餐饮连锁企业店长管理手册【一份非常好的专业资料拿来即可用】12

餐饮连锁企业店长管理手册XX餐饮管理有限公司二零一零年十月目 录第一章 概述第二章 企业简介我们的XX公司第三章 企业文化1、我们的奋斗目标2、核心价值观3、XX精神4、社会使命5、四个提倡6、三讲7、经理人的基本标准8、质量理念9、服务理念10、管理观点11、用人观点12、连锁观点第四章 店长的角色和岗位职责1、店长的角色2、店长该做的事3、店长岗位职责4、明确划分店长、前厅经理及厨房主管之间的分工和责任5、店长每日工作流程6、店长每月工作流程第五章 店长的道德修养和素质要求1、店长应具备的素质2、店长五项基本思维原则3、店长餐厅内行为准则第六章 店长日常管理职责1、人力资源行政管理2、行政管理3、培训管理4、营业组织5、营业管理6、顾客管理7、成本费用分析与控制第八章 综合管理能力1、沟通艺术2、领导艺术3、时间管理4、压力管理5、目标与计划管理6、培养下属8、创造性地解决问题9、化解矛盾10、高效团队建设11、职业道德修养12、树立权威第一章 概述连锁企业的店长是一家店的灵魂人物，他身负业绩达成的重任。对外是公司的代表，完成公司交办的各项任务；对内是第一线员工的依靠，解决分店日常繁琐的事务。虽然分店是连锁企业利润的来源，但创造高利润并不是对店长业绩考核的唯一标准，事实上，公司把整个店，包括人员、设备设施、流动资金、顾客等重要资源交给店长来管理，所以对各项资源的有效利用与管理，带领所管分店业绩成长是店长的主要工作。店长是XX事业的执行者，是分店的经营管理者，是员工的带头人，是员工的朋友。就管理者角色来说，店长要督导训练分店员工，掌握工作技能，创造个人最佳业绩；利用正式会议场合或私底下沟通机会，解决各类问题，了解员工的优点长处，关心员工，凡事以身作则。对店长来说，耐心和爱心永远是最佳润滑剂。 店长应清楚掌握公司各项福利待遇、晋升机制，不断增强第一线员工的向心力和战斗力，激发员工士气。第二章 我们的XX公司XX餐饮管理有限公司是目前沈阳市内规模最大、装修档次和知名度最高的专门经营韩式烤肉的餐饮连锁经营管理机构，其前身是沈阳韩都餐饮管理有限公司，成立于1989年。经历二十多年的拼搏努力和苦心经营，公司已成功探索出一条连锁经营发展道路，并在竞争激烈的餐饮市场上取得较好的经济效益和良好的社会效益，经营特色被广大消费者普遍认可。成立至今已在沈阳、抚顺、四平等地开设十余家连锁分店，总资产接近五千万，员工超过六百人，公司旗下韩都烤肉、美啊丽炭火烤肉两个品牌已经成为中国餐饮企业中一个极具民族风味特色和影响力的连锁品牌。二十年来，在社会各界的大力支持和公司员工的共同努力下，“韩都”获得太多的荣誉：1998年初，被沈阳市物价局评为“特甲级饭店”；1998年12月被沈阳市政府评为沈阳市饮食业“风味名店”；1999年初，韩都总店被沈阳市旅游局推荐为“旅游团队定点接待单位”；2000年2月“韩都烤牛肉”被国家内贸局评为“中国名菜”，是烧烤行业中唯一一家获此殊荣的烧烤店。公司遵循“以人为本、文化至上”的经营理念，始终奉行“心思荟萃、创新美食、细腻服务”的指导方针，将韩式特色菜肴巧妙的与中国饮食文化相结合，研发了独特的韩式烧肉和韩餐系列，主打菜品LA牛排、调味牛五花、调味牛排，都是选用上好的原材料经过秘制酱料腌制而成；同时为保证肉类出品质量，公司花费巨资引进国际前沿的肉类切割、加工、储存设备，达到出品的统一化、标准化。公司摒弃传统韩餐店轻装修、装饰的特点，在注重菜品、服务质量的同时，力求在用餐环境上做到创新，将浓郁的韩国风情与时尚的都市风格相结合，从内部装饰到餐饮用具以及员工服饰都是专业设计、体现清新的韩国气息。用餐时，一边品尝正宗的韩式美食，耳边聆听悠扬的韩国乐曲，使消费者不出国门就能领略到韩国既古朴又时尚的浪漫风情。2010年公司制定了新三年发展战略规划，力求在企业发展和管理系统建设上实现新的飞跃。 XX人正在为打造“中国烧烤行业领军品牌”而努力奋斗！第三章 我们的企业文化一、我们的奋斗目标：创建先进的管理模式和一流的企业文化，实现全国连锁机构的形成，力求成为中国式的麦当劳。二、XX的核心价值观：创新三、XX的精神：用心做事、追求卓越表现了XX人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。能体现XX精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。四、XX的社会使命：为员工创造机会、为加盟商创造利润、为社会创造财富。1、关于员工： 员工是XX的生存之源，员工好比是汇成大江的小河，小河无水大江也就无水，只有调动员工的积极性，让员工全身心地投入工作，XX才能做大做强，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 吃苦耐劳、认真负责和管理有效的员工是我们企业最大的财富。公司与每一位员工之间建立公正、平等的合作伙伴关系；尊重知识、尊重个性，使员工在工作中最大限度的发挥自身的主观能动性，以公司为家，以公司为荣，真正与企业同呼吸、共命运，把自己的未来与企业的发展前景紧密相连，共同创造XX美好的明天。 XX为员工搭建晋升阶梯，创造施展才华的舞台，给员工创造良好的工作环境，公平的竞争机会，合理的工作分配，使员工在这里不仅打工赚钱，还要学习做人、做事的本领，提升综合素质。 XX的每位员工相处时必须真诚友善、处处尊重、信任和关心他人，这样会赢得对方给予自己同样的真诚、友善、尊重信任和关怀。 