人力资源管理名词解释及问答题

人力资源管理的定义人力资源管理可以分为宏观管理和微观管理。1. 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。2. 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。人力资源规划的程序(一) 收集人力资源规划所需的信息人力资源规划所需的信息主要有企业内部信息和外部信息。企业内部信息包括企业的组织结构、企业战略目标、现行人力资源政策等。企业外部信息包括劳动力市场的结构、市场供给与需求的现状等。(二) 预测人员需要一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量。预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。(三) 清查记录内部人力资源情况首先，应确认全体员工的合格性，对不合格的要进行培训和调整；其次，对人员空缺的职位，在清查了内部员工，就可明了哪些可从组织内部填充、哪些需要从外部招聘。(四) 确定招聘需要在比较了企业的劳动力需要和劳动力市场的供给量后，如果表明可供的人力资源短缺时，企业就必须加强人力资源的招聘。(五) 与其他规划协调其他规划往往制约着人力资源规划，同时，人力资源规划的目的也是为其他规划服务。(六) 评估人力资源规划对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确。职务分析的含义职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。具体地讲，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容，责任者，工作岗位，工作时间，怎样操作，以及为何要这样做等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。BD面试BD面试即行为描述面试。这种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试主考官通过行为描述面试要了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定性为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。能力测评(一) 职业能力倾向性测评，其内容一般分为：1. 普通能力倾向测评，包括思维能力、想象能力等。2. 特殊职业能力测评，是指从事特殊职业或职业群所需要的能力。3. 心里运动技能测评，包括心里运动能力和身体运动能力。(二) 知识技能测评，主要包括工作技能测评和专业知识测评。1. 工作技能测评是对特定职位所要求的特定技能进行的测评，其内容因岗位的不同而不同，技能测评有多种形式，可进行现场测评，也可验证应聘者已获得的各种能力证书。2. 专业知识测评是对特定职位所要求的特定知识的测评，其内容也因岗位的不同而不同，各种能力证书记事对能力的证明，也是对其掌握的专业知识的承认。(三) 工作情景模拟测评，其方法有：1. 公文模拟法。2. 无领导小组讨论法。3. 企业决策模拟竞赛法。4. 访谈法。5. 角色扮演法。6. 即席发言法。7. 案例分析法。培训需要分析(一) 组织分析 组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容：1. 对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。2. 对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点：a) 设定企业的绩效考核指标和标准b) 将企业目前的绩效和设定的目标同以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点”c) 分析“压力点”，提炼出现实的培训需求(二) 任务分析任务分析的四个步骤：1. 选择有效的方法 2. 对所列出的任务清单进行确认3. 对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述4. 确定完成每项工作任务的，即知识(Knowledge)、技能(Skills)和态度(Attitude)。(三) 人员分析人员分析也包括两个方面的内容：1. 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。2. 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。SMART原则确定有效的KPI（关键绩效指标）需要遵循SMART原则，即KPI必须是具体的specific、切中目标的、随环境而变化的、；必须是可测量的measurable、量化或行为化的、数据是可获得的；必须是可实现的attainable、只要努力便能达成的；必须是现实的realistic，可观察、而不是假设的；还必须是有时限的time-bounded。团队层面奖励制度的优点与不足优点：1. 比个人计划更易于进行绩效测评；2. 能促进团队成员的合作行为；3. 或许能够增加成员对策过程的参与。不足：1. 难以在团队内部进行二次分配；2. 视线变得模糊，即员工更加难以发现他们的绩效最终如何影响他们的报酬；3. 可能会出现“搭便车”的现象，从而挫伤高贡献率员工的工作积极性；4. 由于收入的稳定性较低，增加了员工的薪酬风险。传统人事管理、人力资源管理、人力资本管理的主要区别1. 管理目的：l 传统人事管理：为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标和实现；l 人力资源管理：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要；l 人力资本管理：综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体。2. 理论假设：l 传统人事管理：视员工为“经济人”；l 人力资源管理：视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源；l 人力资本管理：视员工为“人力资本所有者”，是企业的投资人。3. 管理深度l 传统人事管理：被动式管理；l 人力资源管理：主动式管理，注重的培训和开发；l 人力资本管理：主动式管理。注重战略性管理和决策。4. 重要程度l 传统人事管理：企业管理的次要只能；l 人力资源管理：企业管理的重要职能；l 人力资本管理：企业管理的核心职能。5. 员工与企业关系l 传统人事管理：雇佣关系；l 人力资源管理：雇佣关系；l 人力资本管理：投资合作关系。6. 员工的角色l 传统人事管理：人性化的机器；l 人力资源管理：人性化的资源；l 人力资本管理：人性化的资本。7. 激励方式l 传统人事管理：短期激励；l 人力资源管理：中、长期激励；l 人力资本管理：长期激励。职位分类所谓职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系，然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此对聘用人员管理的依据。管理职位描述问卷（MPDQ）管理职位描述问卷是一种以工作为中心的职务分析问卷法，由托纳和平托在1976年提出。它包括197个用来描述管理人员工作的问题，设计管理者所关心的问题、所承担的责任、所受到的限制，以及管理者的工作所具备的各种特征。这197个问题被划分为13个维度，包括：1. 产品、市场、财务计划与战略计划；2. 与组织其他部门的协调；3. 内部业务的控制；4. 产品和服务责任；5. 公共关系与客户关系；6. 高层次的咨询指导；7. 行动的主动性；8. 财务审批权；9. 雇员服务；10. 监督；11. 复杂性和压力；12. 重要财务责任；13. 广泛的认识责任。