考研管理学必备：管理概念精要100条[精心整理拿来即可用]

2011年考研管理学必备：管理概念精要100条第一章 管理概述 1 管理的含义所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。内涵：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能是管理服务于组织目标。（2）管理的职能可粗分为计划、组织、领导和控制四部分，它们成为管理职能的划分也有各种说法，从而增加了不少职能。如计划还包括了决策；组织包括了人事；领导则包括了指挥、激励和沟通；控制则包括了检查、纠正等。此外，也有人提出“创新”也属于管理的一个职能。（3）管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。（4）管理工作是在一定的环境条件下展开的，环境及提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互的影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审视度势、因势利导、灵活应变，对管理成功是至关重要的。 2 管理的三大性质管理具有二重性；管理工作不同于作业工作；管理工作既有科学性又有艺术性。（1）管理的二重性管理具有二重性，一是与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；二是与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的社会属性。管理的自然属性为我们学习、渐渐发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，是我们可以大胆的引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国的特色的管理模式。（2）管理工作不同于作业工作 管理工作是独立进行的，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活 动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。 管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并同他人一道实现组织的目标。在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人，自己则花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。（3）管理工作既有科学性又有艺术性管理是一门科学，是在大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成 的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，这已为实践所证明，并用以指导人们从事管理的实践。 管理的艺术性即管理的实践性。管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是相互 补充。 3 管理的任务（1）实现本机构的特殊目的和使命；（2）使工作富有活力并使员工有所成就；（3）关心对社会的影响，并承担社会责任。4管理主要思想及其演变 第一阶段为早期的管理思想，产生于19世纪末以前。 第二阶段为古典的管理思想，至19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，其代表人物有泰勒（Frederick w. Taylor）、法约尔（Henri Fayol）、韦伯（Max Weber）等。 第三阶段为行为科学理论，在早期叫做人际关系学说，出现于20世纪20年代；以后发展成为行为科学理论；在60年代中叶，又发展成为组织行为学。其代表人物包括梅奥(Elton E. Mayo)、巴纳德（Chester I. Barnard）等。 第四阶段为现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后。这一时期管理领域非常活跃，出现了一系列管理学派，每一学派都有自己的代表人物。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。 5 科学管理之父-泰勒 （1）泰勒三大试验： 搬运生铁块试验 铁锹试验 金属切削试验 （2）科学管理的四项原则 第一，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替老的传统的经验方法。 第二，科学地挑选工人并进行培养和教育以使之学会工作，而改变过去是由工人任意 挑选自己的工作，并根据自身的可能进行自我培训。 第三，与工人亲密协作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。 第四，劳资与工人们之间在工作和职责上进行分工，资方做自己比工人更胜任的那部分工作，改变过去几乎所有的工作和大部分的职责都推到工人们身上的管理方法。 （3）泰勒为组织管理提出了一个极为重要的原则-例外原则 所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。 这种例外的原则至今仍然是管理原则中极为重要的原则之一。 6 法约尔的组织管理理论 （1）法约尔把企业的全部活动分为以下6种职能： 技术活动（生产、制造、加工）；商业活动（购买、销售、交换）； 财务活动（筹集和最适当地利用资本）； 安全活动（保护财产和人员）； 会计活动（财产清点、资产负责债表、成本、统计等） 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。 不论企业大小、复杂还是简单，这6组活动（或者说基本职能）总是存在的。 法约尔开宗明义地将企业的共性摆出来，然后指出，前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动，而这些至为重要的职能应属于管理。 