企业要制定完整的薪酬考核体系，给员工提供一个公平的晋升平台，合理的薪资和福利待遇。 维护员工队伍的稳定是企业长期发展的保证，按编定员，决不能根据企业的经营状态随意辞退员工来保证企业的利润，萧条时不解雇员工；企业虽然会牺牲一些利润，但却保住了人才，赢得了人心，形成了共识。拥有人才，赢得人心，企业就能获得更多的财富。2、关于利润： 追求高质量的服务，满足并超越顾客的需求，提高企业的品牌形象是第一位的；企业的利润是社会对企业的回报，是第二位的。 服务是利润的源泉。XX人时时刻刻将顾客满意放在首位，“顾客永远是对的”，有了这种心态和这样的意识，我们就会无微不至，不厌其烦的做好自己本职的工作，也就是敬业乐业，服务中所出现的一切问题都会迎刃而解。服务好了，才留得住客人，才会招揽到更多的客源，有客人了自然就有了利润！ 牺牲利润来提高企业品牌知名度，不但可以谱写企业的历史，最终可以获得更多的利润；牺牲企业知名度而赚取利润，就永远没有企业的历史。3、关于社会贡献： 调动员工积极性的最有效手段，不应是利润指标而是对社会的贡献。 XX通过良好的服务、优质的菜品及温馨舒适的就餐环境，为广大消费者提供物质和精神生活上的享受，满足人民群众日益增长的物质文化需要。通过诚信经营，孜孜不倦的追求卓越，为合作伙伴创造价值，为更多的人创造就业机会，为社会创造财富。 只有帮助顾客成功，帮助员工成功，企业才会成功。五、XX的“四个提倡”： 提倡刻苦学习的风气，提倡敢讲实话的精神，提倡表里如一的品质，提倡追求完美的作风。六、XX的“三讲”： 讲效率，讲水准，讲成果。 “三讲”的实质是要求“快的工作节奏、高的工作质量、实的工作业绩”。七、XX经理人的基本标准： 责任心 + 质量观XX的管理人员要有恒志，不见异思迁，不追名逐利、不斤斤计较，应当做事业型的经理人，将个人的事业目标同XX的事业有机的结合在一起。对自己的负责，对自己所从事的事业负责。质量是企业的生命，是品牌的基础，XX经理人在工作中必须时刻关注两个质量，把提升菜品质量和服务质量作为首要任务来抓，同时两个质量也是对经理人工作业绩考核的重要指标。八、XX的质量理念：产品质量不是100分就是0分。“零缺陷”的质量管理原则，是XX要真正实现“中国韩式烧烤第一品牌”的根本所在。九、XX的服务理念：“客人就是家里人”检验服务好坏的唯一标准是顾客满意，我们在工作岗位上的每一天，应尽最大努力、想尽各种办法满足顾客的需求，并且超越顾客需求。要把每一次顾客投诉视做改善服务的机会。我们要不断创新，从服务语言上、服务细节中处处体现亲切、体贴的服务理念。十、XX的管理观点：要求别人做得到，自己首先要做到。说了就要做到，做不到的不要说。没有执行力或执行力低的管理比没有管理更可怕能够从熟视无睹的习惯中看出问题便是进步。管理要注重细节，细节管得好，才是成功的管理。以德服人，以理喻人，以情动人，以心交人。任何岗位都必须接受检查和监督。十一、XX的用人观点： 人人是人才，赛马不相马。提供舞台、公平竞争、挖掘潜力、人人发挥。想做事的给个机会，能做事的给个平台，做成事的给副担子。案例：王修奎 我珍惜XX提供的舞台王修奎，现任沈阳恒隆店前厅经理，2010年6月加入公司时仅是一名普通的服务员，他并没有因为从事的是服务行业感到自卑、没有前途，而是认认真真、兢兢业业的做好本职工作，同时他还经常主动帮助身边同事打扫卫生、接待客人，在完成领导临时安排的工作也是又快又好。用他的话说：“我还年轻，有很多力气，多干点没什么！”平凡的话语中透漏着不平凡的精神。王修奎用实际行动感染着周围的同事，感动着来店就餐的顾客，不到3个月的时间，就被公司提升为部长，很快又被提升为前厅经理。有人说：王修奎是以“坐直升飞机的速度”被提拔起来的。可是在坐直升飞机之前他付出了超出别人多倍的努力。任职前厅经理后，王修奎仍然在不断地学习，他把在工作中发现的问题及合理化建议积极的向上级汇报；饭口高峰期，仍然能看见他忙碌的身影：迎宾引位、倒茶水、上菜、撤餐问到他的时候，他总说：“我感觉当经理也没啥牛的，面对顾客，我们都是服务员。”是什么让王修奎有如此作为呢？王修奎说：“在XX不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”十二、XX的连锁观点：连锁最重要的问题就是系统化、标准化、规范化。连锁系统有多么的健全、多么的严格，连锁发展的规模就有多大，速度就有多快。XX的管理人员要破除单店、小店观念，树立现代连锁企业管理意识；破除“能人”观念，树立现代企业团队意识。第四章 店长的角色和岗位职责一、店长的角色每一家分店都是相对独立的经营实体，而这个经营实体如何良性发展，以及何如在商业大潮中竞争，利于不败之地，店长扮演着一个举足轻重的角色。每天面对林林总总、繁杂琐碎的事情，形形色色、五湖四海的顾客，忙忙碌碌、个性飞扬的员工，如何抓住重点，保证分店有序运作，实现经营目标，最大限度提高公司业绩，是每个店长须具备的能力。分店全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人店长的使命不仅仅在于全面落实贯彻公司的营运规划，创造优异的销售业绩，提供良好的菜品和服务，还在于如何领导、布置分店各部门日常工作，最大限度激发员工的积极性，从而创造一个令全体员工心情愉快的工作环境。店长的工作是繁重的，大至对外协调、成本控制、服务及菜品质量，细至员工出勤、店面卫生，店长都必须身体力行，督导落实。