[论文设计]L医院基于战略的绩效管理研究

2006级医药卫生EMBA学位论文 L医院基于战略的绩效管理研究摘要本研究针对传统的绩效考评体系中的缺陷，在绩效考评与战略管理的理论指导下，针对L医院没有实施战略管理及医院战略与绩效脱节的实际情况，采用调查研究与统计分析相结合的方法，构建出L医院的战略导向绩效考评体系，使L医院的绩效反映战略，战略渗透到绩效。L医院的战略绩效考评体系的构建包括5个部分:梳理战略使战略显式化、制定战略地图、制定关键绩效指标、制定绩效工资计算公式、绩效考核实施。L医院战略导向的绩效考核经过一年使用后得到L医院领导及员工的肯定。存在的主要问题是非财务指标的收集较为困难，还没有规范化、制度化，非财务指标还没有与医疗业务工作有机的结合起来。本研究表明即使没有实施战略管理的医院，战略导向的绩效管理也是可以在使用的，从实践意义上看，本研究对医院特别是基层医院绩效考评模式的建构具有直接的指导意义。关键词：战略导向 绩效考核 医院绩效传统的绩效考评主要是事后进行的基于结果的考评，少数是事中进行的基于控制的考评，不论是基于结果还是基于控制得考评与事前的医院战略没有多大关系或关系不密切。本研究针对传统的绩效考评体系中的缺陷，在绩效考评与战略管理的理论指导下，针对L医院没有实施战略管理及医院战略与绩效脱节的实际情况，采用调查研究与统计分析相结合的方法，构建出L医院的战略导向绩效考评体系，使L医院的绩效反映战略，战略渗透到绩效。1、资料与方法1.1 资料来源本研究的资料来源于L医院的HIS系统、财务系统、各职能部门的日常工作数据及调查数据。1.2 研究方法1、文献分析法：为了解我国企业及医院现行绩效考评模式以及构建相关理论与研究假设，本研究采用图书馆式的文献分析法。其中文献主要来源于中国医院知识仓库。2、问卷调查法：为了梳理医院的战略，本研究现场调查了医院管理层有关医院战略的问题。为了筛选关键绩效指标及确定指标权重，本研究组织专家对相关指标的重要性进行了评分。为了了解L医院员工对绩效管理的看法，本研究现场调查了医院管理层、中层干部及部分员工。为了了解战略导向的绩效考核实施后的效果，本研究现场调查了医院领导及员工。3、重点访谈法：虽然问卷调查法可以得到许多重要的信息和数据，但是从结构性的问卷中所得到的信息在深度上存在一定的限制，为了弥补这一不足，并结合医院的特点，本研究采取重点访谈进行更加深入的调查，发掘更深层次的问题和数据。4、统计分析法：采用平均值法等方法测算相关关键绩效指标的标准值、采用层次分析法、对偶比较法测算指标的权重。2、结果与分析2.1 战略的梳理战略梳理后形成战略地图。战略地图是一个战略执行的有效工具，图是L医院的战略地图。财务层面生产率战略医院发展客户及利益相关者层面增长战略提高市场份额资源利用最大化便利成本领先适宜安全内部层面成本管控学习与成长层面人力资本信息资本组织资本进修论文科研信息化绩效文化质量控制作业及流程优化与利益相关者沟通适度医疗发展社康补贴战略政府投资增长政府满意卫生局满意社保局满意图L医院战略地图2.2 L医院的绩效考核指标2.2.1 绩效工资计算方式绩效工资=工作量*单位工作量（收入）绩效工资*工作量（收入）校正系数（）门急诊医生绩效工资门急诊绩效工资=挂号收入*单位挂号收入绩效工资*挂号收入校正系数（）住院部绩效工资住院绩效工资=出院者占用总床日数*单位床日绩效工资*出院者占用总床日数校正系数（3）行政后勤绩效工资行政后勤绩效工资=医院业务量*单位业务量绩效工资*医院业务量校正系数。9、222 工作量（收入）的统计方法（）门急诊工作量的统计方法以挂号收入代表工作量。门急诊挂号收入由HIS系统提供。（）住院部工作量的统计方法住院部工作量采用的指标是出院者占用总床日数，由统计室统计报表提供。2.2.3 单位工作量（收入）绩效工资的计算方式（）从医院信息系统得到各科室06年工作量（收入）的数据得到月人均工作量（收入）的数据。（）从财务科得到各科室06年实际绩效工资数据，计算该科室06年实际人均绩效工资，计算该类科室(分门诊、住院部)的平均人均绩效工资，（该科室06年实际人均绩效工资+该类科室的平均人均绩效工资）/2为测算时使用的该科室人均月绩效工资数据。（）单位工作量（收入）绩效工资=（该科室06年实际人均绩效工资+该类科室的平均人均绩效工资）/2/2006年月人均工作量（收入）2.2.4 校正系数的计算方法校正系数由关键绩效指标而来，关键绩效指标由战略地图而来。根据战略地图，得到初选指标，采用专家咨询法选出最后入选的指标。指标选择时考虑到其可操作性、客观性、引导性。（）、门诊关键绩效指标。（）、住院关键绩效指标。