所以他定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。 （2）法约尔著名的14项管理原则 a 劳动分工 b 权责对等 c 纪律严明 d 统一指挥 e 统一领导 f 个人利益服从整体 g 报酬 h 集权 i 等级链 j 秩序 k 公平 l 人员稳定 m 首创精神 n 团队精神 7 韦伯的行政组织理论 韦伯认为理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理。要使得行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是凭主观意志来领导。 韦伯理想的行政集权组织的主要特点如下：他们在人身上是自由的，只是在与人身无关的官方职责方面属于上级的权力； 他们按明确规定的职务等级系列组织起来； 每一职务都有明确规定的法律意义上的职权范围； 职务通过契约关系来承担，从原则上讲存在着自由选择； 侯选人是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或以表明其技术训练的评估为依据来挑选的，他们是被任命而不是被选举的； 他们有固定的薪金作为报酬，绝大多数有权享受养老金，雇佣当局在某些情况下才有权对这些官员解雇，官员有辞职的自由，工资按等级体系来确定。 这个职务是任职者唯一的，或至少是主要的工作； 它成为一种职业，存在着一种年资或成就或两者兼而有之的升迁制度。升迁由上级判定。 官员完全同所管理财产的所有权无关来进行工作，不能滥用职权。他在行使职务时受到严格而系统的纪律的约束和控制。 8 古典管理理论的缺点 （1）首先是古典管理理论对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在经济人的范畴之内。 （2）古典管理理论仅仅把管理的对象看作是一个客观存在，这个客观存在没有一定的抽象性，就事论事，尽管也对这种客观存在进行了一些概括，并提出了一些规律和原则，但是没有把管理对象上升到系统来认识。 （3）古典管理理论的着重点是放在管理客观存在的内部。 （4）管理理论既然把研究的重点放在企业内部，而对企业发展环境考虑的就非常少。 9 霍桑实验及其新发现 （1）车间照明实验； （2）继电器装配实验； （3）大规模的访谈计划； 4）继电器绕组的工作室实验。 霍桑实验的新发现（人际关系学说）： （1）职工是社会人； （2）企业中存在非正式组织； （3）新型的领导能力在于提高职工的满足程度。 10西方管理理论的丛林（十一个学派）（1）经验或案例学派（2）人际关系学派（3）群体行为学派（4）合作社会系统学派（5）社会技术系统学派（6）决策理论学派（7）系统管理学派（8）数理学派（9）权变管理学派（10）管理角色学派（11）经营管理学派，亦称管理过程学派 11管理人员的分类 按层次分为以下三类：（1）高层管理人员，指的是一个组织或公司的高级领导层的管理者；（2）中层管理人员，是贯彻高级管理人员的命令、知识及计划，而对基层管理人员布置工作任务的管理人员；（3）基层管理人员，他们的职责是给下属工人或办事员分派具体工作任务，密切监督下属人员的做作情况，协调下属人员的工作，以保证完成既定的工作任务和目标。 按领域分为以下两类：（1）综合管理人员；（2）专业管理人员。 12管理人员的角色 一是人际关系方面的角色，可表现为三个方面。首先，他们作为组织的官方代表，要对外联系，例如代表本企业参加外界的一些会议，接待外单位来的人员；第二，作为组织的领导人，负责选拔所属的职工并对他们进行指导和激励；第三，作为组织的联络员，负责对外与外界联系，对内又起着上下级的联系作用。 二是信息情报方面的角色。一个组织在运行活动中，情况不断变化而存在着大量的信息情报。管理者在发现情报的线索时，就要追踪到底，掌握全部情况，这是信息接受者的角色；同时管理者也学要对下属人员传递有关信息，这时就扮演了信息传递者角色。当然，管理者代表本组织对外发布信息时，则担任了组织发言人的角色。 三是决策方面的角色。管理者作为组织的领导人，有责任确定组织的发展方向。对如何开展一项工作，管理者有权做出决定，这是企业家的角色。在组织内部出现矛盾和纠纷时，管理者要面对现实，解决矛盾，排除障碍，起着调解人的作用。有时管理者又扮演了资源分配者的角色。根据计划需要，给有关部门调配人力和资金资源。作为领导人，管理者还需代表组织与各类人员和集体进行谈判，所以他又是一个谈判者。 13管理者的技能 管理者应具有三种基本的管理技能。即技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能，是指执行一项特定的任务所必需的那些能力，一般是指从事自己管理范围内所需的技术和方法。（2）人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，即与人打交道的交际本领。有了这种交际技能,对外九有利于争取到对方的合作,而对内则可以了解、协调下属,调动其积极性。 （3）概念技能，是指管理者能在混乱而复杂的环境中，洞察事物、辨清各种要素、抓住问题实质，形成正确的概念，从而可以做出解决的办法。对于不同层次的管理者而言，这三种技能的重要程度也是不同的。一般地，对于高层管理者，最重要的是概念技能。而对于基层管理者来说，由于它最接近现场作业，所以技术格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。14管理者的重要性（1） 管理者的重要性在于一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理者的决策，特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理者能否审时度势，把握环境的变化，抓住机遇，有胆略的进行风险决策。 (2)管理者之所以重要在于一个组织的良好效益，必须要有严格的管理，而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度。