店长工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、外联、顾客服务能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专业知识，店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色，可以毫不夸张的说，在这个岗位上成长起来的管理者将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔，因为，这个职位，将无疑把你铸造成一个管理行业中的强者。是XX事业的执行人XX连锁事业的成功需要一大批经理人几年，十几年，几十年坚持不懈的努力奋斗！清楚自己的任务和目标，熟练掌握公司各项管理制度，工作标准，要有抱定青山不放松的精神，带领团队坚定不移的朝着公司既定的目标前进。 天使在想像中，魔鬼在细节中重视所有工作细节。是总部的代表人代表公司总部驻店工作，是总部的驻店代表；代表公司发言,传达公司精神；执行公司下达的各项工作指令；代表公司了解员工思想动态和对工作的建议，并及时反馈至公司。总而言之，分店管理人员代表总部起着传道、执行和民意反馈的作用。是员工的带头人要求员工做到的，自己首先要做到；身先足以示卒，律己足以服人以身作则是最好的榜样教育，店长要成为员工工作学习的榜样；是员工的良师益友。在工作中严格要求自己，最大限度的调动员工工作热情。是顾客的联络人主动对顾客宣传公司各项活动及政策，在顾客面前店长就是一名优秀的服务员，与员工一道为顾客宣传公司的各项活动、政策。主动与顾客交流，收集各类信息；重视顾客给予的所有的中肯意见，不放过每一次改过、完善的机会。是门店的经营者指挥全店员工高效运作，对门店经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时创造最佳的经营效益，并对各项工作作出正确决策。二、店长该做哪些事说该说的话、做该做的事 搞清楚正义是非：向员工宣传企业正面的信息，鼓励员工树立积极向上的心态，不传播小道消息；坚决抵制损害公司利益的行为。搞清楚全局与具体的关系：要按公司要求来执行工作，公司要求做到的，自己要先做到，再要求员工做到。搞清楚轻重缓急：无论做任何事情，都要分清轻重缓急。先做最重要而又紧急的工作，其次做紧急的工作；其它工作也要做好排序，有计划的进行。搞清楚方向和原则：在思想上要与公司保持高度一致，跟上公司快速发展的步伐，不断提高自己综合能力以符合企业发展中对各项工作的要求，不能做与公司发展方向相反的事情。在从事各项工作的时候，不能为了个人目的、利益而违背原则。三、店长的岗位职责各分店实行店长负责制，店长为各分店的最高领导。职位名称：店长直接上级：营运总监直接下级：前厅经理、厨房主管岗位描述：负责所管理分店的服务质量、产品质量、环境卫生、工作纪律、成本费用控制、生产安全，及所管分店公司制度的执行、监督与处罚；对整个店面的经营管理结果负责。岗位职责：（一）宣布与执行公司下达的各项制度和指令（1）定期召开全体员工大会及班前例会，传达公司精神及各项指令政策，监督并领导各部门按公司要求或标准进行工作。（2）负责解释各项规定、制度、营运管理手册的条文。（二）带领团队积极完成各项经营指标，包括营业额指标、利润指标、厨房成本率、毛利率指标。（1）店长根据预定的各项经营指标，结合本店的实际情况，制定出完成本月销售计划的执行计划，包括日营业指标分解、传单发放计划、原物料申购计划、人力资源计划等。（2）积极执行节约政策，做到开源节流，降低消耗，提高企业利润。（3）在公司经营范围内根据市场情况和不同时期的需求，制定相应的促销计划，得到公司批准后执行。（三）店内员工的安排与管理（1）对员工的考勤、仪容仪表、劳动纪律、服务规范、菜品操作的执行情况进行监督与管理；（2）对前厅经理和厨房主管的工作进行监督检查；（3）对员工进行公平公正的工作分配及绩效考核；（4）抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况，时时激励员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让员工具有强烈的责任心和进取心。（5）定期对下属员工进行理念及技能培训，宣讲企业文化及团队合作意识，教授业务技能，使其能够积极、高效、规范的完成工作。（6）协调店内各部门间的人际关系，使员工有一个融洽的工作环境，增强店内员工的凝聚力。（四）监督检查服务和出品质量（1）加强现场督导，营业时间在一线巡视，及时发现和纠正服务、菜品中产生的问题；（2）执行公司制定的服务及出品标准，及时总结菜品质量信息反馈给厨房主管，对因菜品或服务给公司造成不良影响或经济损失的，追查并追究相关责任人，进行赔偿或处罚，对于情节严重问题及时上报总经理。（五）维护店内的清洁卫生，对店内安全管理负责。（1）店内设施完好率的保持；设备故障的修理与更换；冰箱、雪柜、及其他器具用具的维护；（2）保持分店环境卫生，一般按区域安排责任落实到人，由店长检查落实；（3）在营业结束后，店长应对店内的保安人员、消防设施、煤气、电源、水源等环节做最后的核实检查，确保安全工作万无一失。（六）顾客投诉与意见处理（1）每天营业高峰对新老顾客进行现场访谈，了解顾客就餐意见及需求；（2）处理情节较为严重的顾客投诉，在公司规定范围内圆满解决。（3）迅速妥善处理各种突发的意外事件；如停电、火灾、烫伤、摔伤、盗窃等。（七）外联管理（1）与商圈内业户、工作人员及顾客建立良好的关系；（2）参与工商、税务、卫生防疫、环保、消防等政府职能部门的事务处理，并保持良好的互动关系。