11月人力资源管理师考试 二级 培训资料 于美琴 课堂笔记 完整版

最新人力资源师考试 二级 培训资料于美琴 课堂笔记 完整版第一章、人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计【知识要求】一、 组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式和框架。组织结构设计是指以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。（一）、组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论则称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。因此，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。2、组织理论的发展大致经历了三个阶段，分别为：古典组织理论，近代组织理论，现代组织理论。类别理论依据强调组织结构古典组织理论马克思.韦伯等人的行政组织理论刚性结构近代组织理论人的行为科学理论人的因素现代组织理论权变管理理论灵活地进行组织设计3组织设计理论的分类分类：又分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论：主要研究组织的体制、机构、和规章。（如古典组织理论）动态的组织设计理论：除包含了上述基本内容外，还加入了人的因素、组织结构设计及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。（如现代组织理论）上述两者的关系：在动态组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的内容仍占主导地位，是组织设计的核心内容。动态是静态的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。（二）、组织设计的基本原则了解知道我国的五条原则：1、任务与目标原则；2、专业分工和协作原则；（贯彻这一原则时，在组织设计中要十分重视横向协调问题。实行的主要措施有：A、实行系统管理，由专人负责管辖；B、设立委员会来实现协调；C、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间共同语言。）3、有效管理幅度原则；有效管理幅度不是一个固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。（影响因素）管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比关系，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权相结合原则；集权的优点：是大生产的客观要求，有利于企业统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权的优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，有利于上层领导集中精力抓重大问题。两者的关系：集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业的规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求。（多选）5、稳定性和适应性相结合原则。二、新型组织结构模式（五种）（一）、多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等。考虑了产品、地区、职能的参谋结构，形成了三类主要的管理组织机构系统：一是产品利润中心；二是专业成本中心；三是地区利润中心。将产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门统一协调起来，由三方代表组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。适用范围：跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（二）、模拟分权组织结构作用：调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的。适用范围：大型联合企业。（三）、分公司与总公司适用范围：由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司与总公司的关系：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。若发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司债务负责。（四）、子公司与母公司子公司：指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。两者的关系：子公司有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。（五）、企业集团1、概念：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式与众多企业法人组织共同的经济联合体。2、企业集团的职能机构框图（1）、依托型组织职能机构（又称依附型组织职能机构）（2）、独立型组织职能机构（具体可采用事业部制、超事业部制）（3）、智囊机构及业务公司和专业中心（又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司）任务有：搜集信息资料，提供参考，参与制定规划、计划，参与决策并出谋划策。（多选）（4）、非常设机构【能力要求】一、 组织结构设计的程序（五大程序）1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素有四小点，分别为：企业环境，企业规模，企业战略目标，信息沟通。环境变则分权，环境不变则集权。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，组织结构服从企业战备目标。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择1、 部门结构模式的类型主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。2、 按不同的组合原则，将各模式分类：（三类）1）、以工作和任务为中心来设计部门结构（广义的职能制组织结构模式）主要包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）优点：明确性和高度的稳定性缺点：组织中的每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并将自己的相结合起来。适用范围：企业规模小，外部环境变化不大。2）、以成果为中心来设计部门结构主要包括：事业部制、模拟分权制优点：高度的稳定性，较强的适应性，每个自治单位既能了解自己的任务，又了解整个企业的任务。缺点：需设置较多的分支机构，管理费用较多，（事业部制）明确性不强（模拟分权制）。3）、以关系为中心来设计部门结构缺点：缺乏明确性，稳定性，实用性较差。适用范围：一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。第二单元 企业组织结构变革【知识要求】一、 企业战略与组织结构的关系1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。主要战略有：增大数量战略，相应地结构模式：（直线制）（单选） 扩大地区战略，（直线职能制）（多选） 纵向整合战略，（事业部制）多种经营战略，（矩阵结构和经营单位结构）【能力要求】一、 企业组织结构变革的程序（三步走）（一）、组织结构诊断（准备）组织结构诊断的程序又可分为四分析：1、 组织结构调查（现状分析）主要调查的资料有：工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图：又包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。（多选）总结：上述调查的资料反映的只是正式组织关系，不能反映非正式组织关系。可采用个别访问、问卷调查等方法。2、 组织结构分析 （与职能分析）主要分析以下三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变而引起的职能的变化；确定关键性职能的中心地位；分析各种职能的性质及类别。最终结果：要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3、 组织决策分析在分析决策时应考虑的因素：决策影响的时间，决策对各职能的影响面，决策者所需具备的能力，决策的性质。4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆有以下几点：企业经营业绩下降；组织结构本身病症显露；员工士气低落。