系统实施工作说明书模板

XXXX系统项目实施工作说明书（Statement Of Work ）作者：xxxxx （中国）有限公司潍坊分公司创建时间：2012年2月28 日最新更新时间：2012年2月28日版本：签署：xxxxxxxxxx （中国）有限 公司潍坊分公司文档控制修改记录审阅分发日期作者版本修改参考2012-12-28李天乐1 . 0姓名职位编号名称地点目录文档控制 错误!未定义书签。修改记录 错误!未定义书签。审阅错误!未定义书签。分发错误!未定义书签。1 概述 错误!未定义书签。2 项目范围 错误!未定义书签。实施范围 错误!未定义书签。实施主体 错误!未定义书签。实施部门 错误!未定义书签。实施地点 错误!未定义书签。工作时间 错误!未定义书签。实施业务范围 错误!未定义书签。实施模块范围 错误!未定义书签。3 实施服务范围 错误!未定义书签。项目管理 错误!未定义书签。系统管理 错误!未定义书签。业务蓝图 错误!未定义书签。客户化开发服务 （如存在，需说明） 错误!未定义书签。培训服务 错误!未定义书签。数据车专换 错误!未定义书签。上线支持 错误!未定义书签。4 项目计划和交付项 错误!未定义书签。项目总体计划 错误!未定义书签。实施阶段划分 错误!未定义书签。各实施阶段的主要交付项 错误!未定义书签。职责分配 错误!未定义书签。阶段完成 错误!未定义书签。项目完成 错误!未定义书签。5 项目资源计划 错误!未定义书签。6 项目组织和条款 错误!未定义书签。双方组织架构 错误!未定义书签。甲方项目组织与职责 错误!未定义书签。乙方项目组织与职责 错误!未定义书签。7 项目变更控制流程 错误!未定义书签。提出变更 错误!未定义书签。接收方的响应 错误!未定义书签。申请方的认可 错误!未定义书签。变更实施 错误!未定义书签。变更程序流程 错误 !未定义书签。8 主要假定 错误! 未定义书签。项目管理 : 错误!未定义书签。软件及客户化开发 : 错误!未定义书签。数据工作： 错误!未定义书签。测试工作 错误!未定义书签。基础设施： 错误!未定义书签。工作范围： 错误!未定义书签。培训： 错误!未定义书签。9 项目中止和暂停 错误! 未定义书签。项目暂停 错误!未定义书签。项目终止 错误!未定义书签。附录1: XX集团公司ERPH目实施功能范围 错误!未定义书签附录2:未来XX团公司ERPH目客户化开发功能范围 错误!未定义书签1概述本实施工作说明书（Statement Of Work,以下简称“SOW）是潍坊三一物流有限公司（以 下简称“甲方“）和金蝶软件（中国）有限公司 潍坊分公司（以下简称“乙方”）于2012 年2月日签署的金蝶销售合同中实施服务合同（或“集团管理信息化项目合同中 实施服务部分（合同编号：）的附件，旨在界定实施服务明细条款。本工作说明书随主 合同签署同时生效。本工作说明书定义了甲方和乙方在本项目中约定的具体实施范围、任务、资源计划、实施 计划、基本假定和交付项等内容，如与其他协议或约定存在差异，以本SOW准。本SOW1作为项目执行过程控制和管理的指导文件。2项目范围2.1 实施范围甲方为乙方 实施ERP企业信息管理系统，采用的是金蝶系统 EAS版本，产品的版本 是2.2 实施主体本次ERP目实施服务的主体为：潍坊三一物流有限公司、张掖现代、天水胜达、奎屯三一、昆明春石2.3 实施部门本次实施涉及的潍坊三一有限公司的相关部门列示如下：（明确试点、实施主导单位, 推广单位由甲方主导实施）单位名称一级部门名称二级部门名称买她刃式维坊三物流有限 