（八）日常事务（1）坚持做好工作日志，每日晚饭后主持前厅经理、厨房主管碰头会，解决日常经营管理中出现的问题。（2）为公司招聘各岗位所需员工，并物色、培养、培训、储备人才。岗位权利：（一）按程序任免部长以下级别的员工，对前厅经理、部长的任免有建议权；（二）按照员工手册及公司的相关制度对本店员工进行奖惩；（三）审批原物料采购和配送申请计划；（四）有权参与制定分店的营销活动方案。（五）工作原因的招待及行使优惠权；（六）安排直属下级的工作及检查整改本店的全部工作；（七）对分店突发事件可以先处理后汇报。限制权利：（一）人事权限（1）对前厅经理、部长的任免有建议权，最终决定必须由公司审批。（2）会计、核算、出纳、库管、吧台员岗位实行总部委派制，任、免、调动、评估由公司财务部直接负责，店长负责上述岗位的日常行政管理。（3）公司原则上不对部长以下的员工进行人事方面的安排，只针对客观情况提出相关建议。但若分店因人为因素严重损害品牌或造成重大经济损失的，总部将勒令分店进行人事调整。（二） 财务权限：详情参阅财务管理手册（三）原物料的配送管理权限：公司采购部应该遵循市场规律，以质优价廉为原则进行采购配送。为确保菜品质量等关系到品牌和质量的关键原辅料必须强制性配送。（四）日常运营：对于分店的产品价、制作标准、服务操作程序标准等无权进行更改或取消，如有不符合分店实际营运情况的必须上报公司营运副总经理审批。任职资格：1、 大专以上学历，3年以上连锁餐饮、酒店经营、管理经验；2、 认同XX理念，熟悉连锁餐饮经营管理系统；3、 出色的沟通能力和团队建设能力，有亲和力；4、 有很强的执行力，富有激情，能出色完成上级下达的各种指令。5、身体健康、无传染病，精力充沛、能承担较重的工作压力四、明确划分店长、前厅经理及厨房主管之间的分工和责任店长是分店最高责任者店长作为分店最高责任者，是因为店长担负者实现销售和利润目标的责任，同时还要维持服务、菜品及就餐环境质量标准，对主管上级及公司报告人事情况、安全状况、卫生状况及企业资产保全状况。日常工作中负责监督、检查前厅经理和厨房主管的工作质量。前厅经理是分店服务质量的第一负责人前厅经理作为分店服务质量的第一负责人，负责前厅人员调配、组织召开班前例会、服务流程及操作标准的督导，日常服务人员培训、处理顾客投诉等，保证为顾客提供最优质的服务。厨房主管是分店出品质量的第一负责人厨房主管的责任，首先要保证菜品的质量；其次是有效地控制菜品成本，实现菜品毛利率。上述三人之间有必要进行责任分工，彼此充分交流、相互理解、精诚合作，才能把工作做好。五、店长每日工作流程分店每日运营流程时间表序号时间段工作项目备 忘 摘 要19：00-9:30早班打卡考勤、吃早餐整理仪容仪表及工作用具。29:30-9:40早例会点名，分配卫生清扫区域。39：40-11:00开市准备411：00-14:0012:00晚班上岗午市营业514:00-14:30午餐614:30-16:30早班落场休息；晚班值班服务716:30-17:00下午大例会及培训817:00-21:00晚市营业921:00-21:30晚餐1021:3010:30早班下班晚班执台服务及打扫卫生店长每日作息时间：10:30-21:30，早晚营业时间由前厅经理和部长轮流值班； 当前厅经理或部长有一人休息时，店长要参与值班。店长每日工作流程备忘表序号时间段工作项目备 忘 摘 要110:20-10:30打卡、整理仪容仪表，准备上岗仪容仪表自检：发型、面部、手指、衣领、制服、工鞋是否干净、整洁、挺括。名牌是否佩带妥当。（女士需化淡妆。）工作用具是否齐备：笔记本、笔、管理表格等。210:30-11:00上岗，检查各部门开市准备工作，查看前一天营业报表。检查前厅、后厨各岗位开市卫生清扫及餐前准备工作；营业数据分析。311:00-14:00在店内巡视，参与一线营运，与员工共同工作督导前厅经理、厨房主管工作质量；必要时亲自参与接待工作，如迎接客人、餐中服务等；每天至少做三桌顾客访谈，了解客人就餐感受，及时改进工作质量。及时处理客诉及各类突发事件。414:00-14:30午餐514:30-16:30行政事务处理完成总部交办的各项工作；安排员工培训并亲自讲解；与员工谈话，了解员工思想动态；办理外联事务。616:30-17:00参与班前例会传达公司指令；强调店内出现问题及改进办法；激励员工，鼓舞士气。717:00-20:30在店内巡视，参与一线营运，与员工共同工作督导员工工作质量；必要时亲自参与接待工作，如迎接客人、餐中服务等；每天至少做三桌顾客访谈，了解客人就餐感受，及时改进工作质量。及时处理客诉及各类突发事件。820:30-21:00总结当天工作总结一天运营情况，记录工作日志；召集厨房主管、前厅经理总结当天工作，制定问题改进计划并监督执行。921:00-21:30晚餐1021:30下班6、店长每月工作流程备忘表项目标准要求日常工作1、 岗前自检1、 着装、仪容仪表是否符合职业要求。2、 记录本、笔是否准备妥当。2、 审阅昨日的日营业报表1、熟知昨日的经营重要数据，并据此作出相关判断或决策。3、 对各部门营业前准备工作的巡视1、查阅今日预订客人情况，以便做好针对性安排。2、查阅前厅营业日记簿。3、主要针对前厅、厨房的准备工作检查是否达标，有无疏漏。4、分店整个的营业环境卫生是否达到既定标准。5、抽查服务员对菜品的价格、介绍等是否熟记在心。4、 营业高峰期的现场巡视1、观察服务或菜品是否达到既定的标准，处理或记录出现的问题。2、对熟客、常客的问候及重要客人的安排接待。