薪酬管理 薪酬制度薪酬结构薪酬设计

1 薪酬：是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报；外在薪酬包括： 薪酬 货币和非货币奖励；内在薪酬是：员工由于工作而形成的心理形式；2薪酬的功能，1.）对企业的功能：增值功能；控制企业成本；改善经营绩效；塑造企业文化，薪酬会对员工工作行为和工作态度产生强烈的引导作用；支持企业变革；合理配置的功能；竞争的功能；导向的功能； 2.）对雇员的功能：经济保障功能，交换是薪酬的主要功能；满足安全需求；心理激励功能；社会信号功能；3）对社会的功能：体现在对劳动力资源的再配置；薪酬调节劳动力的供求平衡和劳动力的流向；3薪酬的心理激励方面应掌握的技巧：改变薪酬结构，增强激励性因素；改变计酬方式；货币性计酬与非货币性计酬相结合；个体化的自助福利项目；4 薪酬确定的影响因素有：企业外部影响因素；企业内部影响因素；员工个人影响因素； 5 影响薪酬确定的企业外部因素：民族文化和风俗习惯；国家政策和法律法规；社会劳动生产率；劳动力市场供求状况；物价水平；地区及行业薪酬水平；工会的力量；6影响薪酬确定的企业内部因素：企业经济效益；企业薪酬政策；企业生命周期；企业文化； 7. 影响薪酬确定的员工个人因素：员工的岗位职务差异；员工个体特征差异； 8员工个体特征差异表现在：员工工作成绩；工作经验；工作年限；工作技能；员工接受教育水平；员工性别差异；员工身体健康状况差异；9薪酬包括两个方面内容：一是实际酬劳或薪资；二是员工福利； 10薪酬的组成要素：固定薪酬； 可变薪酬（通常所说的“风险薪酬”或“绩效薪酬”）间接薪酬（通常指员工福利和服务，一般包括：带薪非工作时间 固定薪酬 可变薪酬 工个人及家人的家庭服务、健康及医疗保健、保险、养老金等；） 13固定薪酬又分为两类：基本薪酬（薪水、计时工资、计件工资；差异薪酬（轮班差异薪酬、周末及节假日的差异薪酬；14可变薪酬常见类型：佣金激励机制奖金股权激励（不适用于政府官员，适用于国际大公司管理层； ）工龄性薪酬； 15薪酬管理的目标：吸引高素质的人才；激励员工的工作积极性；实现企业和员工目标的协调；提升企业的竞争优势；16.“激励”是薪酬管理的最主要目标；企业有人力、物力和组织资源三类资源，能力是一系列资源整合的结果；薪酬管理与企业经营战略、财务战略和人力资 源战略紧密联系，强调企业应能据不同要求设计不同的薪酬方案，满足企业灵活性的要求；薪酬管理与其他人力资源管理职能共同构成公司使命、愿景和战略目标实 现的重要基石；现在界定范围较宽的职位越来越多，所以宽带薪酬很流行；员工的培训、开发以及职业生涯设计已成为企业核心竞争力的一个重要源泉；薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发； 17 胜任素质：指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为； 胜任素质模型：是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程；胜任素质模型是由麦克莱兰在帮助美国改进外交官选拔办法的研究中起源的； 18适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统（及薪酬系统）的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占说体的服务型企业；组织结构扁平化、 网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业； 19薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性；薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性和合法性三大目标；薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样的一个过程； 20管理学中的公平理论：人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度，即一个人会把他所认为的个人所获收益（薪资、福利、工作条件等） 管理学中的公平理论 与他所认为的个人投入（努力、能力和经验等）两者之比与他人的同一比率比较，并以此为依据判断自己是否受到了公平对待； 21员工认为自己在薪酬方面受到了不公平，就会：减少个人投入，不努力；以不正当手段来增加个人的工作收益；心理到身体远离自己认为产生不公平的地方； 22薪酬管理必须要达到的四方面要求：薪酬的外部公平性和外部竞争性；薪酬的内部公平性或内部一致性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性； 23 薪酬管理中决策主要包括四大类：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策； 24薪酬体系决策的主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么；薪酬体系主要有三种：职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系； 薪酬水平是指：企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性；对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素有：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体协商情况下的工会薪酬政策等；薪酬结构：企业的总薪酬体系所包括的那些薪酬项目，如：浮动工资、岗位工资、工龄工资等；薪酬管理政策：主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题； 25 现代薪酬管理的发展趋势：薪酬内容的全面化；薪酬结构的宽带化；薪酬制度的透明化；福利方式的弹性化；薪酬目标的长期化；薪酬激励的团队化； 26宽带化的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的；传统薪酬体系下，员工只有晋升才能加薪，宽带薪酬很好解决了这一问题；宽带薪酬有利于企业引导员工把注意力从晋升转移到个人发展和能力的提高方面； 