（3）管理者之所以重要在于合格的管理者本身往往有是创新者和改革者。（4）管理者的重要性在于一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的协调和配合。（5）管理者的重要性在于一个组织的目标能否实现和其效益的好坏，都要依靠组织中广大员工的工作热忱和奉献精神。正如德鲁克所写道：“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源”；“管理比所有权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的管理体制之中”。可以这样认为：没有良好的管理者队伍，就不可能有组织的兴盛和优良业绩。第二章 计划与决策15研究组织环境的必要性我们所研究的组织环境指的是能够对组织的绩效产生影响的外部机构或者力量。（1） 组织环境是组织赖以生存的土壤，环境为组织活动提供必要的条件。（2） 环境本身是在不断变化的，环境对组织活动起着制约的作用。（3） 要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。16组织环境构成（1） 一般环境是指组织活动所处的大环境，主要包括政治、法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响，而且这种影响与组织使命关系不大。（2） 特殊环境通常被称作是组织的任务环境。组织所存在的环境，除了一般环境之外，又因为组织是具有特定使命和任务的机构，组织的活动必然要受到所有特殊领域内的特殊环境影响。组织的特殊环境主要包括供应商、顾客、竞争对手、同盟者、政府结构和特殊团体。（3） 一般和特殊环境。（4） 内部环境指企业内部的竞争能力（人、财、物）。17组织环境的特点（1） 组织环境的不确定性 企业的经营活动与外部环境的不确定性程度有着密切联系。依据企业所面临环境的复杂性（指环境的构成要素的类别与数量）和动态（指环境的变化速度及这些变化的可观察和可预见程度）这两项标准，可以将组织环境划分为四种不确定性情况：低不确定性、较低不确定性、高不确定性。环境的不确定性的存在要求管理者一方面能积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也必须主动的选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。（2） 所在行业的成长性 即所在行业处于产品寿命周期的哪一个阶段（投入期、成长期、成熟期和衰退期）。（3） 环境的竞争性 企业的获利能力直接受到行业环境竞争性的影响。美国学者波特把影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素分为行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客（产品购买者）五类。（4） 环境的合作性 企业与竞争对手之间、以及企业与供应商和用户之间并非永远是竞争、对立的。有的时候，也可以结为同盟者从而达到胡惠互利的目的。这就是所谓的“双赢”效果。18反映企业竞争能力的几个基本能力前向一体化：指的是沿产业链下行的纵向一体化，如生产企业进入到该产品销售领域。后向一体化：指的是沿产业链上行的纵向一体化，如制造业企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产，或者商业企业进入到产品制造的领域。进入壁垒：企业进入某个行业所需付出的代价。退出壁垒：企业退出某个行业所需付出的代价。销售增长率：即企业当年销售额与上年相比的增长幅度。市场占有率：市场占有率亦称市场份额，指市场总容量中企业所占有的份额。市场占有率反映着企业的综合竞争能力。产品获利能力：知识反映企业竞争能力能否持续的支持性指标，可用销售利润率来表示。19计划的含义计划就是预先制定的行动方案，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。作为一种职能，它是预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于合理的使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效；作为一种文件，它是对未来行动方案的一种说明。20计划的作用（1） 降低风险，掌握主动，为组织的稳定发展提供保证；（2） 明确组织成员行动的方向，指导工作；（3） 提高效益和效率；（4） 为检查与控制工作提供标准。 21计划的种类 （1）战略计划和战术计划 战略计划-是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。确保企业“做正确的事”。 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。追求“正确地做事”。 （2）长期计划、中期计划和短期计划 长期计划描绘了组织在一段较长时期（通常为三年或五年以上）内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。 短期计划它具体规定了组织总体和个部分在目前与未来的各个时间间隔相对较短的时段（如一年、半年以及更短的时间）特别是最近的时段中所应该从事的活动及从事该种活动所应达到的水平，为组织成员行动提供明确的依据。 （3） 综合性计划和专业性计划 综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排。 专业性计划对某一专业领域职能工作所做的计划。 （4） 政策性计划和程序性计划 政策性计划即指向性计划，只规定一些一般性的方针，指出行动的重点但不限定具体的目标，也不规定特定的行动方案。 程序性计划也可称为具体计划，详细规定行动方案的目标、步骤和检验标准等。 22影响计划有效性的因素 （1） 组织规模和管理层次；（2） 所经营业务的产品寿命周期；（3） 环境的不确定性。 