上司物流公司综合管理科推广单位三一物流园推广单位财务科推广单位配送中心推广单位张掖现代综合管理科推广单位销售部推广单位三包服务站推广单位配送中心推广单位财务科推广单位永昌分公司推广单位天水胜达综合管理科试点单位销售部试点单位三包服务站试点单位配送中心试点单位财务科试点单位至电二一综合管理科推广单位销售部推广单位三包服务站推广单位配送中心推广单位财务科推广单位昆明春右综合管理科试点单位销售部试点单位三包服务站试点单位配送中心试点单位财务科试点单位富沃分公司推广单位2.4 实施地点本项目实施地点位于甲方的如下办公地点：潍坊市潍城区水库路潍坊三一物流有限公司办公室。乙方顾问将在上述地点开展实施管理工作。如项目需要，在其他地点工作的甲方员工，需根据项目要求到上述项目实施地点配 合项目实施工作。如果项目需要乙方顾问到上述实施地点之外的其他地点开展实施工作，甲方需要承 担乙方顾问与此相关的差旅及食宿费用， 差旅和食宿费用标准按照乙方公司的差旅 标准或双方商定的差旅标准执行。2.5 工作时间本项目的正常工作时间为 周一至周五的上午9:00-下午18:00,法定节假日正常休息。2.6 实施业务范围在舁 厅P范围1整车业务管理2库存业务3存货核算4应收管理5应付管理6会计核算业务（总账、报表）7固定资产管理2.7 实施模块范围本项目实施模块范围包括 金蝶系统EASK本 下列模块:在舁 厅P模块1基础数据管理2整车业务管理3库存业务管理4存货核算5应收业务管理6应付业务管理7总账8固定资产9整车销售欠款额度控制客户化开发3实施服务范围在项目实施过程中，乙方将为甲方提供以下实施服务。3.1 项目管理乙方提供项目实施过程中的项目管理工作，将派出一位项目经理，与甲方项目经理 共同负责管理整个项目生命周期的进度、各阶段日常事务和项目质量管理。其主要 的工作内容如下：项目实施范围控制项目计划制订和管理项目实施进度管理项目风险的评估、监控和管理项目组成员的调度和工作安排与项目相关的人员和部门的沟通协调工作召开各项会议，向项目团队和甲乙方各级相关人员汇报项目状况处理项目中所遇到的各种问题定义、监控和各阶段交付项，确保交付项的质量管理项目变更负责项目文档的检查与审核3.2 系统管理乙方在本项目实施过程中将向甲方提供 EAS系统版本的系统管理服务，主要服务内容包括：系统管理培训（如甲方购买此项服务）乙方将对甲方的系统管理员进行系统管理的相关培训，使其具有独立进行ERP系统管理的能力。培训将结合项目实施进行，乙方不提供单独的系统管理培训。系统安装乙方将辅导甲方完成项目实施过程中的培训环境、 测试环境和生产环境的安装工 作。系统维护项目实施期间系统数据的管理工作由甲方自行完成，乙方提供必要的协助，指导甲方做好ERP系统的备份、克隆和恢复工作。3.3 业务蓝图在项目实施中，双方项目团队协同工作，共同确认、制订出适合甲方企业特点的业务蓝图，落实到甲方的日常业务运作中：业务需求分析乙方在项目实施初期中将对甲方当前的业务情况做详细的了解，并找出甲方业务需求和业务蓝流程的差异点。业务蓝图设计乙方在对甲方的业务需求进行了详细了解后， 将结合系统功能，并和甲方相关人 员经过充分研讨后，共同制订出合理的业务蓝图，在此业务蓝图基础上指导甲方 关键用户编写业务流程文档，同时对 ERP系统的集成提供相关建议和解决方案。业务蓝图的贯彻和实施甲方和乙方通过系统测试共同验证业务蓝图的可行性，确保其能够适用于甲方的实际运作。通过培训工作，让项目组成员能够充分理解方案和了解未来的业务 运作。通过数据转换，将数据迁移到 ERP系统中，并最终建立一个运作良好的 ERP系统，将业务蓝图应用于甲方的业务运作中。3.4 客户化开发服务如本项目中存在客户化开发内容，乙方会出具的清单和实现功能，由双方项目组共同确认。