实用人力资源管理 培训讲义

Home非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理Microsoft 招聘原则招聘原则Smart (Intellectual horsepower) people who learn fast, sharp, good memory, and creativeDiligent and Teamwork people who work hard and communicates/negotiates (mediates) sound solution in business; people who are flexible.Job function skills people who are experienced/specialized in job functions (coding, designing, etc)Passion for Technology and Product people who loves is proud of what he does and seeks out challenges of creating great products.Hiring for company, rather than for a particular job. Home非人力资源经理的人力资源管理角度三:团队角色团队角色测试团队角色测试:团队角色测试问卷团队角色测试问卷.doc实现者Implementor合作者Coordinator塑造者Shaper高智商者Plant协调者Resource investigator监控执行者Monitor-Evaluator团队建造者Team Builder完美主义者Complete-finisherHome非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理制定关键岗位制定关键岗位KPI要点要点目标目标关键业绩关键业绩作用作用财务财务指标指标侧重与公司会 计职责一致的 价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财 务价值确保近期和 远期的侧重 点包括对公司 业绩评判内 部和外部的 观点客户客户指标指标（服务（服务经营）经营）侧重在日常经 营运作流程以 及跨职能/跨业 务辅助流 程中 创造价值提供客户对公 司经营注意度 的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象员工员工管理管理培养与保留 人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分扣分指标指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉Home非人力资源经理的人力资源管理培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗或辞退或辞退培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展强化管理强化管理绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高需要提高达到要求达到要求榜样榜样榜样榜样达到要求达到要求需要提高需要提高工作业绩工作业绩能能力力和和态态度度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义建设性意义Home非人力资源经理的人力资源管理一、行为导向主观考评方法一、行为导向主观考评方法 成对比较法成对比较法 也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；最差的顺序对被考评者进行排序； 再根据下一个考评要素进行两两再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。ABCDEF排序排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”Home非人力资源经理的人力资源管理CISCO的绩效评估的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力他山之石他山之石Home非人力资源经理的人力资源管理q 增值原则增值原则q 客户优先原则客户优先原则q 结果优先原则结果优先原则q 权重原则权重原则q 过程因素为辅过程因素为辅q解决评估解决评估“什么什么”的的问题；问题；qKPIKPI指标的四个纬度：指标的四个纬度：时限、数量、质量和时限、数量、质量和成本；成本；q如何衡量上述指标；如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标列出可以量化的指标；q 解决解决“怎样怎样”、“多多少少”、问题；、问题；q 基本基本标准：多数人标准：多数人能够达到，客户要求的能够达到，客户要求的程度；程度；q 卓越标准：少部分人卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的达到，超出客户要求的程度；程度； 步骤一步骤一确定工作产出确定工作产出步骤二：步骤二：建立评估指标建立评估指标步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：审核关键业绩指标审核关键业绩指标q是否采用最终产出；是否采用最终产出；q指标是否可以证明和观指标是否可以证明和观察；察；q指标综合是否能结识被指标综合是否能结识被评估者评估者80%80%的工作量；的工作量；q多少评估者介入评估；多少评估者介入评估；关键绩效指标关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估即确定工作产出、建立评估指标指标、设定评估、设定评估标准、审核关键业绩指标标准、审核关键业绩指标Home非人力资源经理的人力资源管理KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度指标体系可以划分为四种类型、四个纬度成本成本质量质量时间时间数量数量混合型混合型项目型项目型时限型时限型数字型数字型 类型类型纬度纬度 主要指标主要指标 辅助指标辅助指标Home非人力资源经理的人力资源管理第一部份第一部份:非人力资源经理的人力资源管理意识非人力资源经理的人力资源管理意识第二部分第二部分:识人识人如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选第三部分第三部分:用人用人如何让人尽其用如何让人尽其用第四部分第四部分:留人留人如何留住对你部门有贡献的员工如何留住对你部门有贡献的员工AgendaHome非人力资源经理的人力资源管理课程目标课程目标课程目的： 通过讲授、展示、案例分析、角色扮演和互动交流等方法的学习，使参训人员明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作，更是每一个部门的工作，从而提高大家用人力资源管理的工具和理念来提高自己领导能力的目的 本课程将对人力资源体系及其实用工具和方法进行一个简要的介绍，其中将涉及到人力资源规划、招聘、录用、调配、培训管理、目标管理等方面的工作的关键点和它们与各部门管理之间的联系与配合 课程受益： 非人力资源部门的管理人员能够全面了解人力资源管理与开发的实用工具与方法 人力资源管理人员能够切实有效地掌握具体的方法与技巧，从而更加专业、务实地为本部门管理和整体企业的绩效提升服务和努力 参训对象： 公司各部门负责人及骨干员工 Home非人力资源经理的人力资源管理Step 1.现代企业人力资源管理模式（现代企业人力资源管理模式（11大模块）大模块） 人力资源管理到底管些什么事情？ （分组讨论） 练习：请从11大模块中找出哪些模块是可由人力资源部单独完成的第一部份: 非人力资源经理的人力资源管理意识 Home非人力资源经理的人力资源管理n建立发绩效管理体系n规划并组织绩效考核n运用考核结果n提供绩效管理技术支持n设计并执行招聘流程n选择招聘渠道并发布消息n进行初步筛选n为部门提供甄选技术支持n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划n明确公司和部门目标并分解为个人目标n绩效辅导n实施考核并进行绩效面谈n提出招聘要求和标准. n面试并作出录用决策n试用期考核了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘人力资源计划n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能Home非人力资源经理的人力资源管理n根据部门经营目标提出培训需求n配合培训效果踪n担任部门训导师n配合HR进行岗位评估n参与并实施员工激励n根据公司经营目标制订培训策略和计划n实施培训计划n培训效果调查及改进n建立公司的薪酬文化和体系n薪资及福利的计算与发放n薪资调查n设计员工激励制度人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能员工关系n确保管理实践在合法前提下进行n建立和维持健康和谐的劳动关系n从制度和程序上使管理在合法基础上进行n协助直线经理处理员工关系n进行满意度调查并采取措施提高员工满意度Home非人力资源经理的人力资源管理几个基本概念几个基本概念人性假设：X与与Y理论理论人文社会学:文化传统与国民性格文化传统与国民性格同素异构原理：石墨与金刚石石墨与金刚石主观能动原理：工具人最具决定性的工具人最具决定性的人人Home非人力资源经理的人力资源管理 首先首先,打破一切常规打破一切常规Home非人力资源经理的人力资源管理世界顶级管理者的成功秘诀，在于对12个问题的回答均是“Yes”：1、我知道对我的工作要求吗？（Z）2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？（Z）3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ （Z）4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ （Z）Home非人力资源经理的人力资源管理5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？（X）6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ （X）7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ （Z）8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ （X）9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ （X）10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ （A）11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？(X)12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？(X)Home非人力资源经理的人力资源管理这12个问题是评价一个组织优势的最简单准确的方法，能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素_直线经理是员工管理的第一责任人！Home非人力资源经理的人力资源管理人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励Home非人力资源经理的人力资源管理Step 2.直线经理与人力资源经理的人力资源管理分工直线经理与人力资源经理的人力资源管理分工练习：请列出你们的管理职责，然后找出其中与“人”有关的内容第一部份: 非人力资源经理的人力资源管理意识 Home非人力资源经理的人力资源管理Step 1.你的部门你的部门/团队是如何形成的？（提问）团队是如何形成的？（提问）第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选工作分析法：工作分析法：人员配置原则人员配置原则Home非人力资源经理的人力资源管理第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选Step 2.招聘之前的要想清楚的问题招聘之前的要想清楚的问题编制之痛：人总是不够用的 （讨论：人越多越好吗？ Home非人力资源经理的人力资源管理Step 3.建立最佳团队第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选（讨论：是千人一面还是百花齐放？）Home非人力资源经理的人力资源管理Step 4.如何识别人才-结构化面试流程第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选1.角色扮演：一个好的面试开场白Home非人力资源经理的人力资源管理Step 5.部门经理在招聘面试中的角色和职责第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选讨论：谁拥有最终录用权Home非人力资源经理的人力资源管理Step 6.面试不是招聘的结束你准备让他/她呆多久？第二部分第二部分:识人识人-如何识别符合本部门要求的人选如何识别符合本部门要求的人选留下来吗？ 给个理由先。我们如何通过员工的面试讨论：新员工需要什么招聘的成本如何度过危险期给目标，给培训，给温暖即解决人员进入公司后的三个问题：A 我是做什么工作的？B 做得好与不好标准是什么？C 如果我做得好我将得到什么？如果做得不好我将失去什么？Home非人力资源经理的人力资源管理Step 1.员工为什么干与为什么好好干?第三部分第三部分:用人用人如何让人尽其用如何让人尽其用 绩效管理绩效管理2、区分绩效管理与绩效考核3、考核总是一种“正强化”吗?4、我们的绩效管理体系是垃圾?Home非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理Home非人力资源经理的人力资源管理常见的考核方法常见的考核方法n指标管理法指标管理法n行为锚定法行为锚定法n行为观察法行为观察法n关键事件法关键事件法n主基二元法主基二元法BSC模式中各类指标的适用考核方法模式中各类指标的适用考核方法n财务类：指标管理法财务类：指标管理法n客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法n内部流程：关键事件法、主基二元法内部流程：关键事件法、主基二元法n学习与成长：指标管理法、行为固定法学习与成长：指标管理法、行为固定法Home非人力资源经理的人力资源管理KPI指标制定的SMART原则何为何为SMART：nSpecific:明确的、具体的明确的、具体的nMeasurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的nAgreeupon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的nRealistic:现实的、可实现的现实的、可实现的nTimebound:有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则Home非人力资源经理的人力资源管理评价项目评价项目着眼点Passion(Passion(热情意识热情意识) )-. -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? SafetySafety ( (安全安全/ /遵守纪律意识遵守纪律意识) )-. -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识) )-. -. 为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer MindCustomer Mind ( (顾客精神顾客精神) )-. -. 