23计划工作的程序第一， 确定计划的前提条件；第二， 确定组织目标和实现目标的总体行动计划；第三， 发掘可行方案，确定被选方案；第四， 评估被选方案；第五， 选定方案（经验法、试点法、数理法）；第六， 拟订派生计划；第七， 编制预算，使计划数字化。 24决策的概念 所谓决策是指组织或者个人为了达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。 25决策的构成要素（1） 决策者：可以是单独的个人或组成群体的机构；（2） 决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值；（3） 自然状态：不以决策者主观期望达到的成果和价值；（4） 备选方案：可供选择的各种可行方案；（5） 决策后果：决策行动所引起的变化或结果；（6） 决策准则：决策方案所依据的原则和对待风险的态度。 26决策的类型（1） 战略决策和战术决策战略决策根本性决策，调整组织的活动方向和内容，解决的是“做什么”的问题。战术决策执行性决策，调整的是在既定方向和内容下的活动方式，解决的是“如何做”的问题。（2） 程序性决策和非程序性决策 程序性决策按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。非程序性决策解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，一般是有关重大战略问题的决策。（3） 个体决策和群体决策 个体决策决策者是单个人，决策效率高。 群体决策决策者可以是几个人，一群人甚至扩大到整个组织的所有成员，决策的质量较高。 （4） 初始决策和追踪决策 初始决策指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 追踪决策在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整，是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。（5） 经验决策和科学决策 经验决策决策者根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉等人的素质作出的决策。科学决策以科学预测、科学思考和科学计算分析为依据作出的决策。 27决策的特点（1） 目标性目标是决策的依据，是组织在未来特定实现内完成任务的程度的标志。（2） 可行性-决策方案和选择，不仅在考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。（3） 选择性决策的实质是选择，没有选择就没有决策。（4） 满意性选择组织活动的方案， 通常根据的是满意化准则，而不是最优化决策。（5） 过程性决策是一个过程，而非瞬间行动。在这个过程中，组织需要经过发现问题、确定目标、拟定方案、比较和选择方案、执行方案和检查处理等一系列步骤。（6） 动态性决策是一个不断循环的过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。28决策的影响因素组织决策是在一定环境下通过组织成员的参与进行的，因此，决策过程会受到组织内外各方面因素的影响。影响组织决策的主要因素包括环境、组织文化、过去的决策、决策者对风险的态度和决策的时间紧迫性。29评价决策有效性的标准（1） 决策的质量或合理性：即决策在何种程度上有利于组织目标的实现；（2） 决策的可接受性：即决策在何种程度上是下属乐于接受并实施的；（3） 决策的实效性：即决策所需时间周期是否符合需要；（4） 决策的经济性：即决策的投入产出比是否合理。30决策的过程（1） 发现问题；（2） 确定目标；（3） 拟定方案；（4） 比较和选择方案；（5） 执行方案；（6） 检查处理。31常见的决策方法 （1） SWOT分析法：是在对组织自身的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁的动态分析中，确定相应的生存发展战略。如图2-1所示 图2-1 SWOT分析表2-1 常见决策方法类型 战略类型 外部机会 内部条件 策略 实例 第类型企业 增长型 好 有利 采取增长性战略来充分掌握环境提供的发展良机。 如开发市场、增加产量 第类型企业 扭转型 良好 处于劣势 采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，并且尽快形成利用环境机会的能力。 机构整顿、人员调整等。 第类型企业 防御型 面临巨大威胁 处于劣势 可采取防御战略，设法避开威胁和消除劣势。 巩固市场等。 第类型企业 多种经营 面临巨大威胁 有利 已采用多种经营战略，已一方面是自己的优势得到更充分利用，另一方面也使经营的风险得以分散。 多元化经营。 (2)经营业务组合分析法：根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型-金牛、明星、幼童和瘦狗。 “金牛”业务。企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的，是使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。 “明星”业务。这类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”业务的基本特点是，无论其所回笼的现金，还是所需的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金可能出现零或者负值状态。 “幼童”业务。这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低。由于高增长速度要求大量的资金投入，而较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要由其它渠道获得大量现金投入到该项“幼童”业务中，使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额。