2、变革的方式有：改良式、爆破式、计划式。3、人们反对变革的根本原因：失去工作安全感；部分领导与员工循守旧思想。4、为保证变革的顺利进行，应采取的相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）、企业组织结构评价程序：分析变革后的组织结构，考察效果和问题，信息反馈变革实施者，为以后调整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）、企业结构整合的步骤：在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门的岗位职能，对已作的职能分工进行有效的整合，使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总目标的实现。结构整合的作用：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。（二）、新建企业的结构整合（通过结构分析图表来进行）（三）、现有企业的结构整合（多选）企业组织结构内部的不协调从以下几方面表现：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会，其结构未能最大限度地分清各部门、各职位的职责；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。若上述现象不十分明显或不很严重，整合可在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解作局部调整；若现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）、企业结构整合的过程（多选）有四个阶段：拟定目标阶段，规划阶段，互动阶段，控制阶段。三、企业组织结构变革应用实例通过实例，得出三结论：任何一个整合方案都不是十全十美，在实施过程中，对出现的各种问题和意见应采取有效措施及时做出相应调整，企业的组织结构变革都需要有一个过渡期。在实施组织结构变革时，应做到的注意事项是：组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿；尽可能地先进行试点，再逐步推广；在初步完成整合后，需要建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节 企业人力资源规划的基本程序【知识要求】一、 企业人力资源规划的内容1、 人力资源规划的概念（有广义和狭义之分）广义泛指各种类型人力资源规划，狭义是特指企业人员规划，其核心包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。广义的包括了狭义的概念。从时限上看，人力资源规划可区分为中长期计划（一年到五年），按照年度编制的短期计划（一年），一般来说，五年以上的计划可称之为规划。（一）、狭义的人力资源规划（三方面）按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。相应计划的目的分别为：人员配备：以实现企业内部人员的最佳配置。人员补充：促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。人员晋升：尽量使人与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去。最直接的作用就是激励员工。晋升计划的内容一般包括：晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标。（二）广义的人力资源规划除包括了上述三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工绩效管理计划，其他计划。其他计划又包括：劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划，员工职业生涯计划。二、企业人力资源规划的作用（多选）1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相致；（以人为本的管理思想）三、企业人力资源规划的环境（两个大环境）（多选）（一）外部环境（四个小环境）1、经济环境（其影响主要体现在：经济形势劳动力市场的供求关系）2、人口环境（其因素主要包括：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。）3、科技环境4、文化法律等社会因素（二）、内部环境（四个小环境）1、企业的行业特征（企业所处的行业特征决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。）2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统（既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块）四、制定企业人员规划的基本原则（四大原则）1、确保人力资源需求的原则；（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。）2、与内外环境相适应的原则；（这也是对人员规划的基本要求之一）3、与战略目标相适应的原则；（首要前提是服从企业整体发展战略的需要）4、保持适度流动性的原则；【能力要求】一、 制定企业人力资源规划的基本程序（五步）1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（其直接决定了规划的效果和成败。是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。）4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动落脚点和归宿。）5、 人员规划的评价与修正。（目的：了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划做出恰当的反馈，可以测算出人员规划给企业带来的效益。）二、企业各类人员计划的编制1、人员配置计划（根据发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点情况来编制。）2、人员需求计划（预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。）3、人员供给计划（是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划。）4、人员培训计划（两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，如管理人员的职前培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。）（是作为人员供给计划的附属计划而存在的，又包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。）5、人力资源费用计划（重要任务是控制人力资源成本，提高投入产出比。）6、人力资源政策调整计划（目的：是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。任务：是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。）7、对风险进行评估提出对策第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、 人力资源预测的内涵（一）、预测预测是计划的基础，是通过各种定性、定量方法对数据进行分析，找出事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测和供给预测，以及二者的平衡。（二）、人力资源需求预测人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。其直接依据是公司发展规划和年度预算。在人力资源需求预测还应注意需求与净需求的区别。需求指毛需求，即企业用人总数；而净需求指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。（三）、人力资源供给预测与人力资源需求预测的不同点：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。（四）、人力资源预测与人员规划的关系（多选）体现在三方面的含义：从组织的目标与任务出嫁，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合企业的要求；在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。