27薪酬透明公开的具体方法：让员工参与薪酬制定；职务评价时，采用简单方法，使之容易理解；发文件详细向员工说明工资制定过程；设立员工信箱，随时解答在薪酬方面的疑问和投诉； 28传统薪酬管理经历了三个阶段：早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度是观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度； 29古典理论认为人是“经济人” ；斯坎伦计划核心：建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段；斯坎伦计划独特在于：一是对提出的建议实行团体付酬；二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润；威廉斯最先提出：工资权益理论；西方古典经济学派创立了最早的工资理论； 30薪酬管理发展过程中四大理论：早期工资理论；企业工资决定理论；企业薪酬管理理论；企业薪酬分配理论； 31、早期的工资理论有：配第、魁奈最低工资理论（工资是劳动力的价格；穆勒工资基金理论（工资取决于三要素：工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其他成本之间的比例，即工资是资本的函数；斯密工资差别理论（差别主要取决于：一是职业性质，二是工资政策； ） 32企业工资决定理论：边际生产力理论（马歇尔、克拉克提出，被认为是现代工资理论的基础；集体交涉工资理论；劳动力市场歧视理论；人力资本理论；效率工资理论； 33边际生产力理论是马歇尔、克拉克提出，被认为是现代工资理论的基础；边际收入边际劳动力的边际成本时，是劳动力最佳雇佣点；劳动力市场歧视理论， 又称雇主歧视理论；主要分析劳动力市场的就业歧视现象的；歧视现象主要有：一是职业歧视，即在同等条件下，不能找到同等水平职业，在低于个人能力岗位上工 作；二是工资歧视，即同工不同酬；效率工资理论中，有两种激励机制可发挥作用：一是高工资，效率就高，高于劳动力市场平均水平的工资称为“效率工资；二 ）是失去工作威胁也促使工人努力；企业薪酬分配理论 ：公平理论（亚当斯提出的；分享经济理论； 34企业薪酬管理理论：此理论基础是员工激励理论； （激励理论分为：内容型激励和过程型激励： 内容型激励理论代表有：马斯洛的需要层次理论；赫茨伯格的企业薪酬管理理论 双因素理论；麦克利兰的成就激励理论；过程型激励理论代表有：弗鲁姆的期望理论；斯金纳的强化理论；洛克的目标设置理论； 第二章 战略性薪酬管理1 传统薪酬体系存在问题：缺乏弹性，激励效果不佳；缺少凝聚力，不利于团队合作；阻碍企业发展战略；不适应组织的扁平化； 2战略性薪酬管理的必要性：激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善；强化企业的核心价值观与组织文化；推动和方便组织变革的实现；有效降低企业的管理成本；减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾冲突等； 薪酬管理活动分为：常规性管理活动、服务性沟通活动、战略规划活动； 3战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：与组织的战略目标紧密联系；减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；实现日常薪酬管理活动的自动化；积极承担新的人力资源管理角色；4.实现战略性薪酬管理的要点环节：通过战略性薪酬管理增强执行力；通过战略性薪酬管理提升企业竞争力； 5增强执行力：一是将薪酬有关组成部分与执行力系统对接；二是据执行力系统需要确定薪酬管理重点；三是对分配制度分析，找出影响执行力原因；四 是薪酬分配问题；提升竞争力：一是确立管理、技术等生产要素作用大的观念；二是建立适合的管理、技术等生产要素分配的制度、方法；三是分配方向、 关键、重要岗位，及高素质人员倾斜；四是把薪酬的短期激励、中长期激励有机结合起来；6 战略性薪酬管理四大误区：没有薪酬沟通环节；高薪就是高激励；加班加点不加钱；盲目开展培训； 7企业战略分为两个层次：一是企业的发展战略；二是企业的经营战略或竞争战略；企业战略通常包括：成长战略、稳定战略、收缩战略三种；成长战略分为： 内部成长战略和外部成长战略；外部成长战略分：纵向一体化、横向一体化或多元化来实现一体化战略；采用成长战略的企业往往强调：与员工风险共担的薪酬； 稳定战略的企业采用稳定薪酬和福利；收缩战略的企业强调：降低稳定薪酬所占比重，力图实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险；8竞争战略包括：创新战略，以缩短产品生命周期为导向的竞争战略成本领袖战略；客户中心战略； 9目前发达国家普遍推行一种薪酬支付方式是：全面薪酬战略；全面薪酬包括： “内在激励”和“外在激励”“内在激励”指给员工不能量化的货币形式表现的各种奖励；“外在激励”指提供可量化的货币性价值；全面薪酬战略强调可变薪酬的运用； 10全面薪酬战略：指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统；它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等；全面薪酬战略的特性：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性11.