业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方( (顾客顾客) )的立场思考并行动的态度的立场思考并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(Conduct(道德道德/ /伦理意识伦理意识) )-. -. 道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?Home非人力资源经理的人力资源管理评价项目评价项目定义定义着眼点着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握并灵活运用与担任业务有关是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务的法规、业务manual、处、处理程序等理程序等? ?是否是否掌握与执行业务所必要的有关掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用情报或周边知识并灵活运用? ? 解解决决课课题题能能力力理解理解/ /分析分析力力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状状况及方针况及方针、指示内容，并以此为基础，指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向? ?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中? ? 认识并分析认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? ? 判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识, , 能够能够总总结出符合现实之结论的能力。结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令，导，导出解决方案出解决方案? ? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断? ?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中，探讨各种对策探讨各种对策、预测结果，预测结果，从而从而系统地提系统地提出达成目标的方法出达成目标的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力? ?活用所收集的情报活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案? ? 业务促进力业务促进力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向, ,使用最佳使用最佳方法方法, ,在规定期限内达成目标的能力。在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标日程计划在规定期限内完成目标? ? 在困难的情况下在困难的情况下, ,是否是否也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标? ? 表现力表现力/ /交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人? ?能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助, ,有效地处理业务有效地处理业务? ?Home非人力资源经理的人力资源管理资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实做正确的事 Do the right thingsDo the right things正确地做事Do the things right如何不茫然Home非人力资源经理的人力资源管理问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？Home非人力资源经理的人力资源管理平衡计分卡将战略落实到执行Home非人力资源经理的人力资源管理平衡计分卡平衡计分卡（BSC）n n n n 财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？Home非人力资源经理的人力资源管理平衡计分卡平衡计分卡（BSC）n1n2n3n4n1n2n3n4n1n2n3n4n1n2n3n4财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划Home非人力资源经理的人力资源管理财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间如质量、生产时间、生产率和新产品等、生产率和新产品等) )的改善和提高是的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标Home非人力资源经理的人力资源管理平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足：企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏需求，而不是企图满足所有客户的偏好好客户最关心的不外于五个方面：时间客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标Home非人力资源经理的人力资源管理平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核实现财务目标影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1) 1)改良改良/ /创创新过程、新过程、2) 2)经营过程和经营过程和3) 3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标Home非人力资源经理的人力资源管理平衡平衡计计分卡分卡四个层面：学习与成长面四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1) 1)员工的能力员工的能力2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相激励、授权与相互配合互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力Home非人力资源经理的人力资源管理A简介2：绩效管理公式结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效（）x x有效激励有效激励目标管理目标管理绩效管理绩效管理- 增加市场占有率增加市场占有率-客户服务- 超前创新- 积极主动- 灵活机动- 团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标x xHome非人力资源经理的人力资源管理A简介简介3：绩效理管发展的四个阶段：绩效理管发展的四个阶段基于流程的基于流程的KPIKPI基于战略与可持续发展的基于战略与可持续发展的BSCBSC传统人事管理绩效考核传统人事管理绩效考核目标管理目标管理Home非人力资源经理的人力资源管理B平衡计分卡1：概念及发展历史q 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。q 19921992年，由年，由Dr. RoberDr. Rober Kaplan Kaplan与与Dr. David NortonDr. David Norton在在对美国对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。总结其经验提出的。