5、 对各部门工作的协调1、根据现场经营状况督促各部门的人员区域分配更加高效、合理。2、协调各部门之间的工作关系，使经营管理活动更为顺畅。6、 对分店各区域的卫生巡检1、进行卫生巡检，并及时督导改正，进行相应的表扬或惩处。2、对于卫生工作不合格的，查明原因并及时知会部门负责人。7、 对直接下属的工作检查和指导1、针对下属的工作计划、工作部署进行抽样性检查或指导。2、检查下属是否按照标准流程开展工作，必要时对其方式方法进行指导。8、 对计划内事务的有效督导1、将预定计划内的工作合理部署，并落实到人。2、检查并督导下属是否有效执行已安排部署的工作。3、与员工谈话，了解员工思想动态。9、 离店前工作总结1、记录需跟进的事情是否已完成或已有效部署给相关人员，做好工作日志。2、有否需要自己亲自恭送的客人还未离去。3、召开前厅经理和厨房主管碰头会，总结当天工作情况。每周工作1、 每周的卫生检查1、参与并主持前厅每周的卫生大扫除检查。2、参与并主持厨房每周的卫生大扫除检查。2、 每周的安全检查1、参与并主持前厅部每周的安全大检查。2、参与并主持厨房每周的安全大检查。3、 每周培训工作的检查1、检查培训计划的实施情况和实施效果。2、检查培训后的实际应用效果和相关考核情况。4、 每周能耗工作的检查1、审核每周能耗报表。2、根据报表数据做好相关的控制管理工作。5、 每周服务质量检查1、检查每周客人意见统计表和退菜记录。专专项工作1、 对原材料市场的考察1、组织相关人员到所在城市的农贸批发市场进行原材料品种、质量、价格的调查。2、对所调查的结果进行书面记录，并据此对现有供货商进行评估考核。2、 对同行业竞争对手的考察了解1、组织相关人员到所在城市同行业竞争对手处进行实地考察。2、了解竞争对手的产品结构、市场定位、风味特色、整体环境氛围、管理状况、营业状况、营销策略等方面，作好相关的书面记录。3、 对营销工作的调查研讨1、调查了解所在商圈的消费习惯、消费趋势、消费心理。2、调查了解同行业竞争对手的开展的营销活动和其促销手段。3、对本店的消费者进行相关信息的反馈搜集、整理、分析。4、预先做好近期的节日、公益日的归类和分析。5、综上所述，因地制宜地制订适合本店的营销计划，报总部审批。4、 对菜品研发的研讨1、了解竞争对手的产品结构、市场定位、风味特色、市场欢迎度。2、了解本店消费者的偏好、习惯。3、组织相关人员进行新菜品的研发、调试、推广。5、对下属的评估考核1、评估考核采用类似垂直领导的方式，层层考核。在考核过程中，做到一视同仁、公正公开。2、评估考核的具体办法参见分店各岗位检查考核标准。总结类工作1、 每月对供货商的评估协调1、向供货商提供关于当月供货问题的书面记录，协调并解决相关事宜。2、对供货商进行甄选或更换，须上报总部。2、 每月对分店经营现状的总结分析1、根据财务部提供的当月财务报表，对各项数据进行详实的分析。2、与上月和去年同期相比较之间产生的差异，分析原因以便于作出相关调整或决策。3、根据当月的经营状况，归纳并比较各项数据的合理性和平衡性，分析原因以便于作出相关调整或决策。4、对下月营业指标进行分解，制定完成指标的可行性计划。3、 每月对管理现状的总结分析1、参照各管理标准对当月的管理成效进行定性、定量的分析和评估。2、总结成绩和管理漏洞或矛盾，找出主要因素并拟订解决方案。3、比较差异并找出主要因素以便于调整或决策。4、 每月对成本控制的总结1、审核当月各项关于成本控制的数据，比较与上月的差异并找出原因。2、根据当月的经营状况，归纳并比较各项数据的合理性和平衡性， 分析原因以便于作出相关调整或决策。会议类工作1、 每天的班前例会1、主持每天下午例会，传达公司政策指令，表扬优秀员工。2、 每天管理碰头会1、每天下班前召集前厅经理、厨房主管总结当天工作情况，部署第二天工作重点和改进计划。3、 每周的管理例会1、每周根据业务情况召集前厅经理、厨师长、会计、出纳、库管、采购（领班、万能工可周期性参加）召开不低于二次的管理例会2、搜集、听取各部门的工作汇报，并于会上做出相应回复或协调3、部署下一步的工作，并提出具体的完成时间和相关要求4、 每月的经营管理例会1、于每月5日召集前厅经理、厨师长、会计、出纳、库管、采购召开月度经营管理例会2、针对上月出现的问题进行分析整理，研讨最佳解决方案和决策3、制定下月的各项目标，并就目标制订和部署各部门工作计划5、 每月的员工大会1、于每月的9日召开员工大会，对上月的经营情况、财务状况、管理状况做概括性的回顾，对各部门的工作作定性评估2、对优秀员工或严重过失员工于会上进行褒奖或批评3、对下月的工作重点进行概括性阐述，鼓舞士气、统一思想工作流程备忘表的使用说明工作流程备忘表是将店长日常一个整班工作中的重要事务点项，根据时间的先后顺序串接而成，便于店长自检或自我提醒。下列表中所列出的点项，只是常规点项，各个分店因其自身的特殊情况，可做适当调整。备忘表所列项目具有高度的时间先后逻辑性，前后对应性和周密性，是店长对本职工作理解深度的直接反映，店长须参照执行。第五章 店长的素质要求素质是指人的思想意识、知识、能力等内在因素和人的形象、语言、行为等外在因素统一起来，综合形成人的品质和素养。作为一家分店全方位的管理者，必须达到公司对店长的素质要求。一、管理人员需具备的素质要求： 问题意识与能力 理性的管理思维 数字意识与能力顾客意识和待客能力要有学习力、执行力和创新精神具有团队精神和优秀的团队管理能力具备领导意识与能力具有扎实的专业知识较好的个人修养事业心和责任感1、事业心和责任感许多人认为，能否在餐饮管理领域获得成功，关键在于对餐饮业务的熟悉，或是过去从事餐饮业的经历和积累的经验，或是接受过高等教育，学的就是餐饮服务专业。