全面薪酬战略的构成：奖酬激励（又包括：谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励）；福利激励（又包括：强制性福利、菜单式福利、特殊性福利） 12强制性福利：指为了保障员工的合法权利，由政府规定实施的福利；主要包括：养老保险、失业保险、医疗保险等；强制性福利激励作用不大；菜单式福利： 指企业设计出一系列福利，并平衡费用后，由知识型员工据自己的需要进行选择，激励很强；菜单式福利包括：非工作时间报酬（假日、带薪假、探亲假等）；津贴 （交通、服装、住房等方面的津贴）；服务（体育娱乐设施、节日慰问、集体旅游等）等；特殊性福利：是少数特殊群体独享的；主要有：车、房、特殊津贴、全家 度假等；第三章 第三章 工作分析及工作评价与内部薪酬平衡 1内部薪酬结构分为：基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构；其中基于职务的内部薪酬结构设计必须以工作分析与工作评价为基础；2公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则；工作分析是人力资源管理中最为基础的环节，是招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理活动的前提，为以上工作提供基础依据；要素是工作活动中的最小单位；任务是达到某一工作目的所有要素的集合；职责是某人在某方面担负的一项或多项相互联系的任务的集合；职位（岗位）是一定时间内多项相互联系的职责的集合；职务指职责在重要性与劳动量上相当的职位的统称；3工作分析：对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程；通俗讲，通过一定程序，来确定某一工作的任务和性质以及承担者类型；工作评价：指从具体职务整体出发，或选择反映职务状况的多种因素，测定各因素的作用和重要程度，经过分析与综合，得出职务相对价值，以此作为职务等级评定和工资分配的依据； 4工作分析最常见的结果包括：工作描述和工作说明书；工作说明书又称为：任职资格、职务规范；现代人力资源管理“选、育、人、人”的根本和前提是工作分析；职务薪酬结构所使用的方法就是工作评价，故又称职务评价；工作评价是联结工作分析和薪酬设计的重要桥梁；工作评价和工作分析一样，都是“对事不对人”； 5工作评价的作用：除了作为薪酬设计的基础外，工作评价还能提供绩效考评的标准； 为员工确定职业发展和晋升路径提供参照； 提供工作安全与健康政策的计划与实施的信息，减少工作意外与职业病的发生，有效保护人力资源； 为职务岗位设置和分类提供依据，避免重叠，提高效率；发现空白点，对其重新规划分工等；6基本工资是薪酬最基础的部分，也是薪酬其他组成部分（如绩效工资、某些福利等）确定的基础； 企业确定工资时，可以从职务、技能、能力三种要素考虑；包括：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构；7职务薪酬特点：一是以“同工同酬，按劳分配”为出发点；二是设计操作简单，管理成本低；三是缺点为员工晋升无望而没有加薪机会，不鼓励员工拥有超职务的其它技能，不利于培养员工适应能力； 技能薪酬特点：一是适用于工作比较具体且容易界定的岗位，如操作员、技术员和办公室人员；二是激励员工不断开发新的知识技能；三是缺点是短期内增加人力资源培训成本，其结构也比职务薪酬结构复杂； 能力薪酬结构特点：一是与技能薪酬类似，以能力分析为基础；二是适用于复杂性工作，尤其是管理岗位；三是缺点同技能薪酬结构； 8职务薪酬结构设计流程：收集关于特定工作性质的信息，进行分析；整理、分析所收集的信息，编制工作描述和工作说明书；对职务进行价值评价，即工作评价；9工作分析的原则：客观性；科学性；实用性；权变性；工作分析收集信息类型：内部和外部的环境信息；与工作有关的信息；与任职者有关的信息； 信息的来源：行业和产业职位标杆和标准；组织内已有文件；组织内与职位相关的各类人员；组织外部相关人员；工作信息收集的方法：访谈法；问卷调查法；观察法；工作参与法；工作日志法（又称工作实践法） ；关键事法； 工作信息收集的方法 工作分析的结果：工作描述；工作说明书； 10访谈法分为：个别访谈、集体访谈和主管访谈法；访谈法优点：随机应变，当场提问得到明确信息；对举止观察可了解态度；缺点：随意性，员工可能夸大岗位重要性； 避免访谈法的不良影响：一是事先了解职务情况；二是通过主管来了解；三是事先告之被访谈者访谈意义；四是融洽沟通；五是访谈结束后及时进行主管访谈；问卷调查法特点：简单易行；短时间内从众多被调查者处获得信息； 观察法适合工作程序稳定、任务重复度高、人员活动范围不大，主要是体力的职务；如工人、售货员、清洁工等；观察法可能产生“霍桑效应（人因为被关注而生产效率发生变化）；”工作参与法又称工作实践法；适用于较为简单的、短期可掌握的工作，不适用于大量训练或危险的工作，如不适用于：飞行员、医生、战地记者等；关键事法主要应用于绩效评价标准的建立，甄选标准的开发以及员工培训等，它并不能提供对工作的全方位描述和考察； 11.工作评价的简要流程：确定评价目的，选择工作评价小组；选择工作评价的方法；具体职务；工作评价的书面结果； 12工作评价的方法有：定性分析法，和定量分析方法；其中定性分析方法，以工作整体评价为基础；最常用的有：排序法和分类法； 排序法又称：排列法、序列法；排序法是最简单的，可分为：交替排序法与配对比较法两种； 排序法的优点是：简单、快捷、费用低，易理解；缺点是：一是主观性强；二是要求对所有职位都了解，在组织扩大过程中是不可能的；三是需要比较的次数多，问题复杂化；四是只能是排序，不能显示具体差距； 分类法又称归类法、套级分类法；优点：适应性强，易操作，易被员工接受；缺点：工作类别划分的细度不容易掌握；对职位说明书提出较高的要求，比较复杂；定量分析法主要包括：评分法、因素比较法、点数法和海氏工作评价系统； 海氏工作评价系统实质是一种评分法；此系统的薪酬要素有：技能水平、解决问题能力、职务责任；13评分法是企业内部薪酬设计运用最广泛的一种职务评价方法，各类型企业均可采用； 薪酬要素（工作评价指标）是企业确定内部薪酬的依据，确定薪酬要素要求有关人员要熟悉工作信息，其制定的前提是工作分析的合理设计和顺利实施；评分法客观性强，具有可靠性；工作评价人员无需熟悉每一职务的全部情况，只要按分解后的因素分析即可；此法缺点是：更多人参与，工作内容烦琐，投入时间长，有主观因素，易产生争议；因素比较法起源于评分法；优点：与其他定量方法比，由于因素少，简化评价工作，耗时少；缺点：在标准职务评分中确定不同薪酬要素的权重，会由于评价人员的主观意识产生影响； 点数法，又称薪点法；可以将薪酬分为三大项：个人条件、工作环境、工作责任；再将每大项转化为薪酬要素；优点：客观、相对公平；缺点：建立薪酬要素系 统难度高，费时费力，成本投入大，且专业性很强； 