q 据据GartnerGartner研究集团研究表明，到研究集团研究表明，到20032003年为止，财富前年为止，财富前10001000家公司中家公司中60%60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。的方法。Home非人力资源经理的人力资源管理B平衡计分卡2：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期工程项目完成周期率率工程项目质量工程项目质量返工率返工率Home非人力资源经理的人力资源管理B平衡计分卡平衡计分卡3：平衡的特点：平衡的特点平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡”的特点：的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数Home非人力资源经理的人力资源管理B平衡计分卡平衡计分卡4：驱动：驱动平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财务指标 客户指标 内部流程指标学习与发展指标滞后、结果 超前、驱动 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7滞后、结果 超前、驱动 Home非人力资源经理的人力资源管理收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财务角度客户角度 学习与发 展角度内部流 程角度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 提 高 利 润 率扩 大 收 入 来 源增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求交 叉 销 售 产 品转 向 适 当 的 渠 道提 供 快 速 回 复开 发 新 产 品问 题 最 小 化开 发 战 略 技 能与 个 人 发 展 挂 钩创 造价 值提 高 员 工 的 生 产 效 率 沟 通 战 略 信 息B平衡计分卡平衡计分卡5：举例：举例Home非人力资源经理的人力资源管理C:绩效管理体系绩效管理体系企业战略目标企业战略目标企业策略目标与企业策略目标与KPIsKPIs部门业务重点与部门业务重点与KPIsKPIs岗位业务重点与岗位业务重点与KPIsKPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩效考核制度设计绩效考核制度设计教练教练/ /辅导辅导目标目标/ /计划计划回报回报/ /报酬报酬考核考核/ /检查检查Home非人力资源经理的人力资源管理中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步Home非人力资源经理的人力资源管理棕熊想棕熊想: :n它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。n它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。n它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布n它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励Home非人力资源经理的人力资源管理Step 2.区分绩效管理与绩效考核第三部分第三部分:用人用人如何让人尽其用如何让人尽其用 绩效管理绩效管理2、3、考核总是一种“正强化”吗?4、我们的绩效管理体系是垃圾?Home非人力资源经理的人力资源管理公司目标公司目标部门目标部门目标团队目标团队目标员工目标员工目标总裁业务经理职能经理部门主管员工目目标标管管理理与与责责任任人人D.绩效管理循环绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标确定愿景、使命与目标 (续续)Home非人力资源经理的人力资源管理总裁目标目标管理的流程与职责目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个目标管理是一个持续有效的双向沟持续有效的双向沟通过程通过程制定目标时需要制定目标时需要征求员工的参与征求员工的参与成功关键在于能成功关键在于能否以成人管理的方否以成人管理的方式对待员工式对待员工管理的是成果，管理的是成果，而不是过程而不是过程企业的愿景，目标，战略企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施具体工作中的实施企业的策略，战术企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的贯彻战略，策略的执行战略，策略的执行Home非人力资源经理的人力资源管理二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法管理结构的重要性Home非人力资源经理的人力资源管理战略目标战略目标驱动驱动客户客户愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标Home非人力资源经理的人力资源管理练习：练习： 今年我们的销售额要提过今年我们的销售额要提过2525，如何去分解各，如何去分解各个部门的个部门的KPI(KPI(市场部、销售部、财务部、研发部、市场部、销售部、财务部、研发部、生产部、采购部、人力资源部生产部、采购部、人力资源部) )。 如何来分解我们的如何来分解我们的KPI?(15KPI?(15分钟分钟) )Home非人力资源经理的人力资源管理KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSFCSF）战略性财务战略性财务KPIKPI和非财务和非财务KPIKPIKPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPIKPI指标体系结构指标体系结构KPIKPI指标库指标库KPIKPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制Home非人力资源经理的人力资源管理练习：两熊赛蜜练习：两熊赛蜜全盘看考核全盘看考核黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想:n蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”n它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统n在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；n同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂n但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。Home非人力资源经理的人力资源管理任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。Home非人力资源经理的人力资源管理任职资格等级定义（续）级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。Home非人力资源经理的人力资源管理三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造 .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 .任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职任职资格分类与岗位分类保持一致，没有资格标准的岗位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的岗位管理岗位管理岗位技术族岗位技术族岗位营销族岗位营销族岗位专业族岗位专业族岗位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族岗位操作族岗位任职资格体系举例任职资格体系举例Home非人力资源经理的人力资源管理考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照予员工的考核等级应遵照正态分布原则。