浅析沃尔玛购物广场基层员工的绩效管理现状与改进建议

浅析沃尔玛购物广场基层员工的绩效管理现状与改进建议1、 沃尔玛绩效管理现状沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是目前世界上最大的连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。沃尔玛于1996年进入中国，截至2013年2月28日，已经在全国开设了370多家商场，而购物广场则是其主体业态，开店数目占所有业态店数的97%以上。本文的研究对象主要是针对购物广场业态中的基础员工。我们将基层员工定义为主管以下的全职员工，主要包括超市中的理货员、收银员等。（1） 绩效管理的前提一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。沃尔玛在中国沿用了其在美国的一贯战略成本领先战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来减低成本，使企业的总成本低于竞争对手，甚至成为整个行业中成本最低的企业，获得持久的竞争优势。沃尔玛一直向顾客承诺“天天平价”，正是其低成本的竞争战略的体现。沃尔玛的人力资源战略是典型的参与战略，这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。这种企业关注团队的建设、授权管理。在沃尔玛，奉行是的倒金字塔的管理，管理层位于金字塔的最低层，沃尔玛认为管理层是为员工服务的，要尊重员工，为员工考虑。由此而来的绩效管理便更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。（二）沃尔玛的绩效管理体系首先我们讨论下绩效管理与绩效考核，绩效考核是个狭隘的定义，它往往只关注过去发生的事情，是对过去一个时段的行为进行一个定性的概况。绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。通过下表可以做一个对比。沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。而员工日常的考核则仅以考勤情况为准，通常情况是每位员工的考勤都差不多，出现考勤例外的情况都会被控制在三次以内，所以每位员工每个月都会拿到二百元的全勤奖，这种考核导致的结果便是平均主义，很难起到激励作用。由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。甚至这种考核会打击员工的工作积极性。因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。二、绩效管理中存在的问题（一）考核内容不全面绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容。德是员工的品德素质，决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度；能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同；勤是勤奋敬业的精神，主要指导员工的工作积极性、创造性、主动性和出勤率；绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：1.员工的考勤也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。主要有迟到、早退、旷工等例外。由于在实际情况中，员工很少出出现早退和旷工的，只有偶尔的迟到情况。沃尔玛允许员工犯错，所以迟到次数每人每月有三次机会。超过三次每月的全勤奖就会被扣除。但是实际情况中几乎没有人的记录上会有迟到，因为每周一都会对上一周的考勤进行确认，基本上所以员工出现的迟到、或者忘刷卡例外都会被主管解释，解释的原因多为员工忘记了或者卡机故障、系统故障，最后到人力资源部后几乎所有的例外都被消除了。所以在沃尔玛很难看到哪位员工会因为考勤原因受到惩罚或者扣除全勤奖。因此这项目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。2.奖励情况通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。当一位员工的工作成绩高于期望标准时，主管或者分区副总会对他的努力表示满意，给予其成功指导，以此来激励员工。给予以上奖励的员工通常都是那些在工作中努力付出、热诚服务顾客的人。但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。 3.指导情况在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。通常情况是接受过三次口头指导后员工会被开一张书面指导，如果员工过失行为严重，也会导致书面指导。情节更严重的公司则会给予决定日甚至终止聘用的处罚。这些处罚都会被记录在案，作为员工年度考核的依据，直接影响到员工的浮动工资调整、员工升迁等。（二）指标不合理尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：关键指标专专业知识熟悉公司的文化、政策、程序具有胜任本职工作的知识和技能，掌握相关业务的知识和技能吸收新知识，不断自我学习和提升，并积极参加各项指定的培训，且成绩优秀责责任心在工作中严格执行公司的政策和程序坚持“日落原则”，按时完成工作工作中及时发现存在的风险和隐患，并提出解决方法主主动性灵活运用专业技能，主动寻求更加高效的工作方法工作积极、主动，勇于接受挑战，克服困难并积极解决问题工作中力求超越预期目标可可靠性保质保量完成工作，准确性高诚实，自律性高；认同公司文化，维护及提升良好的公司形象出勤率高，准时出勤，并持之以恒顾顾客服务尊重顾客、站在对方的角度去考虑问题有强烈的服务意识，对顾客的需求在第一时间做出反应对内部和外部顾客均坚持关注其期望值及需求，并竭力为顾客提供服务，力求满足并超越顾客的需求判判断力处理问题不受个人情绪影响，以实际情况作为判断依据分清工作的轻重缓急，处理事情有主次之分面对顾客的需求，适当平衡公司和顾客需求，并做出合理判断，达到双赢的结果合合作性服从主管合理的工作指导，与同事和谐相处具备良好的沟通能力，及时分享工作信息，乐于协助同事解决工作问题具备良好的团队精神，积极参加公司的各项活动通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都体现了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客服务等这些指标。