这些都是取得成功的要素，但都不是根本因素。管理者成功的根本要素是事业心和责任感，有了事业心和责任感，外行能变内行，经验能较快积累，也有了钻研业务的动力。所以管理人员需具备的素质要求，事业心和责任感是最根本的因素。事业心是成功的关键，高素质的管理人员必须具有强烈的事业心。店长的事业心不仅仅是个人的行为，它和组织和广大员工的命运紧紧联系在一起，因为管理人员在实现个人目标，实现个人理想的同时，要带领整个组织或团队去实现共同的目标，创立共同的事业，让组织中的每个人实现自我价值。为达到目标，我们的管理人员要有持之以恒、坚持到底的精神和韧性，脚踏实地、切切实实做好每件具体的工作；在日复一日、天天如此的业务周期中始终对事业充满信心，满怀憧憬，同时不要浮躁、不急于求成，一步一个脚印的实践自己的理想。有了事业心就会产生责任感。我们的管理人员处于一定的管理岗位、职位上，也就负有管理责任。做好工作靠的就是责任感，有责任感，才能不计较顾客的种种过分要求，才能不计较没有休息日的工作时间，才会处理好和顾客在位置上的强烈反差而一丝不苟的做好工作。同时，具有高度的事业心和责任感，也集中体现为对事业的忠诚和执着。信仰坚定的人，会为了实现目标、追求信仰而自觉地严于律己、谨慎做事，并诲人不倦，自己带头做起。不会因为严格的管理体系而感到限制，因为管理体系所构成的必要管制，正是能够组织全员共同实现统一目标所必须遵守的制度体系和道德体系。有坚定信仰的人，会自动维护法规制度，遵守法规制度。应做到“在其位、为其政”。治理一方，担负一方责任，解决一方问题；负责一个领域，保证一个领域的工作效果和工作业绩。靠工作业绩讲话，靠工作业绩服人。最优秀的人是想方设法完成任务的人，最优秀的人是不达目的誓不罢休的人，最优秀的人是为一个简单而坚定的想法，不断重复，最终使之实现的人，XX各连锁分店的店长应该是最优秀的人。2、具有较好的个人修养律其身正不令而行，其身不正令而不行律是一种管理者的威严形象，体现在遵守公司的规章制度，国家的法律规定，体现在对人对事不掺杂任何利益驱动（情感、物质），做到公平、公正、公开。律是管理人员发挥带头作用、做表率的体现，以身作则、率先示范、持久保持激昂士气和高度的敬业精神，走在前、想在前、做出示范、做出标准，要求别人做到的事，自己首先必须做到。只有这样才能真正意义上具备了管理权和指挥权，员工才会信服、支持。律是一种威严，是一种魅力，也是一种无形的执行力，展示个人特有的管理风格和个人魅力的最好机会。说实话、做实事。能不能实事求是，是思维方式问题；敢不敢实事求是，是思想境界提高问题。勤平凡中孕育着伟大勤动脑（善于思考和总结问题及工作）对于工作中存在的问题，要多想哪里没有做好？为什么没有做好？怎么解决？怎么做才能做得更好？对于经营现状和竞争对手情况，要多想开展怎样的促销活动能够更好的拉动营业？勤沟通（善于与上下级、内外部沟通）多和顾客沟通，听取他们建设性意见和建议；多和商场管理人员沟通，了解最新活动信息；多和上级领导保持思想沟通，更透彻的掌握意图，以便今后更好的开展工作；多与同事及同行沟通，相互勉励，分享成果，达到共同学习提高；多和员工沟通，倾听他们的声音，了解他们的生活、关心他们的成长、做他们的良师益友。勤走动（善于现场管理，注重质量和效果）多在店面各部门、员工宿舍等区域巡视，保证各项工作达到公司标准，及时指出不足，现场解决问题，处理方式和手段要灵活有效；还要给员工做好培训，强化制度化管理意识。严严是爱、松是害，严师出高徒严是作为一店之长对个人、企业、家庭、社会高度负责的体现；严体现在工作中的意识、形象及处理问题的方式方法上；严体现在严明的组织纪律的每一个细节中；严体现在对员工的动态管理中，了解员工的一言一行、脾气性格，对工作、生活的态度，做好相应的引导教育。爱尊重人、爱护人、关心人，以人为本的体现爱体现的是一种责任、一种无私，倡导的是积极、健康、有原则的、可持续的人性关爱。爱体现在生活中，关心员工的衣食住行（特别是员工生病，表现异常及业余文化生活中）。爱体现在向员工灌输积极向上的人生理念，引导员工学会学习、学会发展、规划人生、分析就业形势，增强使命感。学不断学习，才会有不断的进步学习的目的在于不断提高自身业务素质及团队管理水平。有较高的思想水准、理论水准；有较强的认识问题、判断问题和解决问题的能力；同外界谈判、对下属讲话、做指示、处理问题、参加各项活动都应有现代公司职业经理人的水准。学习国家法律法规，及相关专业法律常识知识；学习掌握公司规章制度及行业相关业务知识。学会关心他人，向他人优点学习，学会培养下属综合能力。学会创新、学会发展、学会接受新事物及其他企业先进管理经验。学会工作、学会生活、学会在工作中找到快乐，学会在快乐中找到乐趣，学会用一种积极的人生理念不断激励自己。个人修养还包括：“过硬的人品；谦虚、谨慎、务实、敬业的人格魅力；较强的创新意识。3、具有扎实的专业知识“一个人不懂业务寸步难行”，XX的店长要努力成为韩式餐饮连锁管理领域的“专家”。所谓“专家”，是指能够使餐饮企业不断成长、发展的人。懂经营：把社会潜在财富转化为企业财富；懂组织：通过团队打造、组织运行达到企业利润最大化。懂管理：掌握人、财、物资源的管理技巧。4、领导意识与能力作为分店的全面负责者，店长还应合理安排人力资源，这就要求店长能正确引导全体员工，激发其工作热情，这就是领导职能。