如甲方不予及时确认，乙方将无法保证业务蓝图的可行性及项目如期完成。乙方提供客户化开发服务依托于双方签署的客户化开发合同和客户化开发工作说明书，具体客户化开发范围见本SOVWJ附录二。3.5 培训服务本次项目实施乙方将为甲方提供如下的培训服务:标准功能培训：以便相关人员掌握产乙方将为甲方项目核心团队和关键用户提供标准功能培训I, 品的基本功能。标准功能培训课程列示如下在舁 厅P培训内容1基础数据管理2库存业务管理3存货核算4应收管理5应付管理6财务会计7固定资产管理8整车管理业务流程培训I:乙方顾问在整个项目实施过程中，在蓝图设计阶段将传授业务流程知识，此项工 作将结合项目实施过程进行，乙方不单独组织业务流程培训。客户化开发培训（如项目需要）乙方顾问在客户化设计和开发阶段将对甲方技术人员进行相应的技术培训 ，使 相关人员具有独立开发和维护系统的能力， 技术开发培训结合项目实施进行，乙 方不提供单独的技术培训。最终用户培训为保证系统的正常运行，必须做好最终用户的培训工作，最终用户培训将由甲方 的关键用户担任讲师，乙方将为关键用户提供必要的支持以便保证培训效果。3.6 数据转换乙方在项目实施过程中将引导和协助甲方将主数据和期初数据引入系统中，乙方主 要负责以下工作：乙方将明确甲方在项目实施过程中需要的数据项，提供相应的数据收集模板。乙方在项目实施过程中，会管理和监控数据的收集情况，推动甲方能够按照项目时间要求提供准确的数据。乙方会提供数据收集的培训，并对甲方的提供的数据做必要的检查， 但不对非乙方原因造成的数据错误负责。乙方在项目实施过程中将制订数据转换策略，用于指导上线切换阶段的数据转换工作。乙方将会按照双方确认的截止日期，协助甲方的对主数据和期初数据余额进行数 据转换针对本次项目实施，数据转换将包括以下的数据项：模块名称描述总帐模块会计科目科目余额期初余额应收模块客户主数据客户未结发票期初余额预收款期初余额应付模块供应商据供应商未结发票期初余额预付款期初余额应付/应收银行账户豆据库存模块物料/产品信息据库存余额期初余额整车模块期初余额固定资产模块主数据对于系统提供导入工具的数据，乙方指导甲方使用系统导入工具完成数据的导入； 对于系统未提供导入工具的数据，由甲方负责手工录入系统。数据准备工作由甲方 完成。3.7 上线支持乙方在系统上线后将提供 一个月的上线支持服务，帮助甲方解决上线后可能出现的 流程和系统问题，并对上线后发现的不合理流程提出优化建议，上线支持服务以第一个月的月末结帐为结束点.4项目计划和交付项4.1项目总体计划注：根据项目情况修改4.2实施阶段划分参照金蝶的项目实施方法论，本项目的实施可划分为以下四个阶段实施阶段工作内容项目定义项目组织机构的建立项目调研，制定实施方案和实施计划 召开项目启动大会、项目宣传动员 中高层领导实施方法论培训项目相关管理制度的制订办公环境准备等项目管理工作软件安装蓝图设计核心用户产品培训建立基础数据管理规范准备基础资料数据，数据完善与校准现有业务流程梳理，分析业务需求与系统的差异客户化开发需求确认（如果有）客户化产品开发（如果有）系统集成测试与功能验证（含可能的并由双方共同确认的客户化开发）未来详细业务蓝图设计/优化与流程模拟系统实现初始化数据准备，数据转换测试；由核心用户完成最终用户培训准备具体上线策略，系统管理与权限设计；相关ERP系统未来管理制度编制岗位操作手册编制建立广品环境导入并校验主数据，导入并校验期初数据；系统初始化，上线切换上线后期支持，业务流程调优上线支持编写上线支持阶段确认报告召开上线支持阶段完成确认大会4.3 各实施阶段的主要交付项项目阶段交付成果项目管理手册 调研报告项目定义项目实施计划 实施调研工作计划表 