海氏工作评价系统特别适用于管理类和专业技术岗位，且还能有效解决不同职能部门的不同职务之间的相对价值比较和量化的难题；海氏法的一级和二级（括号 海氏法的一级和二级（ 海氏法的一级和二级 内为二级）薪酬要素有 、解决问题能力（思维环境、思维难度） 、职务责任（行动自由度、对最终结果的作用、对最终结 内为二级）薪酬要素有：技能水平（专业知识、管理技能、人际技能） 果的经济性影响） ； 海氏法中有：一是上山型（职务责任比技能水平和解决问题能力重要）；二是下山型（技能水平和解决问题能力比职务责任重要）；三是平路型 海氏法评价过程比较复杂，需要专家参与，因此实施成本较高；14正式实施职位评价过程中，比较关键方面：具体方法的选择；职位评价的参与者；报酬要素；报酬要素数量的确定；等级的划分；报酬要素的权重；15上题中，报酬要素的选择取决于组织的价值观及发展规划；米尔科维奇和纽曼建议基于与事业的相关性、与工作的相关性和可接受性三原则来选择报酬要素； 上题中，从成本和实施性角度出发，报酬要素越少越好；报酬要素的权重确定方法：一是主观经验法；二是调查访谈法；三是统计分析法；根据工作的相对价值进行排序，即建立职务等级结构； 16工作分析的一般步骤：准备阶段；信息收集阶段；分析阶段；描述阶段；运用控制阶段；第四章 第四章 薪酬水平及其外部竞 争性 31薪酬水平指：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低；2薪酬水平及其外部竞争性的作用：控制劳动力成本；吸引、激励和留住员工；塑造企业形象； 3薪酬水平及其外部竞争性决策的类型： 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 薪酬领袖政策（又称领先型）；市场追随政策（又称市场匹配政策；最为普遍的薪酬政策；）拖后政策（中小企业适用，由于产品的利润率低，企业支付能力有限是主因；）混合政策（最大特点是灵活性和针对性；一般对重要岗位采取市场领袖政策，其他职位用追随型或拖后型；） 4领先型薪酬政策的收益在于：为企业吸引大量可供选择的求职者； 减少企业在甄选方面的费用； 降低员工离职率，减少工作监督的管理费用； 不必紧随市场经常性加薪，降低薪酬管理成本； 有利于提高企业形象和知名度；5薪酬水平决策主要影响因素：劳动力市场对薪酬水平的影响；行业因素对薪酬水平的影响； 企业特征对薪酬水平的影响；6有关劳动力需求理论中，“边际生产率理论”是最为广泛接受的一个理论； 企业雇佣最后一个劳动力的边际收益等于为雇佣这名劳动力所支付的薪酬水平时，企业利润将达到最大；即雇佣边际成本边际收益；7劳动力市场：指配置劳动力并协调就业及雇佣决策的市场；劳动力的供给：指一个特定的人口群体能承担的工作总量；劳动力供给受四方面影响：一是劳动力参与率；二是人们愿意提供工作时间总数；三是员工受过的教育培训及技能水平；四是员工在工作过程中付出的努力水平；补偿性工资差别：指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者，而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异；效率工资：指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平；保留工资：是从劳动力供给方的决策中延伸出来的概念，一个在寻找职业的人，并不期待工资水平随着搜索时间的延长而不断上升，更多的情况是他从搜寻职业开始就对工资水平有一个起码的心理价位； 劳动力市场对薪酬水平的影响归纳为：一是劳动力市场的供求关系；二是劳动力价格水平；三是现行的工资率；摩擦性失业：由于信息不对称造成的无法雇佣；8企业支付员工的薪水会受到企业所在的行业影响，其中最主要的影响因素是不同的行业所具有有的不同的技术经济特点； 行业因素对薪酬影响取决于：一是产品市场上的竞争程度；二是企业产品的市场需求水平；9企业特征对薪酬水平的影响取决于：企业财务状况；企业经营状况；企业的发展阶段；薪酬政策；企业文化；人才价值观； 10广义的薪酬调查：对外指：收集在产品、劳动力市场上竞争相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指：员工薪酬满意度调查的系统过程； 11薪酬调查的功能：为企业的薪酬调整提供参考；为企业新岗位的薪酬定位提供依据；估计竞争对手的人力成本；为特定的人力资源问题提供解决方案；12薪酬调查的主要内容：薪酬水平调查；薪酬结构调查； 13薪酬调查方法：文案调查法（又称资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法；注意事项：一是信息时效性；二是信息准确性；三是对调查人员进行专业培训；）访谈法（注意事项：一是拟定访谈提纲；二是培训访谈人员；三是要对被访谈对象事前有初步了解；）问卷调查法（是最常采用、最有效；注意事项：一是简洁、简明总原则；二是尽量使用现成的量表；三是问题的设计应该多使用封闭性的问题； ） 14薪酬调查流程：薪酬的战略性分析，决定被调查对象；确定薪酬调查方式；展开调查；薪酬调查结果分析； 15薪酬的战略性分析包括外部环境分析和内部环境分析；外部主要是对行业、竞争、产品市场需求、劳动力等分析；内部对核心职能、现有薪酬、经济承受能力、成本结构等分析；经济实力决定企业能否满足有市场竞争力的薪酬水平；成本结构是指企业人力资源成本占总成本的比例；比例越小，其薪酬调节的灵活性越大；展开调查对象，应遵循：资料严格保密；分享调查结果；明确调查目的；高层局部接洽； 展开调查时，确定代表性的职位的特征是：一是具有可比性；二是岗位稳定性；三是等级界限较明显；四是数量恰当；在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或是被普遍使用的职位名称； 16薪酬信息调查的内容：了解调查对象的基本薪酬及其结构；了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付；了解调查对象的股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利；薪酬政策方面的信息； 17薪酬调查结果分析的内容：检查核对数据；数据整理分析；薪酬差异分析；对一些其他项目分析，如新员工起薪数、有偿假期、福利等；第五章 第五章 薪资体系设计 41薪酬结构：指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式；它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准；薪酬结构主要反映：职位与员工之间基本薪酬的对比关系； 2薪酬结构内容：组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系；3.