二、人力资源需求预测的内容（四种内容）1、企业人力资源需求预测（问题预测，对企业需求的人力资源的数量和质量进行预测）2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（表现在两方面）(一)对组织方面的贡献（多选）1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 2提高组织的竞争力。3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的贡献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性（体现在四方面）1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素（了解）1顾客需求的变化(市场需求)。（成正比） 2生产需求(或者企业总产值)。3劳动力成本趋势(工资状况)。 4劳动生产率的变化趋势。5追加培训的需求。 6每个工种员工的移动情况。7旷工趋向(或出勤率)。 8政府的方针政策的影响。 9工作小时的变化。10退休年龄的变化。 11社会安全福利保障。【能力要求】人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。不管是那一种预测，其具体程序（步骤）如下：（三步）一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。（多选）(二)预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下：1SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁）优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。2竞争五要素分析法（五力模型）企业要进行以下五项分析：A、对新加入竞争者的分析、B、对竞争策略的分析、C、对自己产品替代品的分析、D、对顾客群的分析、E、对供应商的分析。(三)岗位分类不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。(四)资料采集与初步处理1数据的采集收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完整、连续。2数据的初步处理二、预测阶段1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果(现实人力资源需求量)；4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。在预测学中，一般应用的原理有：惯性原理、相关性原理、相似性原理。（多选）【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标(一)对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。(二)依据指标（企业内部相关指标）依据指标也就是影响需求预测的变量因素。这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。三、人力资源需求预测的定性方法定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。(一)经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出员工需求的指导性建议；再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求；最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。(二)描述法这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。(三)德尔菲法（背对背专家法）德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可以是管理人员，也可以是普通员工；可以是基层的管理人员，也可以是高层经理。（多选）在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持；为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家能够做出比较准确的预测。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。在实施过程中应注意：A、所提的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念；B、在必要时，可以不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量；C、对于专家的预测结果也不要求精确。（德乐菲法的注意点）3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。适用范围：既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合于对人力需求的长期趋势预测。四、人力资源需求预测的定量方法（十种方法）(一)转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。依据指标：首先根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动一人力资源的数量人均生产率。目的：是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。缺点：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；（即依据指标需要精确）二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。(二)人员比率法(三)趋势外推法（又称时间序列法）实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短（时间越长越好），以及外推时间的长短密切有关（时间越短越好）。(四)回归分析法(五)经济计量模型法这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。(六)灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。(七)生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。(八)马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。(九)定员定额分析法（又包括5种方法）（多选）1工作定额分析法缺点：周期长、成本高。而且劳动者在被观察和评估时会对实际生产能力有所隐瞒，为以后的消极怠工打下基础。2岗位定员法：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和岗位作业时间标准3设备看管定额定员法：是按劳动效率定员方法的一种特殊形式，在设备定员法中劳动效率表现为设备看管定额。4劳动效率定员法：是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。5比例定员法：(十)计算机模拟法（最为复杂的一种方法）五、人力资源需求预测方法的注意事项（两点）1转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。影响转换比率法和数学模型法的主要因素：A、有赖于两者之间关系的强度；B、提炼方法的精确性； C、在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。（多选）2人力资源需求预测的方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。如何修正：(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。第三单元 企业人力资源的总量预测【知识要求】影响企业人员需求的因素有很多，在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。1，影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时j作业率和废品率等。2影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。3影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。【能力要求】一、 企业人员总量需求预测的实例(一)趋势外推法趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。有三个步骤：定性分析、函数拟合、模型筛选(二)回归分析法回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。