没有一个衡量的具体标准，做到什么程度是有责任心或者责任心强，什么样的标准是做到了认真服务顾客。所以这些指标变得模糊不可量化。在年度考核的时候好多主管就自己凭感觉填写，结果可能因为晕轮效应或者因为不想得罪员工就给每位员工都差不多的结果，而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。（三）考核方法不当 沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作所为进行整体的评价和鉴定。它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。例如在上图的关键指标，都是主观性的评价，缺乏可量化的数据的支持，所以考核的结果也就难以让人折服。（四）考核主体单一就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。作为员工的直接主管更加了解考评者的职务性质、工作内容和公司相关政策，也熟悉员工的工作表现，因此由直接主管对员工进行评估是合理的。同时员工的自我评价是对自我工作的总结，这种评价可以与主管进行必要的信息沟通，使考核变得相对客观。但是这种考评存在着严重的弊端。 首先是晕轮效应的影响，晕轮效应是指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。在绩效考核中的体现为，当主管发现某一个员工偶然的几次良好表现后，就会以此来给这位员工定下良好的结论，即使这位员工在私下的表现多么糟糕，由于晕轮效应主管还是会为这个员工给予好评。其次是人情观念的影响，中国社会中人情观念根深蒂固，员工可能会在平时和领导层一块儿吃饭唱歌，甚至送礼贿赂，来建立一种关系契约，所以在周年评估中，在这种契约关系下，管理层往往会为这些员工给予较高的评价。除此情况外，主管在评估的时候往往会由于不想得罪员工，给予每位员工差不多的评价，这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。（五）考核期限过长绩效考核期限也可以叫做绩效考核周期，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。试用期评估是针对刚入职的员工做出的评估，而升职评估则是针对那些要升职的员工进行的评估。所以只有周年评估才是针对“所有”员工的统一评估。但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估。沃尔玛的周年评估通常会在每年的6月1日开始进行，周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性。3、 绩效管理改进措施（一）绩效管理的战略目的一个企业的绩效管理不能作为一个单独的部分，它是与组织战略紧密相连的。每个企业都会有自己的发展战略，企业的发展战略又直接决定了相应的人力资源战略，而绩效管理作为人力资源的重要方面，当然要适应人力资源战略。沃尔玛所采取的人力资源战略属于参与战略，即“留住人才、发展人才、吸纳人才”。沃尔玛的人力资源管理更加侧重对已有员工的尊重和培养，它的合伙人政策、门户开放政策、公仆领导等都是其战略的体现。基于这样的人力资源战略，沃尔纳的绩效管理的目的就比较清晰了。1.评估过往绩效帮助员工改进 绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进行推断和评估， 而评估的结果要反馈给员工，让员工知道自己那些地方做的好，那些知识没掌握，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步。这也是沃尔玛尊重人才、发展人才的体现。2.工调配和升迁的依据绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。逐渐使员工不断的完善自我，也使有能力的员工得到进一步的发展。3.激励员工绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果，而忽视了更为重要的绩效改善目标。同时，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性积极性，可以激励员工的工作。同时，考核对于员工的工作成绩给予肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。4.提高企业竞争力战略导向的绩效管理能够有效改善员工的个体行为，进而改善组织绩效。通过有效地管理员工绩效，即制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、通过反馈面谈制订绩效改进计划以及为员工设计职业生涯发展规划，充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力 5.提高管理有效性通过战略导向的绩效管理能够使管理者重视绩效沟通，给予员工更多的关注，真正发挥一个“教练”的作用，而不只充当一个裁判员的角色。