项目实施调研报告项目管理规范项目实施计划蓝图设计核心小组成员培训方案基础资料管理规范数据收集模板客户化开发需求说明书（可选）客户化开发部分测试确认报告（可选）业务蓝图系统实现最终用户培训方案岗位用户操作手册系统初始化上线方案投入使用的产品环境上线支持客户化开发部分上线完成确认单（可选）实施工作总结4.4 职责分配甲乙双方的职责描述如下:P：主要负责S：协助任务类型服务/任务职责分配甲方乙方项目管理项目管理SP历史系统停用（如有）P项目实施产品功能培训SP 业务需求调研SP需求差异分析SP 1业务流程优化SP客户化评估和设计P客户化开发测试SP系统集成测试P数据收集和转换策略制订SP数据收集、清理和校验PS最终用户培训PS数据批量导入P数据手工录入P最终用户接受测试 P .S产品环境的建立和设置PS交付成果项目管理手册SP调研报告SP项目实施计划SP项目管理规范1 SP项目实施计划SP核心小组成员培训方案SP基础资料管理规范PS数据收集模板SP客户化开发业务需求文档PS新业务蓝图SP岗位用户操作手册PS最终用户培训方案PS系统初始化上线方案SP4.5 阶段完成该阶段的交付项全部完成，则该阶段实施工作完成，双方签署阶段实施工作完成确 认单。4.6 项目完成所有阶段工作完成确认单签署完毕，则项目完成，本项目实施工作结束5项目资源计划（以下为示例，请依项目情况评估拟定）角色项目定义蓝图设计系统实现上线支持总人天数阶段人大数项目总监232项目经理5354525项目质量控制532供应链模块顾问15554530供应链模块顾问2财务模块顾问15709030制造模块顾问5554515开发项目经理23103客户化开发顾问5305010合计人大数6项目组织和条款6.1 双方组织架构为保证本项成功实施，双方需要成立专门项目组织，组织架构如下:6.2 甲方项目组织与职责角色主要职责项目领导小组项目实施领导小组是项目的最高决策机构；对项目实施的整体策略、计划和方案给出指导性意见和建议；定期对项目的工作质量进行监督；与乙方方项目领导小组进行阶段性沟通与协调；对实施过程中出现的各种问题给予指导性解决意见和建议，对实施所需要的资源给予保证；定期接受项目经理对于项目进程汇报；项目经理作为甲方项目的负责人，负责项目的全面实施督导和项目进 度过程控制；主要工作包括：整个项目实施方案制定、项目进度的控制、 与乙方方沟通、下属分公司资源的协调、工作指导等；项目实施小组负责项目及实施小组范围内的项目实施工作；按实施合同、实施方案界定的工作范围、实施计划开展实施 工作，服从项目经理的工作封匕与乙方方项目经理及顾问 协调与沟通，保证项目实施工作的正常开展； 负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认； 负责与乙方方顾问确认各模块初始化及日常操作流程；6.3 乙方项目组织与职责角色主要职责项目领导小组项目实施领导小组是项目的最高决策机构；对项目实施的整体策略、计划和方案给出指导性意见和建 议；定期对项目的工作质量进行监督；与甲方高层及项目经理进行阶段性沟通与协调；对实施过程中出现的各种问题给予指导性解决意见和建议，并对实施所需要的资源给予保障；定期接受项目经理对项目进程的汇报；批准涉及合同和费用变更的项目变更请求；项目经理作为乙方项目的负责人，负责项目的全面实施督导和项目 进度过程控制；主要包括：整个项目实施方案制定、项目进度的控制、甲 方沟通、公司资源的协调、工作指导等；实施顾问负责项目的具体实施工作；按实施合同、实施方案界定的工作范围、实施计划开展实 施工作，服从项目经理的工作封匕与甲方项目经理协调 