(三)运用灰色预测理论进行预测(四)利用模型进行预测二、企业专门技能人员总量预测（操作人员）(一)企业劳动定员定额分析1定性分析2按劳动效率定员公式：(1)定额完成率=实际完成定额工时总数实作工时总数(2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数工时利用率+加班加点工时总数(3)工时利用率=作业率出勤率(4)出勤率=出勤工时制度工时(5)作业率=实作工时出勤工时（6）第四单元 企业人力资源的结构预测【知识要求】一、 企业专门技能人员结构预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。1. 相关分析（运用SPSS统计分析软件对表120中的数据进行相关分析）2回归分析二、企业经营管理人员结构预测对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员(如专门技能人员、销售人员、后勤人员等)呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构(如战略管理者、运营管理者、社会化服务管理者等)较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析【知识要求】企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。一、 内部供给预测企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)；B、内部流动(晋升、降职、平调等)；C、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给预测1影响企业外部劳动力供给的因素(1)地域性因素。(2)人口政策及人口现状。(3)劳动力市场发育程度。(4)社会就业意识和择业心理偏好。2企业外部人力资源供给的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员（预测比较困难）。(4)其他组织在职人员。【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。二、内部供给预测的方法(一)人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。优点：与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点，能够确切反映员工流动信息。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：l.技能清单。（收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息）2管理才能清单。（表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。）技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。(二)管理人员接替模型（熟悉计算方式）对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：A、进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；B、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；C、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。（三)马尔可夫模型马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。公司的业务主管每年平均的离职率在243左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；2、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。第二单元 企业人力资源供给与需求平衡【能力要求】企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。一、企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求（人少）解决企业短缺现象发生的方案有：1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工计划。最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。三、企业人力资源供大于求（人多）解决企业人力资源过剩的常用方法有：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并和关闭某些臃肿的机构。3鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（三个原理）(一)个体差异原理个体差异体现在三方面：A、差异是客观存在的，是不为意志所转移的。B、造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。C、具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。(二)工作差异原理工作差异体现在三方面：A、工作任务的差异，也就是工作内容的差异；B、工作权责的差异；C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求，不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。(三)人岗匹配原理r所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，即人事相宜。人岗匹配包括：A、工作要求与员工素质相匹配；B、工作报酬与员工贡献相匹配；C、员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。二、员工素质测评的类型（四种类型）(一)选拔性测评（如招聘、竞聘上岗方案）其主要特点如下：1强调测评的区分功能， 2测评标准刚性强， 3测评过程强调客观性，4测评指标具有灵活性。5结果体现为分数或等级。（二)开发性测评（如培训测评）开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，(三)诊断性测评诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：1测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。2结果不公开。 3有较强的系统性。(四)考核性测评（如年底绩效考核）考核性测评又称鉴定性测评，其主要特点如下：1概括性。是一种总结性的测评。其他类型的测评则具有具体性。2结果要求有较高的信度与效度。三、员工素质测评的主要原则（五大原则）(一)客观测评与主观测评相结合客观测评与主观测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的全过程中，应该是一个有机的结合过程，而不是机械的相加过程。(二)定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。(三)静态测评与动态测评相结合静态测评的优点：便于横向比较，缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。动态测评的优点：有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。静态测评与动态测评相结合还表现在方法上。心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性。如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。(四)素质测评与绩效测评相结合（素质为里）素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。(五)分项测评与综合测评相结合分项测评的优点：有助于提高测评的准确性，缺点：素质被分解为一个个要素之后，不少整体特征就可能被弱化，尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。四、员工素质测评量化的主要形式素质测评的量化形式从理论上来说，有一次量化、二次量化、类别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等形式。(一)一次量化与二次量化一次量化的特点：1、是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。2、一次量化的对象一般具有明显的数量关系。 3、实质量化。4、一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。