店长应具备下列领导能力：解决问题的能力 解决问题首先要发现问题，作为一个经营管理者，要善于发现问题，特别是分店经营管理作为一个整体，对作业流程、各个环节都要丝丝入扣，只要一个环节出问题就会影响整体，所以店长要将各种问题消除于萌芽状态，同时对出现的问题有及时、妥善地解决的能力，并且要从中找出根源，加以改进。 良好的沟通能力 沟通是解决一切问题的最好办法。如果不能有效沟通，那么在提升营业与团队协作方面都会出现问题，最终无法承担店长责任。 店长在传达公司方针、重要举措时可用自己的语言简洁明了的表述，要体现出对员工的关心，这样容易使员工产生信任感，有利于提高他们的工作热情，增强凝聚力。良好的执行能力 作为店长，承担的主要是执行层面的工作。不能迅速、有效地执行公司的统一计划与指令，会对本店的绩效带来很大的影响，最终影响整体绩效。没有执行力或执行力低的管理比没有管理更可怕。丰富的管理经验 对于分店来说，店长的经验非常重要，只有自己有丰富的经验，才能带出好的员工，才能有效提高服务和出品质量，才能知道如何促进销售、如何吸引和留住顾客。 敢于承担责任的勇气敢于承担责任，消除“三不主义”，即“不决断、不客气、不反对。（解释：遇到问题为不承担责任而不决断，抢别人功劳时不客气，对老板的任何话只点头赞同，不认真思考，不反对。）5、具有团队精神和优秀的团队管理能力现代社会已经不是单打独斗的时代，只有依靠团队的力量，以组织的行为，才能取得更大的成功。要竭力支持上级的成功，愉快分享同仁的成功，积极促进下级的成功；要善于创造和谐、充满活力的工作氛围。要能深刻认识到，让自己和团队共同完成工作目标的道理。领导者不能塑造自己是英雄，应努力创造下属当英雄。员工为顾客服务，管理者为员工服务；一线为客人服务，公司为一线服务。6、理性的管理思维系统全面的理性思考理性思考，是指为了提高营业额进行合理的全局性思考。如果把管理认为是严加管束、规范行为，这种想法是非常片面的。让员工遵守企业规章制度是一种规则。如果只从规则来看是不能提高营业额的。只有在团队的气氛很好、服务水平提高的前提下，规则才有意义。还要考虑最低限度的人员配置。因此，店长如何帮助员工提高能力是非常重要的。但是，这仅仅是管理的一个方面，店长还需对分店的其他方面承担责任。因此在考虑提高营业额、确保利益的实现时，就要进行全面理性的思考，要对自己的管理职责有一个全面的系统的理解。要有具体的计划安排经营管理活动都是计划实施评价修正行动的循环过程。店长的工作计划必须要有年度、季度、每月、每周及每天计划。首先，店长须参与制定下一年度营业额和利润的预算，为实现预算，店长要有一个详细的计划。为了有效的实施制定好的计划，有必要对过去的营业业绩作出详细的分析和检讨。其次，计划在实施之前，应该让全体员工有彻底了解，如果员工不能很好的理解，再好的计划书也是没有意义的，所以要激发员工的工作热情，首先要让员工理解有关计划安排是必不可少的；另外，为避免计划在实施过程中出现问题，必须在实施之前统一各部门意见。7、问题意识与能力所谓问题意识，即对现状加以提高、改善的思想意识。简而言之，就是要对现状提出疑问的意识。我们的店长要时刻具备“这样做可以吗？”的问题意识，如果能有这样的自觉意识，就会时刻发现在经营管理中存在的问题。管理者不能只单单依靠自身的能力，还可以请教顾客、询问员工意见，甚至可以参考同行业企业的做法，来弥补自身的不足和缺陷。更重要的一点是，要在发现问题之后，立即将其改善的行动。而且不是单纯的为改善而改善，是要设定明确的改善目标，清楚的和员工表明立场，上下一心，才能达到应有的效果。特别是在列举理由时，不可以将当事的一方完全地压制、否定，这样是得不到员工很好的支持的。所谓改善，并不是完全否定，因为从人的心理角度来说，你越是否定其意见，他越会有抵制反抗的心理，找出要改进的事或人的不足点，有针对性的因势利导，这样才能取得效果。而作为管理者，对于具体的、细琐的、操作上的问题应该交给员工去处理，不用什么事情都绵绵俱到的去吩咐。8、资讯、数据的驾驭能力店长必须培养对数字的感觉在餐饮行业，所有经营管理的结果都最终表现为数字，是否盈利、顾客是否满意等，这些都是以数字即营业额和利润来衡量的。因此店长要根据数据分析来安排所有的管理业务。也许有人感觉上认为用数字作为衡量标准缺乏人情，其实不然，餐饮管理者如果对数字有良好的感觉，时常关注经营数据，经常整理、分析数据，并使之运用到实践中去，将对具体的经营管理工作有很大的帮助。二、店长的五项基本思维原则 外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起； 工作出了问题，从自身找起； 经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。三、店长餐厅内行为规范作为餐厅的最高管理者，店长须按照XX经理人的要求规范自己的行为。1、严格遵守公司各项规章制度，“要求别人做到的，自己首先要做到。”2、必须严格按照公司规定着装，不允许着便装或休闲装上岗。3、严格按照值班经理规定轮流值班。4、每天营业时间要在餐厅内各个环节巡视，营业高峰期要有2小时同员工共同工作（点餐、上菜、清理卫生等）。5、主动向客人行“招呼礼”：目光友好注视对方，稍微低头，问“您好”，并适时与客人沟通。6、与员工或客人沟通时态度要和蔼、语气要温和、要面带微笑。7、除公司活动外，禁止在餐厅内吸烟、饮酒（包括不准陪客人饮酒）。8、营业时间内不得坐在厅内座位上办公、整理文件、谈话（接待客人例外）等。9、严格执行公司招待签单制度，并写明招待内容及批准人。