采取这种策略的目的，就是使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。但如果决策者认为某些刚开发的业务并不可能转为“明星”，则应及时采取放弃策略，因为这类业务如果勉强维持下去，企业可能再投入相当的资金，其投资量甚至还会超过它们提供的现金量，这样，企业就很容易出现现金的短缺。 “瘦狗”业务。这是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有力的竞争地位的经营业务。由于销售前景、市场份额都比较小，经营这类业务职能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种不景气的“瘦狗”类经营业务，企业应采取缩小规模或者清算、放弃的策略。 （3）目标管理法：目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。组织目标的确定既有管理人员参与，也有一般员工的参与，这一点体现了目标管理的中心思想，即将组织目标分解到每个人。一般来说，战略目标和高级策略目标关系到企业的成败，它由最高管理部门制定；中级策略目标由中层管理部门制定；初级管理目标由基层管理人员制定；方案和任务由一般员工制定。 （4）确定型决策的方案选择法：无论有多少备选方案，每一方案都只有一种确定的结果。量本利分析，也叫做保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案. （5）风险型决策的方案选择法：方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态）,每种情况下的后果（即效益）是可以确定的。但是人们只能基于历史的数据或以前的经验对各种自然状态的可能性作出推断（即概率），而不能确定最终将出现哪一种情况，这种决策就成为风险型决策。按照这种决策，人们计算出的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望收益，该数据与一方案在未来的实际收益值并不会相等。因此，据此选定决策方案就有一定的风险。（决策树法、决策表法） （6) 非确定型决策：指方案实施对可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。在这类决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，即无法估计各种自然状态在未来发生的概率,这样,要比较不同方案的经济效果差异就只能根据决策者主观选择的一些原则来选择对收益最好的方案。根据决策者个性的不同，其偏好的决策原则可能不一样。常见的有四种原则乐观原则、悲观原则、折衷原则和最小最大后悔值原则。第三章 组织32管理幅度、管理层次管理幅度也称管理跨度、管理宽度，指一名领导者直接领导的下属人员的数目。管理层次管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低以及管理组织的各个组织等级。管理幅度并不是越大越好。事实上，由于领导者受时间和精力等方面因素的限制，往往不能够直接指挥组织的各方面活动。如果管理幅度过大，越出领导者的能力，就会造成组织管理的混乱。而管理幅度过小，则会造成管理费用高，资源浪费。因而需要确定一个适宜的管理幅度。有效的管理幅度受到很多方面的影响，主要从人员素质、工作内容和性质、工作条件和组织环境等几个方面来考虑： 一个组织的管理层次的多少，与组织规模和管理幅度有关。如果管理幅度一定，则管理层次与组织规模的大小成正比。如果组织规模一定，管理层次与管理幅度成正比。 故国一个组织的管理层次较多，那么该组织的组织结构就趋于高耸型；反之，如果一个组织的管理层次较少，则该组织的组织结构就趋于扁平型。 33集权、分权集权就是组织高层集中了较多和较大的决策权，组织的中下层只有少而且小的决策权。分权就是组织中下层被授予较多和较大的决策权，组织高层只保留少数较重要的决策权。 分权和集权是用来描述组织中职权分布状况的两个概念，指的是组织决策权的集中化与分散化。该决策权，通常被称作制度权或法定权利。它与组织内的一定职位相关。集权与分权程度的标志，主要看组织中各项决策全县的分配是集中的还是分散的。 34过分集权的弊端（1） 降低决策的质量。因为一个人的能力是有限的，决策者所能够掌握的与决策问题相关的信息资料有时是有限的，由于过分集权，在决策中没有考虑其他人的意见，将使决策决策的正确性受到影响。（2） 降低决策的速度。由于是过分集权，许多事情下级不能做主，因此，每一次决策都 需要向上级请示、汇报，而逐层汇报是需要时间的，由此影响了决策的及时性。（3） 降低组织的适应能力。一方面，由于凡事必须向上级请示汇报，基层没有充分的决策权，致使各部门失去自我适应和自我调整的能力，这样组织整体的应变能力就会被削弱；另一方面，由于事事都必须经过高级主管批准，高层管理者终日埋头在日常事务中，也难以集中精力研究关系到组织前途的重大问题。（4） 降低组织成员的工作热情。由于领导者“大权独揽”，组织的其他成员没有参与决策的机会，大家的主人翁意识就会淡薄。久而久之，组织成员的工作热情就会被伤害。（5） 妨碍对后备管理队伍的培养。过分集权，下级没有做主的机会，也就失去了没有做主的机会，与就失去了锻炼领导才能的机会，因而不利于培养“接班人”。35正式组织、非正式组织 正式组织经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员件的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。 正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性。非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性。36发挥非正式组织的作用 非正式组织是伴随着正式组织的运行而产生的。它的存在是一个客观的、自然的现象。管理者要正视非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并且努力使非正式组织的目标与正式组织相吻合。