正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制人力资源部应督促各部门强制执行。执行。人力资源部可以按照原则对各人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，等级分布比例进行调整，发布到各部门发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图咨询实例：某某公司的考核等级处理咨询实例：某某公司的考核等级处理 S S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A A：占15%。90%得到股票期权。 B B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D D：占10%。辞退。Home非人力资源经理的人力资源管理Step 5.目标的魔力总目标- 大目标-小目标-个人目标-工作目标第三部分第三部分:用人用人如何让人尽其用如何让人尽其用 Home非人力资源经理的人力资源管理第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估根据唐纳克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），训练的评估通常分为四个层次：反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。Home非人力资源经理的人力资源管理培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。Home非人力资源经理的人力资源管理培训的手段千差万别培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等Home非人力资源经理的人力资源管理Step 1.薪酬的概念第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之薪酬管理内部/外部，物质/心理，隐性薪酬概念Home非人力资源经理的人力资源管理C.薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题谁创造了谁创造了价值？价值？价值分配价值分配量值？量值？创造了创造了多少价值？多少价值？价值分配的价值分配的形式？形式？Home非人力资源经理的人力资源管理基本命题1：关于价值创造者-谁创造了企业价值？v农业经济时期：主导要素是土地和劳动农业经济时期：主导要素是土地和劳动v西方工业革命时期：资本、企业家和劳动西方工业革命时期：资本、企业家和劳动v当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动v知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。这是人才主权的基础。v“谁创造了企业价值谁创造了企业价值” ” 决定了企业薪酬分配的根本假设决定了企业薪酬分配的根本假设Home非人力资源经理的人力资源管理基本命题2：关于价值贡献度创造了多少价值？怎样进行价值评价怎样进行价值评价这是企这是企业人力资源管理中最难的问题业人力资源管理中最难的问题Home非人力资源经理的人力资源管理基本命题3：关于价值分配的形式拿什么给价值创造者？总回报总回报经济性经济性（外在）（外在）非经济性非经济性（内在）（内在）激励性激励性保健性保健性发发 展展生生 活活奖金奖金股权、股金股权、股金工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围（关系）工作氛围（关系）假期假期Home非人力资源经理的人力资源管理基本命题4：关于价值分配的量值给价值创造者分多少？薪酬设计的结构策略与水平策略薪酬设计的结构策略与水平策略掌握两个原则：二八原则与分层分类原则掌握两个原则：二八原则与分层分类原则Home非人力资源经理的人力资源管理D.薪酬水平策略薪酬水平策略-外部竞争外部竞争领先型策略追赶型策略落后型策略混合型策略Home非人力资源经理的人力资源管理市场调查市场调查- -市场薪酬线与企业薪酬线市场薪酬线与企业薪酬线工资工资岗位类别岗位类别 市场薪酬线市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬线企业薪酬在业界企业薪酬在业界的水平？的水平？Home非人力资源经理的人力资源管理Step 2.薪酬的构成 薪资与福利对员工的不同意义，奖金的意义-双因素理论第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之薪酬管理Home非人力资源经理的人力资源管理Step 4.什么是公平的薪酬制度 薪酬哲学 如何划分岗位工资与绩效工资的比例 绩效工资如何与考评结果发生关系绩效型薪酬设计第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之薪酬管理Home非人力资源经理的人力资源管理第四部分:留人如何留住对你部门有贡献的员工之职业规划Home非人力资源经理的人力资源管理企业专业技术岗位因素评价评分标准企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）、情况信息（现状动态、资料、数据）和实践操作（步骤规章、注意事项等），学历应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识（4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状（5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度，即运算、设计、撰写、测量、管理等操作能力和灵活运用掌握知识的智力能力（1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力，一般无须预先的经验（2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般需要一些预先的经验（3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验（4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验（5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的工作经验（6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的工作实践经验25406080100120Home非人力资源经理的人力资源管理因素水平层次评分2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。1503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决专业业务问题本身的性质，专业宽度而决定的工作内容复杂程度（1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作（2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独立的工作（3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性（4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工作内容及工作目标也具有一定的不确定性（5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决