薪酬结构包括：纵向维度（指组织内不同职位、不同能力员工的薪酬等级和标准）；横向维度（指构成外在薪酬的各种形式如基本薪酬、激励性薪酬、福利比重； ） 4薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，它不是脱离外部竞争性而独立决策的一个过程；5薪酬结构设计的先行工作主要有： 分析企业战略基础上，制定人力战略，再制定薪酬战略； 完成岗位分析，关得到三个成果，分别是：岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表） 、岗位编制； 通过外部调查，对部诊断，使薪酬水平的确定和调整的标准建立在内外部公平的基础上；6薪酬结构设计的基础是职位评价；职位评价：在获取相关职位信息的基础上通过职位分析，对不同职位工作的难易程度、职权大小、任职资格的高低、工作环境优劣和创造价值多少等比较，确定其相对价值； 薪酬结构设计的方法有两种：工作评价法和非工作评价法； 工作评价法包括：基准职位定价法和设定工资调整法；基准职位定价法：主要是利用市场薪酬调查来获取基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果来建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构；设定工资调整法：是企业据经营状况设定基准的薪酬标准，然后根据工作评价结果设计薪酬结构；非工作评价法包括：直接定价法和当前工资调整法；直接定价法：指企业所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场职位的薪酬水平直接建立企业的内部薪酬结构；当前工资调整法：指在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计，其本质是对员工利益进行再分配； 7.薪酬结构设计的原则：战略导向原则；内部一致性原则；外部竞争性原则；经济性原则（此原则对企业的薪酬标准的制约力量较强；激励性原则； ）8影响薪酬结构的因素：外部因素；组织因素；内部劳动力市场；雇员的接受程度；9影响薪酬结构的因素：外部因素和组织因素；外部因素包括：一是文化与风俗习惯；二是市场竞争压力；三是政府政策、法律和法规；组织因素包括：一是组织战略；二是工作设计；三是人力资源政策；10文化是十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避、还对个人主义和集体主义或男性和女性价值观的选择等，这些因素共同影响企业薪酬； 亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构；他把人力资源价值划分为交换价值和使用价值； 交换价值是雇主和员工达成的协议薪酬；使用价值反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值； 影响薪酬的市场因素有：市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点和竞争态势等；11不同的组织其薪酬结构分层往往是不同的，将组织的文化模型分为： 功能型组织（强调自上而下的严密行政管理体系，清晰责任体系，以及技术与业务的专业化；流程型组织（以顾客满意度为导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队间的工作；）时效型组织（追求以最快的速度把新产品和服务推向市场，并强调对环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；）网络型组织（往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定；）总结：功能型组织薪酬结构要反映职位差异；流程型组织中个人价值取决于其对整个流程的贡献，因此需要淡化职位的约束，并认可员工能力的发展；时效型组 织具有结果导向，薪酬需要着重于产出；网络型组织的合作性质决定它更能采取协议薪酬； 12内部劳动力市场：把内部因素与外部因素统一起来； 内部劳动力市场由以下几个因素构成：一是组织结构；二是组织原理； 外部因素对较低职位的薪酬产生主要影响，但较高职位的薪酬往往受组织内部因素的影响；雇员的接受程度：决定企业薪酬结构的关键因素；13薪酬结构设计的类型：以职位为导向的薪酬结构； 以能力为导向的薪酬结构； 以绩效为导向的薪酬结构；组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资都属于这种； ） 14薪酬结构设计首先要解决的是员工薪酬的构成项目以及各自所占的比例； 合理的薪酬结构应有固定薪酬部分（基本薪酬、差异薪酬）；又有可变薪酬部分（佣金、激励机制、奖金、股权激励、工龄性薪酬等）；以职位为导向的薪酬结构特点是：员工的薪酬主要依据其所承担的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员的影响等来确定；此种薪酬结构易官僚主义；此结构比较适合于各工作之间责、权、利明确的企业；（特别注意：此结构职务工资要占到总工资的 90%；） 以能力为导向的薪酬结构主要依据：员工工作能力与潜力；职能工资、能力资格工资以及 技术等级工资等都属于这种薪酬结构； （特别注意：此结构技术等级工资要占到总工资的 88%；）计件工资、销售提成工资、效益工资等都属于以绩效为导向的薪酬结构；以绩效为导向的薪酬结构适合于以下类型企业：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可通过主观努力改变绩效等； 