在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，他们因此会少些戒备，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。而且，通过有效的沟通，使员工能够向管理者提供真实的信息，坦然面对考核结果，使管理者充分掌握下属情况，为进一步开展工作垫定基础 。（二）绩效的战略导向绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定绩效考核考什么的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：1.制定科学的关键指标维度绩效考核的维度是指绩效考核的方面，主要包含财务、客户、内部流程、创新与学习几个方面。绩效考核应分出评价层次，抓住关键绩效指标，也就是要明确对员工工作的哪个方面进行开展的，经常采用的绩效考核评价指标有、平衡记分卡等2.定性衡量和定量衡量相结合内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括顾客、供应商等，外部评价会使绩效考核更加科学合理。3.指标权重合理对某个特定绩效指标的改进不应以牺牲其他任何指标为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些绩效而损害另一些绩效。（三）绩效管理体系的改进1做好职务分析作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求。在进行工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。例如食超部门员工的工作职责主要是：（1）检查价格例外，每天上班要先对系统变价进行处理，及时更换价格标签，保证以正确的价格为顾客提供商品。（2）及时补货。保证货架物品充足、整齐摆放。员工上班的大部分时间会放在商品的补货上，商品才是一个超市的核心，所以员工要保证有货。（3）检查保质期，食品类商品对保质期要求相当严格，因此员工要定期进行保质期的检查。要按照保质期管理规定，在规定的时间对商品做出清仓、下架、退货等处理。保证食品安全。（4）及时订货，由于沃尔玛实施的是全国统一订购统一配送，所以来货周期相对较长。因此员工要提前对商品进行扫描，确定商品的销售情况以及预测在什么时候会售完，并根据销售预测来填写订单，进行订货。（5）保持货架卫生，超市要想顾客提供一个温馨舒适的购物环境，要求员工每天做好卫生的打扫，保持货架清洁，商品包装清洁。（6）整理仓库和加高层，定期整理仓库，使商品摆放有序，保证先进先出原则.（7）服务顾客，当有顾客需要服务的时候要及时为顾客提供必要的服务，同时要做到“三米微笑”，保证顾客的满意。2.制定绩效考核的关键绩效指标（KPI）(1)设计关键业绩指标遵循SMART 原则这里我们引用管理学大师Peter Drucker的SMART原则，即具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 S（Specific），业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，保证明确的导向性。M（Measurable），业绩考核指标必须是容易衡量的，工作业绩成果应体现为可以量化的指标。A（Attainable），业绩考核指标必须是可以达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工在现有资源下经过努力可以实现的目标。R（Realistic），指业绩考核指标应当具有相关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。T（Time-based），业绩考核指标应当是有明确的时间要求，关注工作完成的效率。因此，并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。所以在设计指标的过程中，要努力发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起更重要作用的考核指标；对每一项考核因素而言，绩效指标都不应过多；在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系；业绩考核指标应尽量简明、量化，更好地体现战略导向性。（2）关键绩效指标的设定维度在这里我们采用平衡计分卡（BSC）工具，以克服单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，已实现绩效的战略导向，尽量使影响部门任务和公司战略的关键指标得到考核。财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，主要有销售额、损耗指标。顾客类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，主要有服务态度、团队意思。内部经营类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，主要有订补货指标等。学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，主要有培训结果考核指标、。序号KPI指标考核周期权重指标含义评分标准1销售额季度30%按照店的指标层层划分得到的店中店销售预算实际销售额预算销售额*30%2服务态度季度15%服务顾客的态度以及顾客投诉根据主管评分*5%+部门同时评分平均分（同事评分最高5分）+顾客投诉、感谢情况得分（根据事件发生次数加减分，一次一分）3考勤结果季度10%每月人力资源部门的考勤记录迟到或早退一次扣0.5分，旷工一次扣1分4培训结果考核季度10%以培训课程完成情况和测试结果作为考核依据培训课程完成率*50%+测试成绩*50%5订补货情况季度10%货架空货率和系统零库存商品占比例（上个周期零库存商品总店中零库存商品总数）（本周期零库存商品总店中零库存商品总数）*10%6价格例外处理季度10%每天的价格例外跟进情况发现的例外1-3次扣4分，3-5次扣6分，五次以上不得分7价值观认同季度5%对沃尔玛文化的学习和执行主管评分*60%+同事打分*40%8团队意识季度5%指员工与同事关系、责任心等主管评分*60%+同事打分*40%9损耗季度5%主要是商品卸货补货过程中的损坏情况当月做呆商品金额历史平均水平*5%3.