10、营业时间如外出办事，需要向值班经理说明去向及回来时间；如请病事假，须向直接上级请示。11、每天必须表扬一个业绩突出的部下或一件做得好的事。12、详细做好每天的工作日记。第六章 店长日常工作重点一、人力资源管理1、编制管理1）分店岗位的设置及员工编制应遵守定岗定编的原则，分店的岗位名称应符合总部的标准岗位名称。在分店开业前，人力资源部和分店店长共同制订分店员工岗位编制表，设定岗位及确定岗位人数，经试行三个月，报请营运副总经理审批后，即为正式岗位人员编制标准。试行期间分店店长在征求人力资源部经理的同意下，可以对其岗位和人员进行适当调整。2）各店直接工资开支应控制在营业额的12%15%之间，分店工资支出超过标准时，必须经公司总经理特别审批。3）各店的在岗员工人数必须以人力资源部核定的编制名额为准，严禁随意裁员或增员。如因工作需要增减岗位编制的，必须向公司人力资源部申报；经总经理审批后方可执行。涉及新增工作岗位，须由人力资源部拟定该岗位的岗位责任书和工资标准。4）总部派遣到分店的实习管理人员（正常编制外），由分店根据总部的培训计划安排实际工作，作息班次由分店安排，实习效果由所在分店及人力资源部进行考核。5）分店员工的工资由人力资源部根据既定的工资标准和员工考勤状况统一制表，统一核算，经公司财务审核后发放。2、员工录用程序1）分店在编制范围内，可以招聘前厅及厨房除管理岗位（前厅经理、厨房主管、部长）外的各岗位员工。2）员工招聘经过面试、录取和试用三个程序。面试程序：前厅人员初试由前厅经理主持，并在应聘登记表中填写面试意见，初试合格者需由店长复试。厨房人员初试由厨房主管主持，并在应聘登记表中填写面试意见，合格后由店长复试，并汇报公司副总，按技能定岗定薪。如分店招聘名额已满，可由店长面试后通知人力资源部，由公司统筹安排。录用程序：A、复试合格后办理入职手续，应聘者交齐身份证复印件1张、近期免冠彩色一寸照片2张、健康证或交费收据后方可上岗。B、由分店人事文员带领领取员工手册、工服、工牌、行李等物品；C、7天试工期后，将新员工档案交至人力资源部存档。试用A、安排新员工参加在岗入职培训（7天），了解店内环境、人员，掌握基本服务礼节、工作流程等。B、培训合格后进入工作岗位，进入试用期，详细学习岗位技能，经考核合格后即为正式员工。3、排班、考勤与考核管理1）店长应按照岗位说明书的内容安排员工工作。2）分店前厅员工每月享有三天公休，厨房员工每月享有四个半天工作，排班与考勤由前厅经理和厨房主管完成，店长负责审批，保证午时和晚市营业高峰期人力充足。3）分店员工加班由直属上司安排，报店长审批。加班以补休的形式当月结清。分店部长级以上管理人员不可以申请加班。4）员工日常考核是对员工日常工作表现的综合评定，是员工之晋升、晋级评定的重要依据。日常考核由被考核人之直属上级实施，服务员由部长考核，厨师由厨房主管考核。4、工资计算与发放程序1）分店每月2日前须向人力资源部提交报表类：上月员工考勤表上月员工实力情况变化表上月人事变动通知单、奖励/惩罚单、餐具赔偿单2）分店每月8日前须向人力资源部提交报表类： 招商银行“一卡通“卡号3）工资发放及审批方法在职员工工资发放时间为每月16日，提成发放时间为每月最后一天；离职员工工资发放时间为每月16日，提成发放时间为每月最后一天。核算审批程序：人力资源部根据分店员工考勤及奖惩情况制作工资表，交财务部审核无误后以银行卡形式发放。5、离职程序提交书面辞职申请不离职继续留店工作店长面谈做出处理意见离职通知人力资源部填写离职单，交还物品相关人员签字确认结算考勤，退还培训金员工离店离寝员工档案及离职手续保留6个月以上工资发放日结算工资1）员工办理离职手续后，不可进入分店的员工区域及宿舍。2）店长、前厅经理、厨房主管应回总部人力资源部办理离职手续。6、人事档案管理1）人事档案是关于个人历史情况反映的材料，包括：个人经历、基本情况、成长历史；在公司内受奖罚记载；受培训考核及职级晋升情况；日常考核汇总；其他。2）公司为每个员工建立个人档案，入职7天内由各分店保管，试工期过后统一由人力资源部保管。3）员工入店后，本人须填写员工登记表，若出现个人资料的变化，应及时向上级报告，以便得到及时更正。各分店应认真做好员工档案材料的收集、鉴别、整理、保管和利用，为合理发掘人力资源做好基础工作。4）原则上员工档案不得借阅，如确有需要，必须征得人力资源部经理的同意，做好借阅记录，且翻阅时须有档案管理人员在场。借阅时间不得超过30分钟。5）员工离职后，其档案应保留六个月时间，一年后集中登记注销二、行政管理1、公司及分店往来行政公文管理1）行政公文管理的基本原则公司下发公文，实行统一管理、统一格式。对公文中涉及公司机密的内容，必须严守机密，以防泄露。公司所有发文应在行政部存档，有领导指示的，还应附批复件。所有当面收发的纸质文件，一定要有登记、签收手续。若使用电子邮件形式收发公文，发文部门应事先电话通知，以免收文延误，发文部门应使用部门专用邮箱。 店长阅读公文后，应将公文存放至公司统一配发的文件夹中保存，不得随意丢放。2）公司行政公文的发放审批权限规定公司对分店：- 与财务和人事管理相关的公文，由公司总经理签署后发放。- 其他范畴的公文，由公文内容所涉及到的相关部门联署后提交总经理办公会议指定高层人员签署后发放。- 除行政部以外的公司任一部门均不得自行签发到分店的公文，此类操作视为无效操作。公司对外界机构：- 公司部门负责人可以独立签发到外界机构的公文，但自行承担一切责任。- 由公司行政部统筹会签的公文，应加盖公章发放。后附：XX公司公文格式2、保密工作制