15薪酬结构的横向设计包括以下内容：职位评价结果：薪酬结构；固定薪酬与可变薪酬之间的比例设计；确定不同员工的薪酬结构比例；短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计；16组织内部的职位结构通常有四种基本职能排列：管理类、技术类、制造类、行政类；其中管理类和行政类的职位结构是通过职位评价的薪点法获得，而技术类 和制造类的职位结构是通过两种不同的人为基础的方案（技能与能力方案）获得； 17职位分析、职位描述、职位评价过程的最终结果是一个报酬结构和工作的等级；这种等级是组织内部一致性的体现； 职位评价结果：薪酬结构；固定薪酬主要是基本薪酬部分；如：基本工资、职位工资、技能工资、年功工资等；也包括：福利、津贴等；浮动薪酬主要是指：绩效薪酬等各种奖励性薪酬部分以及利润分享（如年终分红）等形式；固定薪酬与浮动薪酬的组合模式影响因素有：一是职位评价的结果；二是企业发展阶段；三是薪酬组合政策；短期薪酬主要包括：员工的基本工资和短期奖金，长期薪酬主要包括员工所获得的股票、股票期权等；短期薪酬和长期薪酬之间的比例通常跟员工的等级层次和工作性质有关；这一比例还与企业的业务性质或行业特点有很大关系； 18固定薪酬与浮动薪酬在激励性、确定性、灵活性、风险性以及薪酬职能等方面表现各异；如果固定部分过高，绩效薪酬所占比例过低，则有可能使员工懒惰；但浮动部分过高，薪酬波动大，员工会紧张缺乏安全感； 员工的薪酬固定部分高，易平均主义；但如果绩效部分，也就是浮动部分占到六成到八成以上，削弱了员工期望的保障性，容易导致激励不足； 较好的做法是：把基本薪酬的一部分划出来与员当期的绩效考核结果挂钩，也就是在薪酬结构中加入所谓的“考核工资”，有的也称为“浮动升级”； 绩效薪酬所占比例越高，绩效考核的不合理或误差带来的不公平程度便会越高，员工的不满也会越来越多； 19固定薪酬与浮动薪酬的组合模式反映的是：企业总体薪酬中固定薪酬（主要指基本工资）和浮动薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例大小；在管理性职位中，固定工资的比重较低，激励性的浮动工资比例较高；在制造和行政性职位中，固定工资的比重要相对加大，以提高这类人的保障，激励性工资 的比例相对比较低；固定薪酬随着职位的降低而提高，也就是说主管的固定薪酬比例要比副总的高很多； （其中：固定部分在基层 70-80%；骨干 50-60%；核心员工 40-60%；）如果员工的工作成果可以增加短期的经营收益，那么在薪酬结构中可加大浮动薪酬的比例；“固定工资”与“浮动工资”之比：营销、项目和业务部门 4：6；采购、人力、客服 6：4；行政、财务 7：3；后勤、支持部门：8：2； 企业发展初期和成长阶段，薪酬宜用高弹性模式；在成熟阶段，薪酬宜采用折中模式，使基本薪酬处于平均水平，奖金水平所占比例应较高，福利水平保持中等；20确定不同员工的薪酬结构比例： 固定与浮动薪酬的比例应与职位的特点 应与职位的特点相结合 （职位层次越高，浮动比例越大，底薪比例越低；执行层员工浮动比例小，底薪高；销售人员浮动工资比例要较大； 固定与浮动薪酬的比例应与企业的激励要求和员工的情况 应与企业的激励要求和员工的情况相结合（一是高新技术朝阳行业中，加大技能/能力薪酬与绩效薪酬比重；二是技术成熟、稳定行业中，加基础薪酬、年功薪酬比重；三是总薪酬水平低的企业，要加大基本薪酬和保险福利的比例，缩小绩效薪酬比例，让员安全感； ）21短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，长期薪酬主要包括员工所获得的股票、股票期权等； 短期薪酬与长期薪酬之间的比例与员工等级和工作性质有关；操作性员工，注重即时激励，员工持股往往也有福利性质；对是管理人员或研发人员，则增加长期薪酬比重；短期薪酬与长期薪酬之间的比例还与企业的业务性质或行业特点有关系；风险型企业或行业中，如新兴行业、高科技行业中，长期激励实施较普遍；传统行业中，长期薪酬比例偏小；在薪酬结构横向设计中，要注意体现激励对称的思想，使员工承担的责任与薪酬形式相对称，利用股权的“金手铐”作用，拴住核心人员；23薪酬结构的纵向设计包括哪些方面内容：最高薪酬和最低薪酬的确定； 薪酬等级数目设计； 中位值设定；薪酬级差的设计；薪酬变动范围和薪酬变动比率的设计； 同一薪酬结构中相邻薪酬等级之间的交叉与重叠设计；24薪酬结构的纵向设计主要是针对职位和技能/能力薪酬体系而言，也就是固定工资一块；业绩薪酬也与基本薪酬有一定关系，因为业绩薪酬有时是以基本薪酬为基数来计算的；完整的纵向薪酬结构设计包括 完整的纵向薪酬结构设计包括：薪酬等级数量、各个薪酬等级之间的级差、每个薪酬等级的薪酬变动范围（最高值、中间值及最低值） ，相邻两个薪酬等级之间 完整的纵向薪酬结构设计包括 的交叉与重叠关系等方面的设计； 在确定最高薪酬和最低薪酬时，主要考虑的问题是特定地区或行业劳动力市场对薪酬水平的大体影响；在确定企业最低薪酬时，首先要符合当地政府制定的最低工资标准；法定的最低工资标准只是强调用人单位在支付员工薪酬时的最低限额，但用人单位在确定企业的最低薪酬时，可在超出法定标准基础上自行确定； 企业整体薪酬水平有时也是由最高薪酬来决定的，如有一种反推法，它先确定管理层的薪酬，然后逐级递减；这种情况，较低一级职位的薪酬直接取决于其上级的职位薪酬； 政府、工会、劳动力市场决定最低薪酬水平，而组织经营状况和总经理的薪酬决定最高薪酬水平，即劳动力市场竞争决定最低薪酬，而产品市场决定最高薪酬；25薪酬等级：是指在同一组织中，薪酬标准由于职位或技能等级不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式； 26根据层级的多少，薪酬等级主要以下两大类型：分层式薪酬等级类型（即等级工资制；特点：是企业包括的薪酬等级呈金字塔形排列，随着个人职位级别的提升，员工薪酬水平相应提高；成熟的、传统的等级型企业较常用此等级类型；一般等级较多，20 个以上，各薪酬等级间没有重叠或重叠相对较小；优点：易操作，方便管理，客观性较强，员工积极性通过职务晋升来提 高；缺点：欠公平竞争，内部等级森严，不利团队合作，易论资排辈现象；宽泛式薪酬等级类型（特点：薪酬等级少，呈平行状，员工薪酬水平提高既可以因职位提高而提高，也可以横向工作调整而提高；在不成熟、业务灵活性强的企业较常见，也适用于扁平式组织结构的形式；即员工利用不同的职位来发展比职位升迁更重要；本质是一种“宽带型薪酬结构”） ；27薪酬等级数目的确定工作中，不可能实现每一职位都有一种独特的薪酬，通常将职位价值评估结果或技术（能力）评定结果相近的职位归并组合成若干个等级， 