因此，管理者一方面要对非正式组织的存在和发展进行正确引导，另一方面要有效地控制和利用非正式组织。引导、控制与利用非正式组织，主要有以下几个方式：（1） 通过建立、宣传正确的组织文化来影响并且改变非正式组织的风气和行为规范；（2） 善于发现非正式组织，掌握其成因、目标以及需求倾向等；（3） 扶持并且鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；（4） 团结非正式组织的领导人。37直线关系、参谋关系 直线关系所谓的直线关系式指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。 参谋关系所谓的参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线与参谋的矛盾：在实际工作中，直线主管和参谋人员之间往往会存在一些矛盾，这些矛盾又经常会影响组织的运行效率。在一个组织中，直线主管与参谋人员的矛盾通常有两种：（1）尽管维持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；（2）参谋作用发挥不当，破坏了指挥的统一性原则。直线主管的问题一般在于请示参谋人员的作用，不能对参谋人员给予足够的重视和尊重。参谋人员的问题一般在于对自己的权限认识不清，越权指挥，以及过高估计自己的作用等。38正确发挥参谋的作用要正确发挥参谋的作用主要应该遵循如下原则：（1） 明确直线和参谋的关系，分清直线人员和参谋人员的职权关系以及其各自存在的价值，从而达到相互尊重、相互配合。（2） 授予参谋机构适当的、必要的职能权力，参谋人员由于拥有了一定的职能权力，积极性也相应地得到了提高。但是不能出现多头领导。（3） 直线人员应为参谋人员提供必要的信息条件，这样才能够从参谋人员处获得有价值的支持。 总之，处理好直线裕参谋之间的关系，一方面要求参谋人员“不要篡权；另一方面，也要求直线主管充分尊重参谋人员的作用，并且自觉支持他的工作，相互取长补短。39业务流程重组业务流程重组，亦称业务流程再造，是指利用现成信息技术手段，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得各种绩效指标显著改善的一种企业再造活动。40组织设计就是对组织开展活动、实现目标所需要的各种资源进行合理安排，以便在恰当的时间和地点把工作所需要的各方面力量有效的组合到一起的管理过程。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书，最终形成一种关系网络。具体的包括以下三项工作：职务分析与设计、部门划分和层次设计、结构形成。组织结构系统图（也叫做组织图或组织结构图）一般是以树形图的形式简明简明的表示了组织内的机构构成及主要职权关系。在树形图中“方框”表示职位或部门，方框的垂直排列位置，而上下两方框间相连的“直线”则体现这两个职位或部门之间的隶属和权力关系。职务说明书（亦称作职位说明书）一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当者所必须具备的任职条件，包括基本素质、学历、工作经验、技术知识、处理问题的能力等。41组织设计的原则目标至上、职能领先；“因事设职”与“因人设职”相结合；管理幅度适当；权责对等；统一指挥。42直线制组织结构优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费低。缺点：横向协调差、过度集权、决策失误率高。使用范围：小型组织、初见阶段、环境简单面临困难。如图3-1所示。 图3-1 直线制组织形式43职能制组织形式优点：专业管理、减轻直线主管负担、专业管理工作细致、深入。缺点：多头领导、权责不清。使用范围：高校、医院、图书馆、设计院、会计事务所。如图3-2所示。 图3-2 职能制组织形式 44直线职能制组织结构优点：即统一指挥又发挥参谋人员作用、分工细密、组织稳定性高。缺点：缺乏信息的横向沟通、协调工作量大、难以培养综合型管理人才、适应性差。适应范围：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。如图3-3所示。 图3-3 直线职能制组织形式45事业部制组织结构特点：独立的产品市场、独立的核算（利润中心）、自主经营。优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、引进竞争机制、克服组织僵化。缺点：所需管理利润多、管理成本高；集权、分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。使用范围：大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）。如图3-4所示。46矩阵制组织结构特点：根据任务的需要，把各种专业人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、相互激发、思路开阔。缺点：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、电影制片应用研究单位。如图3-5所示。图3-5 矩阵制组织形式 47集团控股型组织形式这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已经超越了企业内部边界的范围。如图3-6所示。图3-6 集团控股型组织结构48网络型组织结构 是一种只有精干的中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行重要业务经营活动的组织结构形式。如图3-7所示。图3-7 网络型组织结构49人员配备的任务 人员配备的只要任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。因此，就要求这一工作既能满足组织地需要又要适合个人特点。50人员配备的程序确定人员需要量，选配人员，人员的考评，制定和实施人员培训计划。