2.2.5 指标筛选方法采用专家咨询法，选取理论和实践两方面的专家共20名，其中临床专家10人、医疗管理专家10人，发出打分表，不重要记0分、绝对重要记满100分，门诊医生关键绩效指标筛选打分结果见表1。表1 各指标的平均得分指 标均数标准差选中指标人均医疗费84.422.90人均药费83.362.97药品比例78.282.33患者人均费用70.452.05门住比92.393.31病人满意度89.202.82成本率78.123.24处方点评88.623.15社保评分89.343.17有效投诉86.172.68医疗事故及纠纷87.463.052.2.6 参考指标标准值的测算有四类指标，第一类指标已经连续几年进行了测算；第二类指标是第一次使用，其标准值要经过几年的测算才可以稳定下来；第三类没有一个具体的值，排序比较适宜。第四类指标是用其它的指标值来代表。（1）第一类指标的测算方法。日均药费就是连续进行了几年测算的指标，其值已相对稳定，其标准值为上一年度的平均值与上一年度的标准值的平均值。（2）第二类指标的测算方法。以04年初次制定门诊病人人均药费的标准值为例介绍第二类指标的测算方法。第一、 将人均费用分解为药费及医疗费（药费以外的费用）。计算2003年每门诊病人平均药费作为参考指标标准值制定的基础数据。第二、目标值的制定：参考区内控制药费效果较好的同级医院的数据，结合医院的总体目标，制定2004年药品销售额、全院药品比例目标值，在此基础上测算出2007年全院门诊人均药费的目标值。第三、调控值的制定：全院2004年统计指标的目标值/2003年统计指标的平均值得到系数K，系数K乘以按科室分组的2003年统计指标的平均值得到统计指标的标准值。如标准值与参考医院的值相差超过20%取调控值与参考医院平均值的平均值作为调控值。（3）第三类指标的测算方法。病历迟交率这类指标标准值不好制定，用排序的方法。（4）第四类指标的测算方法。第四类指标主要指风险系数，其依据是住院病人抢救率，参考医务科的意见。2.2.7 参考指标权重的测算指标权重的测算采用层次分析法及对偶比较法， 打分原则见表.2。表2 指标权重打分原则对比打分相对重要程度说 明1同等重要两者对目标的贡献相同3略为重要根据经验一个比另一个评估稍有利5基本重要根据经验一个比另一个评估稍更为有利7确实重要一个比另一个评估更有利，且在实践中证明9绝对重要重要程度明显2、4、6、8两相邻程度的中间值需要折衷时采用l 按公式 = 计算初始权重系数按公式 = 计算归一化权重系数（）求因素层权重系数。图所示为结构层次模型。目标层因素层指标层科室绩效考核目标树财务方面欠费率 A1人均收支结余 A2人均收支结余增长率 A3 服务方面有效投诉次数 B1医疗纠纷与事故 B2病人满意度 B3业务流程日均医疗费 C1日均药费 C2出院者平均住院日 C3病历返工率 C4病历迟交率 C5医疗流程抽查得分 C6学习成长学习与发展评分 D1图2 结构层次模型第一、建立该层优先判断矩阵表3 第一层子目标成对比较判断优选矩阵财务方面服务方面业务流程学习成长财务方面148/98/1服务方面2/812/92/1业务流程9/89/219/1学习成长1/81/21/91=2.3094 同理得：=0.57735 =2.5980 =0.28867第二、计算归一化权重系数=2.3094/(2.30940. 577352.59800.28867)=0.40，同理得：=0.10 =0.45 =0.05（）求指标层权重系数。根据以上AHP法，同理可以对指标层的各个指标进行权重分析。第一、财务方面 3个评估指标项的权重（表4）表4 财务方面指标权重评估指标A1A2A3权重0.1250.7500.125第二、服务方面 3个评估指标项的权重（表5）表5 服务方面指标权重评估指标B1B2B3权重0.5000.50 注：B2为扣分指标，权重为0第三、内部业务流程。 6个评估指标项的权重（表6）表6 业务流程指标权重评估指标C1C2C3C4C5C6权重0.44400.1670.1110.0560.222 注：C2为扣分指标，权重为0第四、学习成长。 2个评估指标项的权重（表7）表7 学习成长指标权重评估指标D1权重1.0（）、求13个评价指标的组合权重系数将因素层权重系数与指标层权重系数相乘即得组合权重系数（表8）。