二次量化的特点：1、指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。2、二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。 3、形式量化。4、二次量化是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。(二)类别量化与模糊量化类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。所谓类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。特点：每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别。量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。特点：每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。(三)顺序量化、等距量化与比例量化上述是深层次的量化，也都可以看做是二次量化。顺序量化一般是先排序，再对其赋值。等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较。比例量化又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行(当然也可以在等距量化的第一步基础上进行)。比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较。(四)当量量化（解决综合问题）所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。当量量化实际上也是近似的等值技术。是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。五、素质测评标准体系测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。它把测评与选拔主体、客体、对象、方法和结果联为一体，同时也成为整个测评与选拔工作指向的中心，在测评与选拔过程中具有重要的作用和意义。(一)素质测评标准体系的要素（三要素）：标准、标度、标记。1标准所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性。标准的分类：A、从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。B、从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。C、根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。(1) 评语短句式。是一种对所测评的要素，做出了优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的句子。特点：A、主要是描述句、叙述句、议论句，句中含有一个以上的变量词。B、是一种模糊变量词。2标度所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。（1） 等级式标度：是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平变化的刻度形式。等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当：太大了，有可能犯。“省略过度”的错误，测评结果太粗，区分度差；太小了，有可能使测评操作繁琐，判断过细，不好把握操作。3标记所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，标记没有独立意义。(二)测评标准体系的构成（两方面）测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。两者的关系：横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性等，后者注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等。1测评标准体系的横向结构在测评标准体系的设计中，员工素质测评可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。这三个方面从静态和动态的角度，比较全面地构成了员工素质测评要素体系的基本模式。(1)结构性要素（品质指标）（是从静态的角度来反映）包括：身体素质、心理素质。(2)行为环境要素（行为指标，怎么样？）（从动态角度来反映）包括内部环境、外部环境。内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。(3)工作绩效要素（做出什么）主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。2测评标准体系的纵向结构(三方面)在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。(1)测评内容（具有相对性）测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。(2)测评目标素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求。不同的测评目的决定着有不同的测评目标，但相同的测评目的却不一定有相同的测评目标。同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。(3)测评指标（是素质测评目标操作化的表现形式）三者的关系：测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。(三)测评标准体系的类型（两种）1效标参照性标准体系（一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，与测评客体直接无关）（如飞行员的选拔标准）2常模参照性指标体系（常模参照性指标体系则与测评客体直接相关）（如国家公务员的选拔标准）六、品德测评法（三种方法）(一)FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。报告的方式既可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。作出定性与定量的评定。(二)问卷法(三)投射技术投射技术具有以下特点：1 测评目的的隐蔽性。2内容的非结构性与开放性。3反应的自由性。七、知识测评六个知识测评层次是：知识、理解、应用、分析、综合、评价。大部分综合性试卷都有这个特点，即试题目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布。结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。八、能力测评（四种测评）能力测评在这里包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。(一)一般能力测评，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验。(二)特殊能力测评，主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。(三)创造力测评(四)学习能力测评，有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。【能力要求】一、企业员工素质测评的具体实施（四步走）企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理，以及测评结果的分析。(一)准备阶段1收集必要的资料（不同的方法和不同的对象应该有相应的资料）2组织强有力的测评小组（测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用）测评人员必须有的特性： (1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。3测评方案的制定（测评方案的内容主要有：(1)确定被测评对象范围和测评目的(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准，这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法，人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。(二)实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。1 测评时间和环境的选择（1）测评时间如，测评工作成效，由于工作成效是“硬指标”，所以两次测评之间的时间就可以安排得短一些；