与沟通，保证项目实施工作的正常开展；负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认；负责提供与甲方确认的金蝶软件各模块初始化及日常操作 流程指导性文件及操作注意事项说明书，并提交双方项目 经理审核；技术支持负责产品功能、BUG可题的跟踪处理； 产品配套的网络、硬件技术问题沟通与协商；负责后续的运维服务；开发顾问（如有）负责开发合同、实施方案界定的工作范围中客户化开发需 求的实现工作，服从项目经理的工作安排，保证项目客户 化开发工作的正常开展负责客户化开发过程中各种开发文档的提供、 整理与确认；7项目变更控制流程在项目的实施过程中，任何一方要想更改由双方事先确认并计划好的服务内容，可以向对方提交一份“项目变更请求表“ （PROJECT CHANGE REQUES不简称PCR 。,详细说明想 要做出的更改。可能的变更包括实施范围的更改、实施周期的更改、实施方案的更改等。双 方将对所需的更改服务提供附加收费估算及项目进度、交付成果的调整建议；所有的变更请求均应报双方项目领导小组审批，仅当与之相关的所有技术及商务事宜同时得到双方项目领 导小组的批准后，有关的项目变更才可执行：项目变更请求（PCR是协商变更的工具。PCR必须描述变更、变更的根本原因 和变更对项目的影响。甲方、乙方任何一方都有权利提出 PCR请求方的项目经理应复核建议的变更，并确定是否将该请求提交给对方。7.1 提出变更提出变更需首先填写PCR PCR1由申请方项目经理交给对方项目经理。接收方项目经理将 就PCR勺技术可靠性以及对整个项目的影响作出评估。 经接收方项目经理同意的PCRI提交 项目领导小组批准备案，未被批准的 PCRI退还给申请方项目经理。任何双方项目经理不 能解决的争议将提交项目领导小组审议。7.2 接收方的响应接收方项目经理将在接到PCR勺三个工作日内确认收讫，并说明分析PCR做出相应的项目 变更建议书（PROJECCHANGEROPOSA以下简称PCP所需的时间。如果乙方是接收方， 乙方可对PC/析报告以及PC进行收费并以书面形式告知甲方收费标准， 乙方将于甲方同 意收费标准后三十天或双方协定的时间内，对 PCR4行分析研究并做相应的PCPPC解就PC和所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明：基本变更一文件的增改和删除软件设计-（客户化开发部，如果有）程序编码的增加、修改和删除 测试项目-测试计划、测试和重新测试的修改系统性能-确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要培训-培训计划、课程准备及教材其他材料-列出所有其它材料人员需求-确认增加其他人员的必要性进度-项目进展情况、交付件的进展速度和协议的终止日期可能的费用7.3 申请方的认可申请方项目经理需对PCR!行书面确认。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。在申请方项目经理确认后，如果修改涉及项目合同或费用，还需由项目领导小组 批准。批准后的PCPW以“项目变更建议书”的形式列为本工作说明书的协议，同时取 代前期的任何相冲突的协议。7.4 变更实施双方将根据经确认批准的PCP新调整项目计划，并进行任务分配。双方将根据新的项目计划履行各自的责任。7.5 变更程序流程甲方或乙方一方以书面形式提出 PCR将PCRI交对方（或项目领导小组）作技术可行性评定乙方以书面形式给出PCP的准备时间和所需费用甲方项目经理组织讨论乙方提出的时间和费用以及是否批准PCR乙方做出PCW确认所需费用和进度双方（或项目领导小组）讨论PCP并提出实施建议申请方对PCPfg出认可项目领导小组批准对合同进行修改（如果需要的话）实施PCP8主要假定为保证项目的成功实施，本so处基于如下假设前提，以下前提的变更将可能影响项目的实 施计划与服务价格。