表8 各指标组合权重系数财务方面欠费率 A1=0.40*0.125=0.05人均收支结余 A2=0.40*0.750=0.30人均收支结余增长率 A3=0.40*0.125=0.05客户方面有效投诉次数 B1=0.10*0.50=0.05医疗纠纷与事故B2=0.10*0.00=0.00病人满意度B3=0.10*0.50=0.05业务流程日均医疗费 C1=0.45*0.444=0.20日均药费 C2=0.45*0=0.00出院者平均住院日 C3=0.45*0.167=0.075病历返工率C40.450.111=0.05病历迟交率 C5=0.45*0.056=0.025医疗流程抽查得分C6=0.45*0.222=0.10学习发展学习与发展评分 D1=0.05*1=0.052.3考核的实施（1）、绩效方案的制定：绩效考核方案由医院核算办制定，由职代会讨论通过后实施。（2）、绩效考核部门：核算办。由核算办收集相关数据。（3）、绩效考核周期：每月考核一次。（4）、绩效考核对象：门诊医生直接考核个人，住院部考核到科室，科室制定二级方案报核算办备案再进行二次分配。（5）、绩效工资总额的制定：月绩效工资总额=月收支结余-当月发展基金。（6）、绩效工资发放比例的制定：绩效工资发放比例=月绩效工资总额/绩效公式计算的总绩效工资。（7）、实际绩效工资的计算：实际绩效工资=绩效工资发放比例*绩效公式计算的绩效工资。（8）、绩效反馈：医院每月出一期信息简报，里面有详细的相关统计数据，医疗质量数据、病人满意度调查数据，成本数据等。核算办每月组织一次绩效分析会，总结经验。反馈的另一方面是申诉，科室及员工个人在每月的院长接待日可以申诉。（9）、制定绩效改进计划：经过深入的绩效反馈和沟通，被考评者了解到自身的优势和不足，针对不足之处要制定绩效改进计划，同时提出实现绩效改进计划及需要的合理资源和其它支持。2.4 实施效果、不足及改进的地方（1）、基于战略的绩效考核实施的成效。为了了解实施的效果，本研究对医院管理层及医护人员进行了问卷调查。三个院长均认为方案的实施使医院的管理上了一个层次，院长们会自觉的从战略的角度思考医院的问题。并且均认为院长们想做的事实施难度减少了。对全院150名医护人员进行的调查表明，89.3的医护人员认为方案比以前的方案好。主要的好处是自己知道怎样算自己的绩效工资了（73被访者认为）。（2）、存在的问题及需要改进的地方。第一、绩效考评不宜由财务部门主管。传统的医院绩效考核基本上是由财务部门主导的，全权负责绩效考评的全过程，人力资源部门都不参与。如果由财务部门主导，绩效管理基本上给人的感觉就是发奖金，即使加入了非财务指标，也还是发奖金。其实考评结果不只是发奖金，还对应岗位调动、培训提升等人力资源问题。应该由人力资源部门主管。第二、职能部门在战略绩效管理模式下的角色定位。在战略导向的绩效考评模式下，考评职能逐步转移到职能部门，财务部门、人力资源部门的角色定位于绩效考评制度的组织制定者、考评制度实施的组织者和咨询者，以及考评制度的培训宣传者。解决这一问题的方法就是要使职能部门定位为绩效考评政策和制度的执行者和考评者。第三、院领导需要补战略管理的课。战略管理是较高级的管理，现在的医院战略是比较朴素的、不系统的。第四、非财务指标需要制度化、规范化。由于职能部门怕得罪人，一些指标流于形式，这也是为什么大量采用了排序这种统计方法的原因。满意度调查宜由第三方机构来进行以保证调查结果的客观性，医疗质量的考核应与日常的医疗工作结合起来。第五、绩效考核结果的用途需要扩展。现在的绩效考核结果主要用于发放绩效工资，应该扩展其用途：考核结果可以为职位的变动提供信息，用于科室、员工培训与发展的依据。讨论3.1 战略导向的绩效考核能在医院实施战略导向的绩效考核有一定的实施难度，在绩效管理比较先进的企业也还处于探索中。本研究表明，如果医院管理层积极推进这项工作，医院有较好的财务及信息系统，业务部门积极配合，战略导向的绩效管理是可以在医院实施的。从医院员工及管理层的反馈来看，L医院实施战略导向的绩效考核是成功的。3.2在没有实施战略管理的医院也能实施战略导向的绩效考核由于现阶段医院普遍没有实施战略管理，战略都没有清楚表述，怎么去谈战略导向的绩效考核？本研究中的L医院也是没有实施战略管理的，其战略也是隐式的，但本研究通过将战略显式化，再通过战略地图将L医院的战略梳理出来，从而指导医院的绩效考核。本研究的结论是在没有实施战略管理的医院也是可以实施战略导向的绩效管理的。3.3战略导向的绩效工资计算公式绩效考核最终要算绩效工资，BSC只是算出了权重，并没有算出具体的绩效工资是多少。本研究以工作量作为绩效工资的计算基础，KPI作校正系数，提出了一个绩效工资的计算方式，是本研究的一个创新。参考文献1刘颜.现代医院临床科室绩效评价研究.武汉：华中科技大学,20072 叶茂. 应用层次分析法评价医院临床科室的综合绩效.中国医院,2005,9(8):58-613 段钢.基于战略管理的绩效考评.北京：机械工业出版社 200711