偿，因为乙公司债务转让及改制后，此笔400万元贷款仍由其担保。通过艰苦谈判和不懈努力，某分行终于与改制后的乙公司达成重组协议：由其承接400万元贷款，贷款方式为信用，三个月内追加房地产抵押。某分行已于2006年6月30日完成了400万元贷款的重组，风险得到一定控制。 二、案例评析 分析甲集团1840万元呆滞贷款的成功收回和重组，一是思想上重视。甲集团是省分行风险部重点监控客户，某分行非常重视对该客户的管理，尤其是国家对多种抗生素药品进行强制性降价等因素使该集团经营状况出现滑坡后，立即引起某分行高度关注；二是及时制定了可行的行动方案。省分行风险经理在危机发生后，直接参与了对该公司情况的分析和行动计划的制定，及时将情况反馈省分行监控部，遇有偏差及时修正，保证行动计划切实可行；三是对行动方案跟踪实施。分管行长直接负责行动计划的落实，对分管风险经理和客户经理提出具体要求，责任到人，动用各种关系，使行动计划得到有效实施。 甲集团贷款的成功化解，体现了省分行风险经理和辖属行风险经理、客户经理团结协作、合理分工的精细化风险管理理念，是分行推行风险经理制度以来一次成功的案例。 三、案例思考题 1、在风险监控过程，风险经理与客户经理如何配合，达到揭示和化解风险的目的。 2、在客户经理侧重营销工作（尤其是对待重点营销客户），对日常贷后监控中出现的敏感问题不愿触及的情况下，风险经理如何来了解企业生产经营的真实状况，避免因信息不对称带来的信用风险。