8.1 项目管理：在项目实施中采用金蝶的方法论体系，甲方需认可该方法并且能够按照该实施策 略执行双方项目小组成员能够服从项目工作计划安排， 在整个项目实施期间能够按照资 源计划从事本项目工作；任何可能影响项目计划的第三方因素（非乙方）应由甲方控制和管理，由乙方提供 的第三方服务和产品除外；项目实施的成功在很大程度上取决于用户的配合， 能够及时的解决企业在实施项 目中出现的问题，原则上，对于这些问题，乙方顾问提出建议性方案，甲方应该 在48小时内作出最终确认，对于一些较难解决的问题，则由双方共同商定解决 的时间安排；乙方能够按时提交有关文档，如无质量问题，甲方在规定的5个工作日内给予明 确答复，如逾期未答复，视同确认；甲方应明确签字代表以及签字代表的授权人， 以保证项目能够按照工作计划顺利 进行；8.2 软件及客户化开发实施过程将尽量采用标准功能来满足业务需求，以减少客户化开发；在蓝图设计阶段将提供客户化开发的培训，甲方的开发人员将在乙方开发顾问的指导下负责报表制作、表单和客户化程序的开发工作；对于系统接口的开发，甲方的开发人员要参与乙方系统内的开发， 但甲方原有系 统的开发和改进将由甲方的技术人员负责；8.3 数据工作：甲方能够按照项目工作计划的要求，及时提供实施项目实施所要求的各种业务数 据信息并满足整个项目的进度的要求；乙方项目组顾问负责提出实施的数据迁移策略和计划， 乙方假设甲方将负责源数 据的准备、整理、转换及负责数据的准确性并符合系统导入要求的格式，并且指 导甲方组开展准确性的验证；由于数据准确性导致上线不成功的，甲方将承担再次上线造成额外工作量的费用 增加。8.4 测试工作实施顾问负责提供测试计划，甲方按要求负责准备测试的流程、 测试数据。在顾 问团队的协同下，甲方将审阅所有测试资料，以使测试准确进行；甲方人员将在实施顾问的指导下准备测试资料、执行测试、以及测试分析，并提 交项目测试报告；8.5 基础设施：甲方将为项目组在现场的工作提供合适的办公条件， 在项目进行期间，乙方项目 组的工作人员将在甲方安排的办公室办公。这些应该包含：安静的工作空间，开 发用的机器，外部电话线，及为完成本项目必要的办公室设备，办公室文具、 纸 张和其它资源。乙方项目组将不需要为办公场地支付任何费用；项目开始后两周内，我们建议系统服务器配置的计划，我们将审察甲方的开发和 测试服务器的配置是否符合要求，并且确定生产服务器的安装时间；甲方将按项目要求及时准备项目需要的服务器设施；甲方的工作人员将对数据中心的日常运营负责。 这包括每天服务器的备份，网络 和防火墙，第三方厂商的产品和各服务器的运行维护等；由于甲方负责的基础设施没有按时到位，以及基础设施的故障造成项目进度延期，甲方将承担相关延期费用。8.6 工作范围:本项目实施将严格遵循本SO惭界定的工作范围，任何增加、增强或修改将通过 变更控制流程作为变更请求处理；由于项目实施中甲方组织结构、业务模式的调整，从而影响到甲方已确认的系统设计和项目实施计划，责任不由乙方承担，甲方需要支付实施的额外费用；培训：甲方须与乙方项目组一起制订培训计划和安排培训课程，派遣甲方员工进行必要的培训和与项目组一起工作；甲方应确保实施组的关键用户具备基本的计算机应用能力；在蓝图规划阶段开始之前，甲方核心项目组成员应接受相关的金蝶产品知识的培 训。金蝶采用“培训培训者”的方式进行培训9项目中止和暂停9.1 项目暂停项目暂停是指由于各种原因，项目需暂时停止，并且在未来有预期的时间内，项目将重新 起动。