划分为相对应薪酬等级；设置薪酬等级的数目时，薪酬管理上的便利和各种职位之间（如点数）差异的大小是主要的考虑因素；实践中，企业薪酬等级系列平均在 1015 级之间；如果企业倾向于拉大差距，那么薪酬结构特征线就较陡直，薪酬等级将增多；28确定薪酬等级数目应考虑以下几个主要因素：职位的数量与相似性；企业的薪酬管理政策；企业文化；薪酬管理上的便利；晋升政策； 29薪酬区间的中位值或中值：又称为控制点，是一个很重要的薪酬点，企业的薪酬政策线或薪酬结构特征线是据各个薪酬等级的中位值建立起来的，是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素；中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据，通过回归分析确定的； 影响中位值因素主要有现行市场工资水平，中位值通常代表该职位等级在外部劳动力市场的平均薪酬水平； 任职者的个人能力的价值体现在每个等级内部的薪阶上，这样就形成了以“级”来体现职位价值，以“阶”来体现个人价值的薪酬结构；与薪酬区间的中位值相关的一个薪酬成本管理工具是：薪酬比较率或薪酬市场较率；较好的员工薪酬比较率通常会超过 200%，比新员工薪酬比较率要高，但都 超过 不应相差太大；新进员工薪酬比较率通常会低于 100%；职位中位值市场比较率超过 110%或低于 90%时，企业应该认真分析是内部的职位评价出现偏差，还是外部薪酬市场因劳动力供求关系波动等因素产生了变化30划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬级别的幅度，即薪酬级差薪酬级差常常是指：相邻薪酬等级中位值之间的差距，即中位值级差；级差是决定薪酬差别的一个基本的设计指标；中位值的增长幅度可由相邻两个薪酬等级中位值的增长百分比来表示，通常为 3%-20%；级差有两种数学表达方式：一是薪酬等级间的绝对薪酬数值差距；二是薪酬（工资）系数的形式；职位薪级工资标准工资基数*工资系数；如果工资系数在 15 范围内，则说明最高薪酬水平是最低薪酬水平的 5 倍；31确定合适的薪酬级差，主要存在五个因素：薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系（在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，薪酬等级越多，薪酬级差越小）；薪酬等级越小（高） ，薪酬级差越大（高级职位，如副总、部门经理级，薪酬级差大些，低级职位，如主管与变通员工，薪酬级差小些；）等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大； 薪酬级差越大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力； 薪酬级差主要对处于低一级的员工产生激励作用，而对于处于高一级的员工激励作用不大； （级差较大，员工晋升的动力也大； ）32薪酬变动范围：也称薪酬区间、薪酬全距、薪酬浮动幅度，它实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度；薪酬变动比率通常是指：某一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率；薪酬变动比率薪酬变动范围/起薪点*100%；宽带薪酬设计就是通过增大薪酬区间或薪酬变动比率加大等级内的差距；薪酬区间（或薪酬变动范围）的确定有两种方法：一是将薪酬区间统一化，即不同的薪酬等级中的薪酬区间是相同的；二是根据不同的薪酬等级将薪酬区间差别化，具体值主要是根据经验数据来确定；这种情况下，薪酬变动比率通常在 10%-150%之间浮动，在宽带薪酬制度下的薪酬变动比率甚至可以达到 400%； 对特定职位任职资格的要求越高，薪酬等级越高，薪酬变动比率也越高； （例如：生产工人、维修员、交易员之间薪酬变动 1030%；办公文员、技术员、专家助理之间薪酬变动 2040%；一线管理人员、行政管理、专业人员之间薪酬变动 4060%；中高级管理、专家之间薪酬变动 50100%； ）33薪酬区间的大小反映一位新员工成为称职员工所需要的时间和难易程度；两者之间的能力差距越大，薪酬区间就越大；否则，会出现大量的员工处于工资等级顶 部，尤其在一些成熟的大企业常见这种现象； 企业提薪频繁时，薪酬区间宜大，这将使有能力和经验的员工有较多的提薪机会； 强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其薪酬等级较大，薪酬区间也会设置较多； 34相邻薪酬等级之间的关系有三种基本类型：分离式、接合式、重叠式；前两种无交叉、无重叠；分离式使低等级的薪酬与高等级的薪酬之间的差距拉开最大；对员工激励也最大；但要注意员工心理承受与公平感受； 企业通常考虑企业内部不同员工间及员工与管理层之间对企业的相对重要性是否存在明显的差异，来决定选择哪种模式； 高科技拉大薪酬差距，科技人员、管理人员与普通员工用分离模式；大企业中，各级间关系复杂，低等级间可采用重叠模式，高等级间或采用接合模式或分离模式；或在低等级用重叠和接合模式，在高等级间用分离模式； 重叠式是最常见的形式；重叠式适用于中层以下的职位； 重叠式中，员工可凭年资、经验、能力的提升而提高薪酬，甚至高于上一薪酬等级；重叠区域不应太大，一般不超过 50%； 重叠系数（低等级的顶薪点-高等级的起薪点）/高等级的起薪点；从薪酬结构本身看，重叠程度或重叠系数的大小也与薪酬结构线的斜率（即级差）有关，即薪酬结构线越平缓，级差越小，则重叠幅度越大；薪酬结构线越陡， 级差越大，则重叠越小；扁平管理模式下的薪酬带宽较大，邻近职级的重叠程度大大超过带宽的一半，而传统金字塔管理模式下的薪酬带宽较小，邻近职级的带宽重叠 程度一般低于或保持接近带宽的一半；35宽带薪酬：始于 20 世纪 90 年代，是一种与企业组织扁平化、流程再造等管理战略与理念相配套的新型薪酬结构；“宽带薪酬设计”用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围；即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬； 