51人员配备的原则因事择人，因才使用，人事动态平衡。52外部选聘管理人员时的利弊优点：人员来源广泛，有利于聘到最优秀的管理人才；能给组织带来新思想、新方法，防止组织的僵化和老化；平息和缓和组织内部竞争者之间的紧张关系；可节省培训时间和费用。 缺点：应聘者需要有一个了解和适应的过程；组织对应聘者的情况无法深入了解；内部员工的积极性会受到影响。53内部选聘管理人员时的利弊优点：有利于对选聘对象的全面了解，更好的保证选聘工作的准确性；有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，调动组织成员的积极性；有利于被聘者迅速开展工作和胜任工作；可是组织对其成员的培训投资得到汇报。缺点：人员来源有限，有时会妨碍获得一流人才；容易造成“近亲繁殖”，不利于创新；会引起一些人的不满，造成内部矛盾。54管理人员的选聘标准具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险精神、做出正确决策的能力和实现有效沟通的技能。55管理人员的选聘程序及方法公开招聘；粗选；对初选合格者进行知识与能力的考核；民意测验；选定合格者。56管理人员考评的内容和作用内容：贡献考评、能力考评。作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据（包括工资和奖励）；为管理人员的提拔、调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；促进组织内部的沟通和协调。57管理人员培训的目的和作用传递信息、改变态度、更新知识、发展能力稳定的队伍、改进管理。58管理人员培训的方法职务轮换、设置助理职务、临时职务代理、研讨会、离岗培训、参观考察、案例研究。59组织变革的动力组织变革的动力指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。它主要来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。变革的动力来自于多方面，可以分为外部和内部两大类。外部动力主要是指外部环境的变化，包括一般环境、特殊环境的变化所引起的市场、技术、竞争、全球化以及信息社会的变化等因素。内部动力主要是来源于企业战略的调整、管理人员的调整以及组织结构的调整。60组织变革的阻力组织变革中的阻力，指的是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。组织变革的阻力来自多方面，主要有：（1）个体：经济利益、安全、求稳心理、保守心理、习惯、对未知的恐惧。（2）群体：群体规范冲突所造成的阻力，人际关系变革所造成的阻力。（3） 组织：结构惯性，变革范围内的有限性，对已有的权力关系的威胁，对已有资源分配的威胁。（4） 外部环境61变革管理的内容在稳定和变革两种状态交混的情况下，管理者需要对何时实施变革作出决策，决策的主要内容为：要不要变，即分析变革的原因和必要性；变成什么样子，即变革的方向和目标；变什么，变革的主要内容（任务、技术、结构、人员、组织文化等）；如何变，即变革的时机、方法和措施。62组织变革的过程（1）解冻：营造变革的气氛，明确变革的方向和目标，形成待实施方案，将防碍变革的因素减至最少。（2）变革：开展具体的组织变革运动或运动。这是组织变革的实质性阶段。一般是先试验后推广。（3）冻结：巩固和加强新的行为模式。第四章 领导63领导的概念领导是一种职能，就是指影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。领导的构成要素：指挥、激励、感召、造势。领导的作用：协调作用、指挥作用、激励作用。64领导者权力的构成（1） 制度权（职位权力），包括合法权、奖赏权和强制权力（惩罚权）；（2） 个人权力（非职位权力）；包括感召权力和专家权力。65领导者运用权力的原则（1）慎重用权。表现在两个方面，第一是绝对不可以滥用权力；第二是在确实需要使用权力时，领导者须当机立断、雷厉风行得使用权力来维护组织和组织成员的利益。（2）公正用权。（3）例外处理。要注意两点，一是例外处理必须有充分的正当的理由，必须光明正大地进行；二是必须在坚持组织根本目标和组织成员普遍利益的前提下进行。66领导者的任务一般地说来，领导者的任务有两项：（1） 实现组织或者群体目标，即完成组织和上级交给的任务；（2） 尽可能满足组织或群体成员的需求（包括物质需求和精神需求）。67人性假设（1）经济人假设（又称X理论）。认为人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。（2）社会人假设（从霍桑试验中得出的结论）。认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。（3） 自我实现人假设。人是自我激励、自我指导和自我控制的。（4） 复杂人假设。认为人是复杂的，不同的人以及同一个人在不同的时间和场合下会表现出不同的动机和需求。68领导特质理论这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效率的高低与领导者的素质、品质或个人特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为：领袖人物是天生的，而不是后天造就的。69领导行为理论主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导形成有效性的影响。其代表有勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论。70权变领导理论权变领导理论又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有领导行为连续统一理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型。71勒温的三种极端的领导作风（1）专制式。亦称专权式或者独裁式。