项目暂停指令必须由项目领导小组发出，在项目领导小组发出项目暂停指令之前， 项目工作还需要按原计划进行。如果项目复工时，需要保留原来的顾问团队，则保留顾问 团队的成本将由甲方承担。否则，乙方将不承诺复工时的项目团队为原来的顾问团队，并 且，乙方有权利要求组织团队所需要的时间段。该时间段由双方进行友好协商。对于项目 复工，组织团队时间最长不得超过6周。9.2 项目终止项目终止必须由项目领导小组决定。在项目领导小组发出项目终止指令之前，项目工作还 需要按原计划正常进行。在项目终止指令发出之后，由乙方项目经理领导，甲方项目经理 协助，完成项目终止计划。此终止计划内必须包括终止费用类型及金额。项目终止计划执行完毕前的所有费用，将由甲方承担。 如果对于项目终止计划以及费用有任何争议，由项 目领导小组商定。附录1: XX集团公司ER项目实施功能范围序号模块子模块应用功能点应用功能范围科目1基础数据管理物料编码管 理物料编码编制管理 物料编码的权限管理 物料编码属性维护管理 物料编码状态控制 物料编码类别管理制订合理的物料编码管理流程，通过系统功能和流程设置，有效的提升物料编码的管理，减少和杜绝重码的发生。集团统一编码，按需分发、授权给相关用户组或个人通过物料编码状态控制功能，实现物料不同阶段不同特性的有效控制提供物料属性管理，完整的记录物料的库存、成本、计划采购和销售等方面的属性。可按照物料的不同属性将物料分为不同的类别，按照不同的物料类别查看物料的的各种报表支持物料批量信息的导入。4库存业务管理库存管理采购入库采购退货 销售出库 销售退货 库存调拨移库 库存盘盈盘节 存货核算提供采购入库的数量、成本进行核算，可对采购票到票未到情况及费用、附加 费等进行成本综合核算。对采购退货中的退料数量、成本金额进行核算。提供对库存转移引发的库存数量、成本金额进行核算。对库存中物料、产品的废损、盈亏进行数量、成本金额核算。提供从原材料到半成品产品成的数量、成本金额的核算。提供库存管理的常用报表。如入库出库汇总、明细表、呆滞料管理表、库龄表 等。内部交易管 理内部单位移库 存货核算提供内部销售、借调引发的数量、成本金额的核算管理功能6财务会计总账凭证处理 账表查询 损益结转 月末结帐通过凭证业务的处理，直接反应公司财务核算业务的基础数据。提供对最初业务即凭证的处理，能查询出最基本业务数据的汇总、明细。从而完成公司的整体核算。通过损益的结转，完成公司多币种核算的需要。提供月末的结帐，按财务规范的期间，反应出公司在期间段内的经营核算情况。报表管理报表定义 管理报表模板定义 报表公式设置通过报表的定义，可根据公司经营特点，自由定义管理报表。多角度多维度进 行财务数据及经营数据分析、统计。通过自定义取数公式，达成报表的自动取数。报表自动取数应收管理应收款管理收款管理应收款核销管理 应收票据业务管理 应收款帐龄管理进行应收账款的管理。进行已收账款的管理。对应收及已经收账款数据的核对功能，准确管理应收帐务的帐龄期限。进行应收票据业务的处理。应付管理应付款管理付款管理应付款核销管理应付票据业务管理进行付收账款的管理。进行已付账款的管理。对应付及已经付账款数据的核对功能。进行应付票据业务的处理。存货核算应付票据业务管理可进行企业物料、产品等的出、入、调、损、废、盈、亏的核算管理。7资产管理固定资产卡片业务处理 卡片折旧管理通过卡片的新增、变更、报废、专卖、借调等业务的处理，反映出企业的固定 资产在经营过程中的增减情况。通过固定资产的折旧管理，精确的发应企业资产在经营过程中的使用情况。整车管理整车米购、整车销售、整车库存管理、整车核算