绩效考核方法与周期在这里，我们采用美国管理大师彼得杜鲁克提出来的目标管理法。它主要包括事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理，最后看结果达到与否进行绩效反馈。在目标管理系统中，首先要明确管理层进行的企业战略规划和战略目标，接下来这些目标被层层分解成部门目标，进而分配到具体的单个员工。以此来确定员工个人的绩效考评的标准。目标管理的三个组成部分如下：要求确定具体的、有一定难度的客观目标，也就是说目标的设定应符合SMART原则目标管理中所确定的目标通常是由管理者和下属人员共同参与制定的，而不是由管理者单独确定。管理者在整个考评期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。目标管理能使各级部门及员工知道他们的目标是什么，从而能把时间和精力都投入到这些目标中去。这种方法能够有利调动员工的积极性、主动性和创造性。由于目标管理多注重短期目标，可能会忽视长期发展，同时由于沃尔玛新员工的比例比较大所以我们将考核周期由现在的一年变为一季度。4. 制订工作计划和进行绩效面谈（1）每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：绩效管理区间和流程；工作目标、关键绩效指标和达标标准；目前的准备状态和可使用资源情况；达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。（2）绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商。（3）当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。（4）绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。5.中期改进指导（1）直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。（2）在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括：能力不足与技能欠缺；客观情况转变，完成工作部门难度加大；个人情况变化。对于外部因素无法达成或者是目标过高致使大多数员工都无法完成的，要记录在案，以供修改更在。（3）进行中期改进指导的时间一般为每月末，紧急情况下可随时给予改进指导。比如员工出现重大工作失误，或者情绪波动巨大，工作状态不佳等。（4）进行中期改进指导的方法包括：直接上级面谈；隔级上级面谈；现场工作指导；修正工作计划；参加培训。6.绩效评估与面谈（1）绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估下列内容：工作按计划完成的进度和效果；设定的各项关键绩效指标的达标情况；设定的工作目标的达成情况；其他能够反应绩效水平高低的信息。（2）绩效评估信息的收集、整理与分析绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。绩效评估等级优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。有待改进指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部。绩效面谈基于绩效沟通基础上的绩效评价是绩效管理的核心环节，它在分析和判断基础上形成考评成绩，而绩效考评的成绩应该反馈给员工。绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括：工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； 绩效管理区间内的工作表现优点；绩效管理区间内的工作表现不足；工作改进方法、途径和计划。员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈记录。7.考核结果的分析与应用这一环节是本考核期内工作的完结, 又是下一考核期工作的开始。在这一环节里, 我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型的差距。我们可以通过发现问题, 解决问题来提升企业, 改进企业当前工作模式, 使员工和企业都有所发展。绩效评估结果出来后,企业对员工往往有两项处理措施: (1) 行政措施: 奖励、提升、免职、降职、降薪等;对于考核中成绩优异的员工沃尔玛应考虑对其进行升职评估，调整期浮动工资，或者是其他的奖励措施，以激励员工能够继续努力，同时也是对其他员工的一种引导。同时更重要的是，对于绩效考核成绩不佳的员工要多沟通，了解分析员工出现问题的原因，并帮住员工制定相应的培训改进意见。 ( 2) 开发培养措施: 确定优缺点, 分析指导职业方向、培训开发等。对于此, 我们可以给出以下建议: 绩效考核得到的仅仅是一组历史信息, 只能表明该员工或管理者过去的情况, 但对于他们能否胜任更高的职务并不具绝对的参考价值。绩效考核后, 对人事晋升要做慎重考虑, 尽量避免进入“彼得原理”中层级组织发展的怪圈: 每个职位终将由不能尽职的不胜任员工所占据。因此, 当员工做出优秀业绩时,晋升较之其它奖励方式要持谨慎态度。如对待业绩考评出色的员工可以采用加薪的方式, 而在全面评价中, 出色的员工若有发展潜力, 则在适当时间可予以升职。