这类领导者是由个人独自做出决策，仁厚命令下属予以执行，并要求下属不容置疑的遵从其命令。特点是： 独断专行，组织中的各项决策完全由领导者独自做出； 领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从； 除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能 奉命行事； 主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励； 领导者与下级保持相当的心理距离。（2）民主式。在民主是领导风格下，领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。特点是： 领导在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意就不会擅自采取行动； 分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣爱好； 对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性； 主要运用个人的权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从； 领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。（3）放任式。放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。结论是： 放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标； 专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的目标，而且组织成员之间关系融 洽，工作积极主动、富有创造性。72利克特的四种领导方式（1）专制权威式。采用这种领导方式的领导者非常专制，决策权仅限于最高层，对下属很少信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。（2） （2）开明权威式。采用这种方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖赏和惩罚并用的激励方法，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握着控制权。（3）协商式。这种方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采用奖赏方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题做出决策，并在某些情况下进行协商。（4）群体参与式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任，积极采纳下属的意见，更多的从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织做出决策。在调查中，利克特发现采用第四种方式的主管人员较其他方式的领导者能取得更大的成绩。因为这种领导方式在设置和实现目标方面是最有效率的，而且通常也是最富有成果的。因此，专制权威式、开明权威式的领导方式要向协商式和群体参与式的领导方式转变。73领导理论中的“双中心”论（1）以任务为中心的领导风格。工作任务第一，不太关心人际关系。在权力的应用上以职位权力为基础，通常有较高的工作效率，但组织成员的满意程度较低。（2）以人员为中心的领导风格。领导者把主要精力放在下属身上，关注组织成员的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。在权力的应用上以感召权利和专家全力为基础，能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结。但要注意的是，工作效率和领导者的关心并不是总是成正比的。74领导理论中的“管理方格”论 这一理论是由美国管理学界罗伯特布莱克和简穆顿提出来的。这种理论认为以任务为中心和以人员为中心是同一事物的两个方面，而非互不相容。在实际工作中这两个方面可以按不同程度被融合在一起。对生产的关心程度和对人的关心程度可以被分成9个等级。该理论从领导者“对人的关心”和“对生产的关心”在态度和行为方面的实际表现来进行衡量。以对生产的关心为横坐标，以对人的关心为纵坐标组成两维坐标图，称之为“管理方格图”。 75领导行为连续统一体理论该理论认为有两种极端的领导方式：一种是主要以领导人员为中心，另一种是主要以下属为中心。在这种领导方式之间由一系列的转化过程。这些方式因领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化。为了说明起见，该理论专门列举了其中有代表性的领导风格，如图4-2所示。 图4-2 领导行为连续统一理论 76费德勒的权变领导模型（最难共事者模型） 该理论是由费德勒提出的。主要内容如下： （1）影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。 （2）领导者对“最难共事者”的人品特征等在LPC问卷上做出评价。 （3) 做出低LPC分析的领导者是趋向于任务导向型的。而做出高LPC分评价的领导则是趋于关系导向型。所谓的低LPC分是指领导者多用含敌意的词句评价这位最难共事者。这说明该领导者没有将这最难共事者的人品好环和工作表现区分开，认为只要工作表现不好的下属，其人品就一定不好。因此可见，该领导是任务导向型；所谓的高LPC分是指领导者多用善意的词句来评价这为最难共事者。这说明该领导把一个人的工作表现和人品好坏区分开来，认为工作表现不好的人，人品未必不好。由此可见，该领导是关系导向型的。 （4）在领导测评的基础上将领导者所面临的环境状况分解为3种情境因素：领导者与被领导者的关系（上下级相处中关系的性质和友好程度）、工作任务的结构（雇员所从事工作在任务结构方面的明确程度）、领导者所