宽带中的“带”指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大；相反，窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多； 36基于宽带的薪酬模型主要内容有：据企业核心价值观及整个企业战略目标来制定企业人力资源战略（企业战略目标是人力管理体系最核心目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标；根据人力战略，及影响企业内、外部因素来制定符合企业需要的薪酬战略；根据企业组织结构特点及工作性质选择合适的薪酬体系（一般需要个人贡献企业采用金字塔结构，受用等级制薪酬模式；需要团队协作的企业，宽带薪酬模式更利于提高员工绩效；宽带薪酬设计需要实现企业战略目标、提升企业的竞争优势；提升员工积极性；37宽带薪酬模式的优势：改变组织结构企业文化，提高效率；改变员工的态度，提高员工的工作积极性；有利于培育员工在组织中跨职能成长的能力；宽带薪酬模式的劣势： 适用范围狭窄，不适用于所有企业（如不适用于劳动密集型企业）；增强了管理难度，对管理者的能力要求提高；增加了企业的管理成本；38薪点表：是企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系；它将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪级。相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大； 39薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下： 进行工作分析和职位评价，为职位分层分类； 薪点表法下宽带薪酬结构的设计； 薪点表法下宽带薪酬水平的设计； 40薪酬体系一般由：基本薪酬、绩效薪酬、津贴、福利保险四部分组成；基本薪酬：是根据员工所承担或完成的工作本身的情况、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬；基本薪酬是员工所得薪酬的固定部分，同时也是计算员工绩效薪酬的基数；绩效薪酬：是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出；津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，包括岗位津贴、出差津贴等； 福利保险：是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和保险等；41在同一职类中，人员也有不同的薪等，如人力资源主管和后勤主管的薪等不同； 工资额薪点值*薪点；薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定；42决定宽带薪酬结构设计的因素：宽带数量的确定（大多数企业设计 410 个薪酬宽带；决定宽带数目可行的办法是：根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业宽带级别的基础；宽带的定价（一是不同职能部门对企业战略的贡献，战略贡献越大，薪酬水平越高；二是不同职能人员的市场价值的高低，市场价值越高，薪酬水平越高；员工薪酬的定位和调整（需要员工提高绩效的企业就根据员工达成的绩效作为定位基准；需要员工技能的企业则以员工技能来作为评判标准； ）43宽带薪酬结构的实施要点：清晰的企业战略；健全的管理体系；明确适应对象科学的评估机制；畅通的沟通渠道；完善的配套措施第六章 薪酬预算 预算、 第六章 薪酬预算、控制与沟通1薪酬预算：指国家机关、企、事业单位和各类团体对于未来的一定时期内的收入和支出的计划；对于任何一类组织而言，必须通过预算来对成本进行控制； 预算管理的目的是：使企业资源获得最佳生产率和获利率；明确每个员工在企业中的具体岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、业绩 考核等制度化，使之与企业日常管理过程中渗透行为规范，具备自我约束和自我完善机制，实现以人为本管理； 薪酬是指：管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍；2薪酬预算作用：合理控制企业经营成本；鼓舞员工士气，增强员工公平感；推动企业绩效水平提高；增强企业在市场上竞争力； 3只有把薪酬预算作为企业的正式制度，才能使薪酬管理更好的发挥作用； 薪酬预算最根本的目标是 薪酬预算最根本的目标是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用； 4确定薪酬预算目标时，应注意：要有针对性的目标；要有明确的目标和清晰的层次；要明确目标的约束条件；要确定目标完成的时间；5薪酬预算的流程：发现薪酬管理中存在的问题；确定薪酬预算的目标；收集资料；制定薪酬预算方案；评估和选择薪酬预算方案；确定薪酬预算方案； 6薪酬预算的环境：薪酬预算的外部环境（又包括：一是法律、法规的限制；二是企业所在地的生活成本的变动；三是经营环境的变化； ） 薪酬预算的内部环境（又包括：一是企业的人力资源政策；二是企业现有的薪酬状况；三是企业的人力资源状况； ）7薪酬预算的方法有：宏观接近法（又称自上而下法） ；微观接近法（又称自下而上法； ）8宏观接近法：指首先对企业的总体指标进行预测，接下来确定企业可接受的薪酬总额，然后按比例分配给各个部门，最后各个部门再根据自身情况分发给每个员工即由整体到部分，再由部分到个体； 宏观接近法优点：可控制企业整体薪酬水平；缺点：会在各部门和员莘引起竞争；宏观接近法主要有三种基本方法：薪酬费用比率法、盈亏平衡点基准法、劳动分配率法；薪酬费用比率法，把人工成本与销售额挂勾，没有直接同企业利润相联系；比较适用于销售费用控制，但缺可操作性；采用此法关键在对企业经营状况正确估计；人工费用比率借助盈亏平衡点基准法可得出最高的比率；除非企业面临巨大的劳动力市场的压力，否则，企业一般不会采用盈亏平衡点来推算薪酬预算的比率； 最高薪酬成本比率薪酬成本总额 / 盈亏平衡点的销售额